陳　娟

摘 要：人力資源的充分利用是企業(yè)發(fā)展的重中之重，調(diào)動員工的積極性是企業(yè)發(fā)展中的關(guān)鍵問題。本文從現(xiàn)在存在的一些主要激勵方式和方法入手，找出傳統(tǒng)管理中激勵員工面臨的問題，并分析原因，從而找到解決方法及應(yīng)該注意的要點。

關(guān)鍵詞：激勵 管理 運用

一個組織要發(fā)展，必須要有好的管理，因為只有好的管理才能有效的組織并充分利用人力資源、物力資源和財力資源。組織的發(fā)展和活力在一定程度上由物力資源和財力資源決定的，但在更大程度上是由人力資源決定。如何使人力資源得到充分利用呢？這就需要建立一個有效的激勵機制。

一、激勵是企業(yè)管理中常用而且行之有效的方法

激勵，是指通過滿足人的需要，激發(fā)人的積極性的一種方式。在實際工作中，管理者總是會運用各種各樣的激勵方式，以達到鼓舞士氣，聚合人心的目的，為了最終實現(xiàn)團隊的目標。激勵方式總體來說有兩種：一種是精神激勵，一種是物質(zhì)激勵；這兩種方式各有其優(yōu)點，需根據(jù)不同的對象選擇不同的激勵方式才能取得最佳效果。以下列舉幾種激勵方式：

金錢激勵：物質(zhì)需要始終是人類的第一需要，是人們從事一切社會活動的基本動因。所以，物質(zhì)激勵仍是激勵的主要形式。以金錢為激勵為手段的主要方式有：

（一）、以漲工資的形式激勵員工。企業(yè)可以通過各種方式提供適當?shù)慕?jīng)濟補償來提高員工對工作的滿意度。

（二）、以發(fā)獎金的形式激勵員工。企業(yè)不僅可以根據(jù)員工的表現(xiàn)來漲工資，還可以根據(jù)員工的表現(xiàn)來發(fā)獎金。

（三）、以贈發(fā)普通股的形式激勵員工。這種形式的補償措施目前主要用于公司高層管理者。

目標激勵：目標激勵就是確定適當?shù)哪繕?，誘發(fā)人的動機和行為，以達到調(diào)動人積極性的目的。管理者就是要將每個人內(nèi)心深處的這種或隱或現(xiàn)的目標挖掘出來，引導和幫助他們努力實現(xiàn)目標。當每個人的目標強烈和迫切地需要實現(xiàn)時，他們就會對企業(yè)的發(fā)展產(chǎn)生熱切的關(guān)注，對工作產(chǎn)生強大的責任感。

尊重激勵：尊重激勵是一種基本激勵方式。尊重是加速員工自信力爆發(fā)的催化劑，上下級之間的相互尊重是一種強大的精神力量，它有助于企業(yè)員工之間的和諧，有助于企業(yè)團隊精神和凝聚力的形成。

參與激勵：現(xiàn)代人力資源管理的實踐經(jīng)驗和研究表明，現(xiàn)代員工都有參與管理的要求和愿望，通過參與，形成職工對企業(yè)的歸屬感、認同感，可以進一步滿足自尊和自我實現(xiàn)的需要。

以參與為激勵手段的主要方式有：工作擴大制。是給員工分配更多的工作來增加員工的責任。采用工作擴大制不僅能夠激勵員工，還能減少公司的經(jīng)營費用；工作輪換制。是員工可以定期地輪換工作任務(wù)。工作輪換不僅可以減少員工對工作的厭倦，也可以使員工為其他工作做好準備；權(quán)利下放和參與式管理。權(quán)利下放會激勵那些有了更多權(quán)利就會更滿意的員工。同時，與不直接從事具體任務(wù)的主管相比，員工對所從事的工作能更好的做決定；開放式管理。這種管理是讓員工知道其對公司的貢獻，使他們能夠定期地評價自己的工作表現(xiàn)。這樣就能鼓勵員工像公司的所有者一樣能動地去做決定及處理任務(wù)。

