張家俊

【摘要】當(dāng)前的經(jīng)濟(jì)危機(jī)下,全球的制造業(yè)企業(yè)都面臨著前所未有的挑戰(zhàn)。如何迅速擺脫困境,度過危機(jī)是企業(yè)家們共同關(guān)注的課題。在現(xiàn)實(shí)嚴(yán)峻的今天,深入了解和研究豐田的全要素創(chuàng)新管理模式,對(duì)我國(guó)制造業(yè)企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)力的全面提升有著重大意義。

【關(guān)鍵詞】全要素創(chuàng)新管理模式 豐田汽車公司 經(jīng)濟(jì)危機(jī) 制造業(yè)

一、豐田的全要素創(chuàng)新管理模式分析

1、戰(zhàn)略創(chuàng)新

在豐田的初創(chuàng)階段,主要是進(jìn)行技術(shù)和資金的積累,整個(gè)初創(chuàng)階段公司發(fā)展緩慢。第二次世界大戰(zhàn)以后豐田公司曾一度面臨破產(chǎn),這個(gè)時(shí)候公司的戰(zhàn)略目標(biāo)是重振旗鼓。豐田制定了重建計(jì)劃,幾經(jīng)投資,1959年建成了擁有當(dāng)時(shí)最新設(shè)備的,日本第一個(gè)大批量生產(chǎn)小轎車的專業(yè)廠——元町工廠。60年代豐田加快了發(fā)展步伐,多次進(jìn)行了大量的設(shè)備投資,1966—1970年設(shè)備投資總和達(dá)3114億日元,先后建成了四個(gè)現(xiàn)代化轎車廠和汽車部件廠,同時(shí),在美國(guó)的汽車技術(shù)專家和管理專家的指導(dǎo)下,通過引進(jìn)歐美技術(shù),很快掌握了先進(jìn)的汽車生產(chǎn)和管理技術(shù),并根據(jù)日本民族的特點(diǎn),創(chuàng)造了著名的豐田生產(chǎn)管理模式,大大提高了工廠生產(chǎn)效率。

20世紀(jì)70年代開始,豐田進(jìn)入飛速發(fā)展的黃金期。從70年到80年代初,是豐田的質(zhì)量效益發(fā)展階段。在這一階段,豐田的戰(zhàn)略目標(biāo)定位在爭(zhēng)奪日本國(guó)內(nèi)第一。1971—1978年,豐田接連進(jìn)行了幾次更大規(guī)模的設(shè)備投資,總額達(dá)7304億日元。1972—1976年,僅僅四年時(shí)間就生產(chǎn)了1000萬輛汽車,平均年產(chǎn)汽車達(dá)200多萬輛,在日本的11家大公司中,豐田公司的產(chǎn)量和銷售總量連年穩(wěn)居首位。而其獲取的利潤(rùn)總額,多年來在日本前50家大公司中,大多占據(jù)首位。截至1977年6月份,純利額達(dá)1167億日元,創(chuàng)造了“日本企業(yè)決算史上的最好成績(jī)”。1978年6月起,豐田公司就已成為日本企業(yè)史上空前的“無債經(jīng)營(yíng)”企業(yè)。

進(jìn)入20世紀(jì)80年代,豐田汽車公司意識(shí)到像以前那樣在日本國(guó)內(nèi)自我成長(zhǎng)已無法滿足公司的發(fā)展要求及市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)的壓力。為此,公司制定了全面走向世界的國(guó)際戰(zhàn)略。1984年,豐田與美國(guó)通用的合資公司NUMMI在美國(guó)建成投產(chǎn),標(biāo)志著豐田公司實(shí)施當(dāng)?shù)匮芯块_發(fā)設(shè)計(jì)生產(chǎn)的國(guó)際化戰(zhàn)略的開始。1995年,為避免日美汽車貿(mào)易談判接近破裂的邊緣所帶來的制裁,豐田實(shí)施“新型國(guó)際商業(yè)計(jì)劃”,以提高美國(guó)生產(chǎn)比率,同時(shí)提高零部件等的當(dāng)?shù)夭少?gòu)率。經(jīng)過努力,達(dá)到了北美自由貿(mào)易協(xié)定所規(guī)定的當(dāng)?shù)夭少?gòu)率?！靶滦蛧?guó)際商業(yè)計(jì)劃”促進(jìn)豐田加入了國(guó)際企業(yè)行列,隨后豐田加速在歐洲以及東南亞建立獨(dú)資或合資企業(yè),并將汽車研發(fā)中心合建在當(dāng)?shù)?。截?005年底,豐田在25個(gè)國(guó)家和地區(qū)建立了48個(gè)國(guó)外生產(chǎn)網(wǎng)點(diǎn),在全球范圍內(nèi)開展汽車業(yè)務(wù)。此外,豐田通過160多個(gè)進(jìn)口代理商和批發(fā)商,在全球140多個(gè)國(guó)家進(jìn)行銷售。

