王靜

摘 要：在全球經(jīng)濟一體化的進程中，企業(yè)文化日益成為企業(yè)打造核心競爭力，提升市場競爭優(yōu)勢，實現(xiàn)可持續(xù)發(fā)展的重要途徑。當前國內(nèi)很多企業(yè)負責(zé)人對企業(yè)文化的認識還僅停留在企業(yè)文化策劃方面，將其視為一種時髦，很少將之納入管理范疇，企業(yè)文化與實際工作還存在“兩張皮”現(xiàn)象。本文通過分析豐田汽車公司企業(yè)文化與人力資源管理有機融合途徑，擬為國內(nèi)企業(yè)文化建設(shè)提供可能的參考和借鑒。

關(guān)鍵詞：人力資源管理；企業(yè)文化建設(shè)；豐田汽車公司

實踐證明，企業(yè)文化必須與人力資源管理有機融合，依托“人力資源是第一資源”這一落腳點，凸顯“以人為本”的本質(zhì)屬性，注重員工的全面發(fā)展，引導(dǎo)員工把個人奮斗目標融于企業(yè)整體目標之中，實現(xiàn)人力資源管理效率的最大化，才能為企業(yè)的可持續(xù)發(fā)展提供不竭動力。

一、企業(yè)文化與人力資源管理具有同一性

在當前經(jīng)濟全球化加速發(fā)展的背景下，企業(yè)文化和人力資源管理關(guān)系日趨緊密。從人力資源管理與企業(yè)文化的最終目標來看，兩者都為了最大程度地發(fā)揮企業(yè)人力資源的主觀能動性與積極性，具有“你中有我，我中有你”的同一性關(guān)系。

一方面，人力資源管理為企業(yè)文化提供了支撐保障。首先，人力資源管理對企業(yè)文化起倡導(dǎo)作用。人才是企業(yè)真正的核心競爭資源，只有把人力資源提升為人才資源，才能促進人才成長。否則“以人為本”的理念勢必變成一句空話，企業(yè)文化建設(shè)也就無從談起。另一方面，人力資源管理為企業(yè)文化提供制度支撐。人力資源管理制度作為企業(yè)文化的載體，是企業(yè)文化建設(shè)和執(zhí)行的可靠保障，任何形式的企業(yè)文化都離不開制度的承載和支撐，否則企業(yè)文化必將與實際工作嚴重脫節(jié)。只有加強人力資源管理建設(shè)，建立健全人力資源管理體系，才能不斷提高人力資源管理水平，充分激發(fā)員工積極性和創(chuàng)造性，產(chǎn)生強烈的榮譽感和使命感，從而推動企業(yè)文化不斷走向成熟。

另一方面，企業(yè)文化為人力資源管理營造了人文氛圍。一是從構(gòu)成企業(yè)文化的核心要素來看，企業(yè)價值觀念、經(jīng)營思想、群體意識及行為規(guī)范都涉及人力資源管理范疇。企業(yè)文化決定著人力資源管理的思想、方式和手段，“以人為本”的企業(yè)文化必然要求構(gòu)建與之相適應(yīng)人力資源管理體系。這說明企業(yè)文化與人力資源管理相互滲透、相輔相成、相得益彰。二是從企業(yè)員工對企業(yè)文化認同感來看，優(yōu)秀的企業(yè)文化能充分調(diào)動發(fā)揮員工主觀能動性與積極性，提升人力資源管理效率。在經(jīng)濟全球化的背景下，企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略的調(diào)整勢必要求實施企業(yè)文化整合，以此協(xié)調(diào)人力資源管理中存在的矛盾沖突，使員工置身于良好的人際環(huán)境和工作氛圍之中，進一步提升工作激情和工作效率，形成強大的向心力和凝聚力。

二、企業(yè)文化與人力資源管理的有機融合：豐田汽車公司案列分析

豐田汽車公司產(chǎn)品范圍涉及汽車、鋼鐵、機床、電子、紡織機械、纖維織品、家庭日用品、化工、建筑機械及建筑業(yè)等，是世界第三大汽車制造公司，居2015年《財富》世界全球500強排行榜第9位，營業(yè)收入額2477億美元，利潤198億美元。其成功經(jīng)驗，在于積集人才，善用能人，并通過素質(zhì)培養(yǎng)，潛移默化導(dǎo)入企業(yè)價值觀念，形成良好的公司文化。