工作激勵：工作本身具有激勵力量。為了更好地發(fā)揮員工工作積極性，管理者要考慮如何才能使工作本身更有內(nèi)在意義和挑戰(zhàn)性，給職工一種自我實現(xiàn)感。

培訓和發(fā)展機會激勵：采取等級證書學習、進高校深造、出國培訓等激勵措施，通過這種培訓充實他們的知識，培養(yǎng)他們的能力，給他們提供進一步發(fā)展的機會，滿足他們自我實現(xiàn)的需要。

榮譽和提升激勵：榮譽是眾人或組織對個體或群體的崇高評價，是滿足人們自尊需要，激發(fā)人們奮力進取的重要手段。對于一些工作表現(xiàn)比較突出、具有代表性的先進員工，給予必要的榮譽獎勵，是很好的精神激勵方法。榮譽激勵成本低廉，但效果很好。

負激勵：激勵并不全是鼓勵，它也包括許多負激勵措施，如淘汰激勵、罰款、降職和開除激勵。按照激勵中的強化理論，激勵可采用處罰方式，即利用帶有強制性、威脅性的控制技術(shù)，如批評、降級、罰款、降薪、淘汰等來創(chuàng)造一種令人不快或帶有壓力的條件，以否定某些不符合要求的行為。

二、傳統(tǒng)管理中激勵員工面臨的問題及原因

在管理活動中，激勵員工的目的就是為了調(diào)動員工的積極性，使其高效完成企業(yè)下達的各項任務(wù)。傳統(tǒng)的激勵方法表現(xiàn)出高度的同一性和單調(diào)性，面臨著不可回避的問題：

第一、加薪的激勵效果差異較大，且邊際激勵效果趨小，并最終受成本約束控制

差異較大表現(xiàn)在增加同等數(shù)額薪酬對于不同層級，不同收入水平的員工產(chǎn)生的激勵效果有很大的差異，對部分員工有較大的激勵，對另一部分員工收效甚微。而且從整體趨勢來看，單位薪酬增加產(chǎn)生的激勵效果是下降的，呈現(xiàn)出邊際激勵效果遞減的趨勢，常常只能保持一段時間，之后復(fù)然。此外，增加薪酬的激勵方式最終受到成本的約束控制，企業(yè)不可能無限度地給員工增加薪酬。

第二、升職只對部分員工有效，且升職數(shù)量和空間有限。

不是所有的員工都對升職有強烈的欲望。只有對權(quán)利有強烈渴求的人才會被升職所激勵。此外，升職的數(shù)量和空間有限，不能使全部有升職欲望的人都能滿足和被激勵，如何做出取舍和妥善的安排，使選中者被激勵的同時，落選者也不致于因心懷怨氣而使績效下降，這是管理者面臨的問題。

傳統(tǒng)激勵方法逐漸失效的原因有：

第一，員工的價值觀總體上發(fā)生了變化。隨著經(jīng)濟發(fā)展和人們生活水平的提高，員工的價值觀也發(fā)生著顯著的變化，如加薪升職雖然還是重要的激勵因素，但是自我價值實現(xiàn)，工作環(huán)境氛圍，休閑時間，福利保障等也日益成為員工關(guān)注的重點，這在一定程度上影響了傳統(tǒng)的激勵方式的效果。員工的價值觀總體上表現(xiàn)出多元化的趨勢。

第二，不同年齡員工的價值取向不完全相同。

年齡大的員工：對公司的忠誠度和工作角色的認同感較高，對工作的穩(wěn)定性關(guān)注較高；對薪酬期望相對切合實際；對福利保障需求比較迫切；對工作環(huán)境的要求不是很高。

年輕的員工：對公司的忠誠度較低，更多的認同個人角色而不是工作角色，對工作的穩(wěn)定性關(guān)切度較低；渴望與主管溝通，明確了解主管的要求和工作任務(wù)；需要組織認同其貢獻并給予尊重；對薪酬有較高的期望，對福利保障的關(guān)切度相對較低；重視工作環(huán)境氛圍和生活條件。