2、技術(shù)創(chuàng)新

豐田新產(chǎn)品開發(fā)系統(tǒng)是以三個(gè)汽車開發(fā)中心為基礎(chǔ),每個(gè)都有6—10名首席工程師,每人負(fù)責(zé)一個(gè)車型,每個(gè)汽車開發(fā)中心負(fù)責(zé)一類車型。豐田衛(wèi)星式結(jié)構(gòu)的新產(chǎn)品開發(fā)兼顧了技術(shù)開發(fā)和項(xiàng)目管理。材料研究開發(fā)和樣車生產(chǎn)是在汽車開發(fā)中心內(nèi)部進(jìn)行的,但是組成單獨(dú)部門,各有一名經(jīng)理主管。技術(shù)管理部掌握資源分配,工程管理部負(fù)責(zé)收集和派送有關(guān)汽車設(shè)計(jì)的技術(shù)信息,并在聯(lián)系海外技術(shù)中心方面發(fā)揮作用。設(shè)計(jì)一部分靠自己的研究開發(fā),另一部分靠合作設(shè)計(jì)。知識(shí)產(chǎn)權(quán)部負(fù)責(zé)專利的保護(hù)和應(yīng)用。零部件和系統(tǒng)開發(fā)中心給了新產(chǎn)品開發(fā)以強(qiáng)有力的支持。工程師的專長(zhǎng)包括發(fā)動(dòng)機(jī)和離合器部件、電子部件、電子系統(tǒng)和半導(dǎo)體器件。這正是零部件和系統(tǒng)最需要提高開發(fā)的領(lǐng)域。它與三個(gè)汽車開發(fā)中心同在一個(gè)地方,但它是獨(dú)立工作的,而又與這三個(gè)中心有緊密的聯(lián)系。

3、市場(chǎng)創(chuàng)新

在豐田的規(guī)?；l(fā)展階段,豐田成立了汽車銷售公司,建成了汽車修配學(xué)校,實(shí)施的是產(chǎn)銷分離,以銷定產(chǎn)的市場(chǎng)策略。進(jìn)入質(zhì)量效益發(fā)展階段,豐田進(jìn)一步確定了“用戶第一、銷售第二、制造第三”的銷售方針。

1991年日本泡沫經(jīng)濟(jì)開始崩潰,經(jīng)濟(jì)景氣指數(shù)急速下滑,經(jīng)濟(jì)活動(dòng)全體處于低潮。豐田也到處彌漫著“大企業(yè)病”。1996年,豐田汽車的國(guó)內(nèi)銷售市場(chǎng)占有率下降到39.8%,到1999年也沒能恢復(fù),究其原因,是沒能開發(fā)出年輕人喜愛的汽車。為此,豐田實(shí)施針對(duì)年輕人用車的開發(fā)計(jì)劃。2000年1月,針對(duì)女性的南瓜馬車為原型的“will”投放市場(chǎng)。同年4月,宣揚(yáng)年輕男性精悍風(fēng)格的“will VC”在東京汽車展亮相。與此同時(shí),豐田汽車會(huì)館于1999年3月開館,讓顧客體驗(yàn)游戲模擬試駕,盛況空前,85%都是年輕人。結(jié)果豐田顧客中20—30歲的比率從1998年的32%上升到2000年的39%,女性比率更是從36%上升到47%。另外,為了提高豐田汽車在歐洲的品牌形象,豐田參加了世界一級(jí)方程式汽車錦標(biāo)賽,2000年3月,首次參加就獲得第6名,給世界各路車手留下深刻印象,同時(shí)通過電視媒體,向全世界推廣豐田汽車品牌。

