何魯

【摘 要】高盛集團是全球投資銀行界的領(lǐng)頭羊，其組織文化已經(jīng)成為各大投資銀行和國內(nèi)證券公司學(xué)習(xí)的模板。以團隊合作為核心的組織文化將高盛員工團結(jié)起來，使組織績效不斷提高。本文對高盛組織文化及其維系過程進行了細致分析。

【關(guān)鍵詞】高盛集團；組織文化；團隊合作；創(chuàng)新

1、引言

組織文化是指組織成員間共有的一套意義共享的體系，它使組織獨具特色，區(qū)別于其他組織。組織文化主要包括創(chuàng)新與冒險、注意細節(jié)、結(jié)果取向、人際取向、團隊取向、進取心、穩(wěn)定性等七個方面[1]。高盛集團在成立之初就形成了團隊合作的組織文化，之后發(fā)展過程中不斷有新的元素融入到高盛組織文化中。20世紀80年代初，懷特黑德制訂了14條“高盛經(jīng)營原則”，這些原則成為高盛發(fā)展、創(chuàng)新的指導(dǎo)思想。至此，高盛形成了較為成熟的組織文化，實質(zhì)是對員工高度的信任解放了生產(chǎn)力。

2、高盛組織文化

企業(yè)文化一方面凸顯了公司的個性化特點，加強了凝聚力，另一方面也形成了獨特的客戶基礎(chǔ)，很有些“物以類聚、人以群分”的味道，客戶往往與公司有著相同的宗教、文化背景[2]。高盛集團的組織文化與其核心價值觀——客戶至上、團隊合作、注重長遠利益是相互協(xié)調(diào)的。高盛重視培養(yǎng)人才，憑借多元化的員工迎接以下種種挑戰(zhàn)：代表著多元文化的全球客戶群體，24小時全天候運轉(zhuǎn)的市場，以及需要非常規(guī)解決方案的新型金融問題[3]。在高盛從來不要說“我”而只能說“我們”，如果不能夠凈化自我的本位思想或是不能同別人協(xié)調(diào)工作，那就意味著該被辭退了[4]。高盛希望員工對自己的定位是一個貢獻者而不是僅僅作為雇員，鼓勵員工不斷創(chuàng)新業(yè)務(wù)，追求“長遠上的貪婪”。

2.1 創(chuàng)新VS穩(wěn)健

由一個小小家族企業(yè)發(fā)展成行業(yè)巨擘的過程中，高盛鼓勵員工進行業(yè)務(wù)創(chuàng)新，根據(jù)變化的市場需求開發(fā)金融產(chǎn)品和服務(wù)。公司發(fā)展初期，高盛在高盛交易公司和賓州中鐵項目中得到慘痛教訓(xùn)，由此形成一套有效的風(fēng)險評估制度。在高盛，每一個項目都會被仔細評估并實現(xiàn)風(fēng)險可控。穩(wěn)健的企業(yè)文化源自高盛創(chuàng)立之初。20世紀70年代，利維和懷特黑德引入了創(chuàng)新文化。穩(wěn)健的創(chuàng)新是公司的最愛。

2.2 團隊取向

團隊精神是高盛文化的核心。高盛將個人對財富、聲譽的貪婪與野心成功轉(zhuǎn)化成了真正的團隊前進的動力。這種精神讓公司員工間產(chǎn)生了一種家族式的感情，將賺錢的動機和家庭互助互利、同興同衰的價值觀結(jié)合在一起。團隊精神讓高盛不像別的公司那樣縱容個人，即便是華爾街最優(yōu)秀的個人[5]。約翰？懷特黑德一再強調(diào)“在高盛只有‘我們，沒有‘我”。高盛注重組織績效，能否融入公司之中是關(guān)鍵。強大的團隊意識使員工流動率很低，有利于培養(yǎng)并維持客戶關(guān)系。很少有人離開高盛而去別的公司從事類似的工作[6]。懷特黒德強調(diào)團隊的價值，他認為團隊合作將獲得比個人更高的績效。如果10個人的團隊出去承攬業(yè)務(wù)，而他們每一個的生產(chǎn)力只有高管的20%，那么他們的績效將是高管獨自承攬業(yè)務(wù)績效的兩倍。這個策略非常有效，后來強調(diào)并依賴團隊合作成為高盛組織文化的核心之一。

2.3 進取心

高盛鼓勵員工在工作中投入更多的精力，努力營造一種團隊合作的輕松愉快氛圍。員工在工作中表現(xiàn)得更好不僅是為了高薪酬，更是為了得到團隊成員的尊重和認同。這種內(nèi)在的激勵機制使員工以最飽滿的熱情投入工作。簡潔高效、積極進取是高盛所提倡的傳統(tǒng)之一。強調(diào)進取心并將其轉(zhuǎn)化為公司文化的是格斯.利維。他是一個精力充沛的強勢領(lǐng)導(dǎo)者，討厭浪費時間和不確定性，簡潔明確是他的做事風(fēng)格。他說：“我們精神百倍的上班，熱衷于搶著做業(yè)務(wù)并得到快樂。我想讓高盛在每個員工心中僅次于他的妻子和家庭，是緊隨其后第二位?！彼⒅匦?，在給其他人施壓的同時也給自己施加更大的壓力。在他的領(lǐng)導(dǎo)下，積極進取、高效工作成為高盛組織文化的一部分。