第三，不同收入水平的價值關(guān)注點存在差異。

不同收入水平的員工意味著其生理需求和安全需求的滿足程度不同。通常收入水平高的員工，更關(guān)注的是更高層次的需求，其價值關(guān)注點就是渴望被別人尊重和賞識，希望能做出更大的成就等。而收入水平低的員工對金錢有關(guān)的需求和安全需求尚未得到完全滿足，其價值關(guān)注重點主要是薪酬水平，工作的穩(wěn)定性等，其他較高層次的需求雖然存在，但還沒有成為關(guān)注的重點。

第四，不同知識水平員工的價值敏感點不同

不同知識水平主要是指學歷層次，知識結(jié)構(gòu)的不同 。通常情況下知識水平較高對較高水平的薪酬，較高層級的職位晉升或較大的專業(yè)成就有較強的認同感和敏感性。而知識水平低的員工則對一般的薪酬增加，低層級的升職和團體的歸屬感保持較強的敏感性和激勵性。

三、激勵方法的選擇

根據(jù)馬斯洛需求層次理論，人的需求按等級排列有五個層次，即生理、安全、歸屬、尊重及自我價值的實現(xiàn)。一個組織對員工進行激勵時，一定要區(qū)分不同的人群，了解員工的需求層次，領(lǐng)導者就可以恰當?shù)剡x擇激勵措施。例如，對以生理需求為主的員工，關(guān)心的重點應(yīng)是衣食住行等；對以安全、歸屬為主的員工，關(guān)心的重點是穩(wěn)定的工作，良好的工作環(huán)境；對以尊重和實現(xiàn)自我價值的為主的員工，關(guān)心的重點則是職位的提升、個人事業(yè)的發(fā)展等。反之，如不能區(qū)別對待，雖然也對員工進行了獎勵，且往往達不到應(yīng)有的效果。比如一個員工希望能做更有趣、更具有挑戰(zhàn)性的工作，卻只得到幾句表揚的話；一個員工希望得到晉升，結(jié)果得到的只是加薪。此所謂出錢出力不得好。

高明的領(lǐng)導總是善用最佳的激勵方式來調(diào)動員工的積極性，使員工把自身的潛力充分發(fā)揮出來，來實現(xiàn)團隊的目標。

（一）因人而異

1、對屬于不同群體人員的激勵。由于社會地位、生活方式、工作性質(zhì)及要達到的目標不同所采用的激勵方法也應(yīng)不相同。這里以普通員工和管理者為例。就普通員工而言，這個群體相對更看重的是所得到的物質(zhì)報酬。大多數(shù)情況下，物質(zhì)激勵比其他任何一種激勵都更加有效。就管理者而言，更著重于自我價值的實現(xiàn)。一般來說，他們的低層次需要已經(jīng)得到滿足，而高層次需求才是管理者最渴望的，應(yīng)適當?shù)慕o管理者更多的權(quán)利或自我實現(xiàn)的機會等。

2、對于相同群體中不同個體的激勵。每個群體中的個人也存在著或大或小的差別，希波克拉特將人的氣質(zhì)分為四種類型——膽汁質(zhì)，多血質(zhì)，粘液質(zhì)，和抑郁質(zhì)。膽汁質(zhì)的人性情急噪，動作迅速，果斷，率直，熱情；多血質(zhì)的人性情活躍，動作靈敏，樂觀，親切，浮躁；黏液質(zhì)的人性情沉靜，動作遲緩，堅毅執(zhí)拗，淡漠；抑郁質(zhì)的人性情脆弱，動作遲鈍，膽小，孤僻。這四種氣質(zhì)的人所反映的不同心理特征決定了多血質(zhì)和膽汁質(zhì)的人較適合干要求作出靈活反應(yīng)的工作，抑郁質(zhì)和黏液質(zhì)的人較適合干持久細致的工作。另外，懲罰也要區(qū)別對待。如嚴厲批評膽汁質(zhì)和多血質(zhì)的人會促使他們改正錯誤、遵守紀律，但對抑郁質(zhì)和黏液質(zhì)的人則可能產(chǎn)生更加怯弱的不良后果，在實際生活中，絕大多數(shù)人并不完全只屬于同一類型，而是有多種類型特性的總和，因此必須根據(jù)具體情況加以區(qū)分。