第一，重視職業(yè)培訓(xùn)和繼續(xù)教育。人力資源管理部門對新員工有計劃實施企業(yè)教育，讓其分階段學(xué)習(xí)，并依次升級接受更高層次的教育，形成人才蓄水池，培養(yǎng)出一支高水平的技術(shù)團隊。

第二，開展非正式教育。即以非正式和不固定形式，開展人與人之間的各種活動，培養(yǎng)相互信賴的人際關(guān)系。①內(nèi)部團體活動。員工可利用業(yè)余時間參加各種團體聚會，近距離相互溝通，相互啟發(fā)。公司對聚會活動不插手不限制，并專門建造了體育館、集會大廳、會議室、小房間等設(shè)施，供參與者自由使用。職工個人繳交會費，采取輪換制互選領(lǐng)導(dǎo)人，每人都有皆有機會擔任領(lǐng)導(dǎo)。②個人接觸運動。公司為新員工確定一位專職前輩，任職期間一般為6個月。專職前輩采用“師帶徒”方式，對新員工在工作和生活上事宜以及人際關(guān)系、上下級關(guān)系，給以悉心指導(dǎo)和協(xié)調(diào)，使其盡快熟悉新環(huán)境。③故鄉(xiāng)通信機制。班組長每月輪流給新職工家人寄信。新員工入職第一個月，由組織寫信，寄小組照片，寄豐田報刊，通過溝通親情，著力為新員工創(chuàng)造富有吸引力的工作環(huán)境。

從表面上看，豐田的生產(chǎn)體系、企業(yè)管理和企業(yè)文化很簡單，但其核心在于永不止步的學(xué)習(xí)能力。員工認真思考問題，主動為用戶著想，積極踐行企業(yè)價值觀，賦予了豐田公司生機勃勃的企業(yè)文化源泉。豐田公司“以人為本”的企業(yè)文化與人力資源管理有機結(jié)合，創(chuàng)造了豐田公司的工業(yè)奇跡。

三、經(jīng)驗借鑒和啟示

豐田汽車公司企業(yè)文化與人力資源管理相結(jié)合的成功范例，值得我們認真借鑒。筆者認為，要推動企業(yè)文化與人力資源管理有機融合，把企業(yè)文化的核心內(nèi)容貫輸?shù)絾T工的思想之中，表現(xiàn)在其行為上，使優(yōu)秀人才“招得來、留得住、用得好”。

首先，要將企業(yè)的價值觀念與用人標準相結(jié)合。要根據(jù)企業(yè)文化要求，對招聘對象做好標準設(shè)置，并認真分析招聘對象的性格特點及價值觀念，優(yōu)選對企業(yè)文化認同感強的人員。

其次，要將企業(yè)文化的要求貫穿于企業(yè)培訓(xùn)之中。要改變以往的生搬硬套的模式，要創(chuàng)新培訓(xùn)方式，如通過非正式活動、非正式團體、管理游戲、管理競賽等形式，開展企業(yè)文化宣貫工作，將企業(yè)價值觀念傳達給員工，成為行為規(guī)范。

再次，要將企業(yè)文化的要求融入員工的考評工作之中。要扭轉(zhuǎn)以往單純以業(yè)績指標為主的評價標準。在考核體系內(nèi)，要將企業(yè)文化建設(shè)和踐行企業(yè)價值觀的成效列入考核指標，以此強化員工對企業(yè)價值觀的認同感，從而建立起順應(yīng)市場競爭的企業(yè)文化獨特優(yōu)勢。

四、結(jié)束語

企業(yè)文化與人力資源管理互相依賴，互相依存，是不可分割的整體。人力資源管理要靠企業(yè)文化來指導(dǎo)，才能實現(xiàn)“以人為本”的初衷，順利實施企業(yè)人才戰(zhàn)略；人力資源管理豐富了企業(yè)文化內(nèi)涵，為企業(yè)文化建設(shè)提供支撐和保障。企業(yè)文化與人力資源互相促進，互相發(fā)展，相互協(xié)調(diào)，為企業(yè)可持續(xù)發(fā)展奠定堅實基石。