4、組織創(chuàng)新

在開發(fā)新車型之初,先由東富士技術(shù)中心的研究和高級(jí)開發(fā)技術(shù)部、零部件和系統(tǒng)開發(fā)中心、生產(chǎn)計(jì)劃部、設(shè)計(jì)部和辦公室、營(yíng)銷組和生產(chǎn)工程組等方面共同進(jìn)行廣泛深入討論。這個(gè)研討會(huì)的結(jié)果便是一份開發(fā)建議書,首席工程師再將它進(jìn)一步深入寫成設(shè)計(jì)書,然后呈送高層管理的生產(chǎn)計(jì)劃委員會(huì)。如果高層管理批準(zhǔn)了,這個(gè)計(jì)劃書就最后確定,然后首席工程師再據(jù)此擬定好開發(fā)指導(dǎo)書,由他或者一位副手交由有關(guān)的汽車開發(fā)中心,這是今后新車開發(fā)程序的基礎(chǔ)。在新車開發(fā)過程中的每一步驟得到的結(jié)果都會(huì)不斷反饋給首席工程師,據(jù)此他會(huì)對(duì)開發(fā)指導(dǎo)書做相應(yīng)修改,一旦原型養(yǎng)車測(cè)試和評(píng)估滿意了,就向生產(chǎn)工程部送交投產(chǎn)申請(qǐng),由于不停的雙邊討論,后者早已做好了生產(chǎn)準(zhǔn)備,當(dāng)兩輪試生產(chǎn)順利完成,就開始大規(guī)模生產(chǎn)。

5、制度創(chuàng)新

豐田在招收新職工時(shí),將考核重點(diǎn)放在“人品”上,重視面試,為了使人盡其才,豐田特別重視通過教育來造就人才。有通過工作來提高業(yè)務(wù)能力的教育和業(yè)余教育,以及發(fā)揮職工個(gè)人上進(jìn)心的教育,也有為了增進(jìn)公司內(nèi)部人與人之間感情的非正式教育。另外,職員每升一級(jí)都要進(jìn)行與各自崗位相應(yīng)的進(jìn)修。

為了使員工從整體戰(zhàn)略上認(rèn)識(shí)企業(yè),并掌握多種技能,根據(jù)人力資源部的規(guī)定,10年之內(nèi)每人都要變換崗位,經(jīng)理每3年變換,工程師則是每5年變換,新招募來的工程師在培訓(xùn)期的前三個(gè)月要到生產(chǎn)廠的生產(chǎn)線工作。

為了鼓勵(lì)員工創(chuàng)新,早在上世紀(jì)50年代,豐田就實(shí)施了一項(xiàng)被稱為“動(dòng)腦筋創(chuàng)新”的建議制度。公司設(shè)立了動(dòng)腦筋創(chuàng)新委員會(huì),制定了建議規(guī)章、獎(jiǎng)勵(lì)辦法等。然后在各車間設(shè)置建議箱,成立“動(dòng)腦筋創(chuàng)新”小組,組長(zhǎng)對(duì)提建議的員工進(jìn)行有計(jì)劃的幫助,使員工可以自由、輕松、愉快地提出建議;在各部門則分別設(shè)立建議委員會(huì),把鼓勵(lì)提建議的方針貫徹到公司的各個(gè)角落。

6、文化創(chuàng)新

(1)為了明天隨時(shí)做好準(zhǔn)備是豐田員工行動(dòng)的價(jià)值判斷標(biāo)準(zhǔn)。豐田所追求的不僅僅是為了“保持不敗”而進(jìn)行的作業(yè)改善,而是為了“贏取勝利”而進(jìn)行的非常規(guī)性活動(dòng)。豐田提倡員工向高目標(biāo)挑戰(zhàn),鼓勵(lì)成功且容忍失敗,并以此作為員工的評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn),逐漸形成了一種被企業(yè)全員所接受的價(jià)值觀。

(2)“首先,干起來”是豐田智慧的源泉。豐田鼓勵(lì)員工首先去干干看,去試試看,在嘗試中,在混亂中突發(fā)靈感,解決問題,實(shí)現(xiàn)創(chuàng)新。

(3)以人為本,最大限度地尊重人的思考能力,發(fā)揮個(gè)人的創(chuàng)造能力。豐田提倡員工自主管理,在工作中給予員工充分的自由度,鼓勵(lì)員工自己思考,自己發(fā)現(xiàn)問題,解決問題,因此豐田生產(chǎn)方式的參與者們又被稱為“科學(xué)者集團(tuán)”。

(4)提倡“伙伴集團(tuán)”和“自主研討會(huì)”,即注重全方位,多途徑的無拘束的非正式溝通。通過“伙伴集團(tuán)”使來自不同部門的志同道合、趣味相投的員工自然而然地經(jīng)常聚在一起,交流信息和思想。通過參加“自主研討會(huì)”,和同事一起思考,一起交談,共同提案,使員工養(yǎng)成了自我思考的習(xí)慣,涌現(xiàn)出了一大批變革型的領(lǐng)導(dǎo)人才,并且使不易被外界察覺的豐田特有的思考方法在不知不覺中生成、共有、進(jìn)化。