（二）因時而異

這里的“時”是指企業(yè)所處的不同階段，就一個企業(yè)來說，大致可以分為三個階段，即成立擴大階段，平穩(wěn)階段，和衰退階段。在這三個階段中企業(yè)所處的環(huán)境不同，要達到的目標也不同，所以對企業(yè)成員的激勵也要不同。

在成立擴大階段，企業(yè)的財力和物力都很薄弱，企業(yè)急需資金來壯大自己，對企業(yè)來說獲得短期的經(jīng)濟利益相對來說更重要，這時激勵機制重點應(yīng)放在能使企業(yè)獲得較多的短期利益的員工上。當企業(yè)到了平穩(wěn)發(fā)展階段時，已經(jīng)有了一定的市場地位，財力和物力已經(jīng)基本能滿足需要，這時企業(yè)的長期利益則比短期利益的重要性突出。因此，激勵機制的重點也應(yīng)該慢慢的從能使企業(yè)獲得短期利益的員工身上轉(zhuǎn)移到能使企業(yè)獲得長期利益的員工身上。在衰退階段，激勵的重點應(yīng)該放在調(diào)動員工和管理者的創(chuàng)造性上，以便擴充市場，或開發(fā)出具有市場潛力的新產(chǎn)品，或改革舊的管理體制。應(yīng)該指出的是，這種激勵機制應(yīng)在平穩(wěn)階段時就逐步實施，以便使企業(yè)能持續(xù)高速發(fā)展，延緩衰退期的出現(xiàn)，減少企業(yè)的損失。

（三）因勢而異

這里的“勢”是指企業(yè)所處的外部環(huán)境，即企業(yè)所處國家的國情，經(jīng)濟體制，文化和時代背景等，激勵機制同樣要根據(jù)這些差異進行調(diào)整。

1、國有企業(yè)和國外企業(yè)進行比較。

國外發(fā)達的資本主義國家如美國，英國，日本等，其市場成熟、體制完善。有人提出，通過市場競爭提供優(yōu)勝劣汰機制，使經(jīng)營者有危機感，從而約束經(jīng)營者的機會主義行為，并且經(jīng)過充分的市場競爭提供信息披露機制，對經(jīng)營者進行激勵約束。誘導經(jīng)營者盡可能采取更好的行為。但這種理論要取決于市場的成熟完善程度，不適合我國的國有企業(yè)。不僅如此，目前就我國的國有企業(yè)情況很難像國外企業(yè)那樣給員工很高的報酬激勵。但事實上，國企中部分員工非常需要高薪來激勵。這種情況下，這就需要國企找到適合自己特點的激勵機制。比如獎勵期權(quán)制，通過經(jīng)營者一個期權(quán)使得企業(yè)暫時不能以現(xiàn)金支付高薪的情況下，不用支付現(xiàn)金而起到與支付現(xiàn)金一樣效果的激勵作用。由于獎勵期權(quán)是一種未來的收益，所以這種激勵機制將經(jīng)營者利益與企業(yè)長遠利益緊密結(jié)合起來，防止了經(jīng)營者為了追求短期利益而損害企業(yè)長遠利益。

2、我國當前思想文化的分析

當前，在思想文化方面，中國傳統(tǒng)的儒家思想正受到西方思想的沖擊，形成兩種思想：一種是以中老年人為代表的傳統(tǒng)思想。如鐵人如王進喜式的，他們追求更多的是心理上的滿足，在各種需要層次上相對容易得到滿足，所以對其激勵的方式也簡單而且容易起到效果。但對于青年人，激勵機制則要復(fù)雜得多，現(xiàn)代的青年人深受西方思想文化的影響，他們比以往任何一代的同齡人更加注重自我價值的實現(xiàn)，同時給他們一定的發(fā)展空間，可能會有更佳的激勵效果。現(xiàn)代企業(yè)基本是由中年和青年兩代人組成的，因此要注重他們的差異。