3、組織文化維系

組織文化是高盛的靈魂。在高盛130多年緊跟市場需求的發(fā)展過程中，各種有利的文化元素被引入到高盛組織文化中，而一系列制度則保證了公司文化的傳承性。

3.1 薪酬制度

高盛不向任何員工保證未來的薪酬，也不按交易員賺取的利潤給他們提成。懷特黑德很早就意識到利益分配可能會帶來內(nèi)部不和。他在薪酬方面建立了一套雙贏的辦法。他鼓勵員工在團隊這個密集型組織內(nèi)高效的工作。每次交易完成后，一份內(nèi)部報告會詳細評估每個團隊成員的貢獻，每個人也可以看到其他人的貢獻。員工對獲得認同和尊重的重視有時甚至超過了多金錢的關(guān)注。與其他投行關(guān)注交易量和交易金額不同，高盛投行部門員工薪金的一半取決于團隊中其他人對某人對提高團隊績效的貢獻的評價，這使每個員工考慮如何將團體運轉(zhuǎn)得更好。

3.2 多元化員工招聘

“多元化是我們能夠為客戶提供卓越服務(wù)以及為股東謀取最大回報的核心要素。它在支持和加強公司文化的同時，也提升了我們作為業(yè)內(nèi)外最佳雇主的聲譽?！备呤EO勞爾德？貝蘭克梵說[7]。員工的多元化不僅有利于更好地解決問題、提高創(chuàng)造力、改善與客戶交往的能力，而且還能為公司帶來商機。高盛認為一流公司必須擁有一流的員工，而這些員工必須從范圍最廣的申請者中挑選。只有利用各類員工的才能和判斷力才能最好地為客戶利益服務(wù)。懷特黑德曾多次帶人去哈佛商學(xué)院招聘員工。高盛也鼓勵招聘競爭對手最優(yōu)秀的人才，認為招聘競爭對手最優(yōu)秀的人才往往比失去某個交易更為重要。高素質(zhì)的員工保證了高盛文化能得到很好地傳承和發(fā)展。

3.3 員工培訓(xùn)計劃

為了給全球不同需求的客戶提供做好的服務(wù)，高盛有著為客戶提供全天候優(yōu)質(zhì)服務(wù)的工作團隊。高盛強調(diào)為每個工作崗位找到最佳人選，并培養(yǎng)員工的團隊意識。懷特黑德認為高盛獨特的文化是其成長和成功的關(guān)鍵所在，要在多元化的員工中成功傳遞其企業(yè)文化。他擬定了《我們的業(yè)務(wù)原則》發(fā)給員工和他們的家人。高盛每年的年報都會提及這些業(yè)務(wù)原則，多年以來這些原則都被堅持下來并成為員工的精神支柱。這些原則不僅是宏觀戰(zhàn)略，還為具體的經(jīng)營方案提供指導(dǎo)。在大量的培訓(xùn)和和實習(xí)中，這些員工逐漸了解高盛的組織文化和公司歷史上膾炙人口的經(jīng)典案例。高盛要求員工接受其核心企業(yè)價值觀并在接下來的工作中踐行這些原則。對于高盛來說，員工的專業(yè)技能不是最重要的，融入公司、認同并實踐高盛的組織文化才是高盛不斷發(fā)展壯大的最大推力。

4、結(jié)語

在高盛發(fā)展歷程中，企業(yè)文化的內(nèi)涵不斷豐富。格斯利維將積極、敬業(yè)引入公司文化，懷特黑德確立了團隊合作的核心價值觀。傳承性的的組織文化讓高盛擁有了一股不斷開拓發(fā)展的巨大推力。

【參考文獻】

[1][4][6]查爾斯.埃利斯.高盛帝國.北京：中信出版社，2010

[2]馬廣奇：美國投資銀行的組織形式、治理結(jié)構(gòu)與激勵約束機制[EB/OL].法律快車，2010.http：//www.lawtime.cn/info/gongsi/touziyinxing/2010072343210.html

[3][7]高盛中國官網(wǎng)，多元化與包容性[EB/OL].

http：//www.goldmansachs.com/china/our-firm/about-us/diversity-and-inclusion/index.html

[5]管理學(xué)家：高盛的企業(yè)文化：抵制華爾街的明星制[EB/OL].新浪網(wǎng)，2009.

http：//finance.sina.com.cn/leadership/mqywh/20090518/15486240539.shtml