7、管理創(chuàng)新

“看板管理”是豐田生產(chǎn)方式的核心方法,隨著時(shí)代的變化,傳統(tǒng)的利用黑板記錄對(duì)零部件廠家的訂貨指示的“看板”向使用IT技術(shù)的數(shù)字化信息轉(zhuǎn)變,1992年,豐田公司推行“電子看板”,大大減輕了電裝公司分類作業(yè)的負(fù)擔(dān),工作效率提高了5%以上。但豐田生產(chǎn)線仍然保留原來的卡片式看板,“不把壞的產(chǎn)品流到下一環(huán)節(jié)”。在行政部門和生產(chǎn)部門等開展了“眼睛看得見的管理”。

二、豐田全要素創(chuàng)新管理的啟示

豐田生產(chǎn)方式以零缺陷、高品質(zhì)、高可靠性聞名于世,豐田將不接受不良品、不制造不良品、不流出不良品作為產(chǎn)品制造流程中的核心理念,最終將不良品解決在工序中。對(duì)于生產(chǎn)線而言,下道工序就是上道工序的用戶。如何從顧客需求出發(fā),對(duì)研發(fā)過程、制造過程、交付過程等全過程進(jìn)行質(zhì)量保證,如何在質(zhì)量管理中引人全員參與、預(yù)防為主、避免事后把關(guān)的質(zhì)量管理理念和方法,如何通過持續(xù)改進(jìn)產(chǎn)品品質(zhì),提升產(chǎn)品實(shí)物質(zhì)量水平等等,都是豐田管理的內(nèi)容。而創(chuàng)新是豐田模式的核心,進(jìn)行持續(xù)不斷的全要素創(chuàng)新是豐田無數(shù)次擺脫危機(jī),持續(xù)發(fā)展壯大的根本。這些理念對(duì)“中國(guó)制造”來說,至關(guān)重要。

通過上述對(duì)豐田全要素創(chuàng)新管理模式的分析,本文認(rèn)為對(duì)于危機(jī)下的我國(guó)制造業(yè)而言,可以得到以下啟示。一是企業(yè)要?jiǎng)?chuàng)建界面友好,協(xié)同運(yùn)作的創(chuàng)新信息網(wǎng)絡(luò),使得創(chuàng)新信息能及時(shí)、有效傳遞和共享,這是全要素實(shí)施的基礎(chǔ)和保障。二是企業(yè)要以技術(shù)創(chuàng)新為中心、戰(zhàn)略創(chuàng)新為方向、組織創(chuàng)新為保障、市場(chǎng)創(chuàng)新為途徑、制度創(chuàng)新為動(dòng)力、文化創(chuàng)新為先導(dǎo)、協(xié)同創(chuàng)新為手段,實(shí)現(xiàn)技術(shù)與非技術(shù)協(xié)同創(chuàng)新,達(dá)到企業(yè)整體創(chuàng)新最優(yōu),提高企業(yè)的效益。三是企業(yè)可以通過員工培訓(xùn)、崗位輪換、專利申請(qǐng)等制度創(chuàng)新形式,鼓勵(lì)每個(gè)員工創(chuàng)新。四是掌握專有技術(shù)、有權(quán)威、有領(lǐng)導(dǎo)能力的領(lǐng)導(dǎo)在創(chuàng)新中起主導(dǎo)作用,領(lǐng)導(dǎo)是實(shí)施全要素創(chuàng)新管理的關(guān)鍵。五是企業(yè)與外部的創(chuàng)新源要保持密切聯(lián)系,及時(shí)、便捷和經(jīng)濟(jì)地獲取外部的最新科技知識(shí)和市場(chǎng)信息,降低創(chuàng)新風(fēng)險(xiǎn),提高創(chuàng)新效率。六是采用召開內(nèi)部和公開會(huì)議等形式使各種創(chuàng)新不斷相互交流,以便各種創(chuàng)新協(xié)同;提倡人人、處處、時(shí)時(shí)創(chuàng)新的企業(yè)文化,樹立人人爭(zhēng)創(chuàng)新,事事要?jiǎng)?chuàng)新的氛圍。

【參考文獻(xiàn)】

[1] 若山富士雄、杉本忠明著,畢世鴻譯:豐田一兆日元利潤(rùn)的經(jīng)營(yíng)哲學(xué)[M].云南人民出版社,2004.

[2] 哈里森(Harryson S)著,華宏慈等譯:日本的技術(shù)與創(chuàng)新管理—從尋求技術(shù)訣竅到尋求合作者[M].北京大學(xué)出版社,2004.

[3] 黃文、成波、柴寶亭:豐田管理模式全集[M].武漢大學(xué)出版社,2007.

[4] 詹姆斯·P·沃麥克、丹尼爾·T·瓊斯:精益思想[M].商務(wù)印書館,2006.

(責(zé)任編輯:張瓊芳)