四、激勵過程中應(yīng)注意的幾個要點

做到上述的幾點是在激勵實施前應(yīng)把握的方向，這些做好并不等于激勵就一定有效，在激勵過程中還要注意到以下幾點：

（一）激勵要因人而異

由于激勵效果主要取決于員工的主觀感受，因此對不同的員工應(yīng)采取不同的激勵措施：偶爾的提薪嘉獎對家庭貧寒、生活拮據(jù)的員工最具有激勵作用，因為他們需要的是物質(zhì)上的滿足；公開而真誠的賞識可能對酬勞豐厚、經(jīng)濟寬裕的員工更具有激勵作用，因為他們需要的是精神上的激勵；良好的作業(yè)條件、挑戰(zhàn)性的工作則對于技術(shù)精湛、技能高超的業(yè)務(wù)骨干更能起到激勵作用，因為他們需要的是自我完善、自我實現(xiàn)。

（二）激勵要有公平性

任何不公平的待遇都會影響員工的工作效率和工作熱情，影響激勵的效果。因此，激勵措施必須建立科學的績效評估制度，作為考核尺度要相宜、公平、合理，要克服有親疏的人情風，在提薪、晉升、評獎、評優(yōu)及員工切身利益問題上務(wù)必要做到公平，這是基本原則，同理，處罰也要相同。

（三）激勵要適度

激勵要有足夠的力度，同時也要適度。獎勵過重，會使員工產(chǎn)生驕傲和滿足的情緒，獎勵過輕會讓員工產(chǎn)生不被重視的感覺。處罰過重會讓員工感到世態(tài)炎涼、憤憤不平，失去對企業(yè)的認同，甚至產(chǎn)生怠工或破壞的情緒；懲罰過輕會使員工輕視錯誤的嚴重性，得過且過，可能還會犯同樣的錯誤。

（四）激勵要把握時機

要使激勵有效性往往得及時。在任務(wù)下達前需要激勵；員工遇到困難要給予關(guān)懷和及時鼓勵，需加倍努力才能完成工作時，也要給予一些必要的激勵，這種“雪中送炭”的激勵會引爆員工的潛力，適時激發(fā)員工士氣，使其不遺余力為企業(yè)效力。

（五）激勵切忌轉(zhuǎn)變成激怒

激勵與激怒只一線之隔，執(zhí)行時稍不慎重，可能產(chǎn)生傷害，變成激怒。激勵因素的質(zhì)變可能會給企業(yè)和個人造成難以估量的損失。有一個騎驢的人，一只手拿著胡蘿卜，一只手拿著棒子趕路。他先讓驢子清楚看到，胡蘿卜就在前面，只要往前走就可能吃到，于是驢子只得眼盯著胡蘿卜，向前走，以為自己再走兩步就可以吃到它了，可是越來越不對，因為它發(fā)現(xiàn)胡蘿卜一直隨著走，總也吃不到，最終被激怒而野性大發(fā)，將主人任摔倒在地……如果主人在達到階段性目的時，松手讓驢子吃到胡蘿卜，那驢子才會忠心的為其賣力。

另外，要施加適當?shù)膲毫]有壓力就沒有動力，適當?shù)膲毫梢詥酒鸾M織成員的競爭意識和工作危機感，從而激發(fā)他們的工作積極性。同時要做好思想工作。思想工作的作用就在于影響人去調(diào)整、改變某些觀點和標準，使之切合實際。只有正確的思想態(tài)度才能接受激勵，從而樹立自覺心理克服嫉妒心理；樹立自我反觀心理，克服求全心理；樹立上進心理，克服逆反心理。

五、結(jié)語

綜上所述，企業(yè)有效的激勵員工必須先把握激勵的方法和大方向，選擇合適的激勵手段，激勵對象和激勵時機等。在實施的過程中再通過七個要點進行調(diào)整，以便激勵機制取得最佳效果。激勵是一門藝術(shù)，它要求實施者在擁有一定的理論和方法的基礎(chǔ)上，靈活運用，特別是要將具體實施方法與有關(guān)理論融合形成一個有機整體?！?/p>

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作者簡介：陳娟，女，1983.10－，大學本科學歷，界阜蚌高速公路管理公司助理經(jīng)濟師。