摘" 要：以業(yè)財融合為背景，對國有企業(yè)財務(wù)戰(zhàn)略的轉(zhuǎn)型路徑進行探討。首先，從業(yè)財融合的基本概述入手，具體分析業(yè)財融合背景下國有企業(yè)財務(wù)戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型的目標(biāo)、重要意義。其次，結(jié)合國有企業(yè)財務(wù)戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型過程中存在的問題，提出相對應(yīng)的解決對策。通過對上述內(nèi)容進行分析，為國有企業(yè)財務(wù)轉(zhuǎn)型、提升業(yè)財融合度、提高財務(wù)管理水平提供一定借鑒。

關(guān)鍵詞：業(yè)財融合；國有企業(yè)；財務(wù)戰(zhàn)略；轉(zhuǎn)型路徑

【DOI】10.12231/j.issn.1000-8772.2025.01.058

引言

在現(xiàn)代化的大數(shù)據(jù)背景下，國企以往的財務(wù)管理模式已難以滿足企業(yè)的發(fā)展需要。以往，業(yè)務(wù)部門和財務(wù)部門之間缺乏一定的聯(lián)系，企業(yè)經(jīng)濟業(yè)務(wù)難以在相關(guān)部門的有效監(jiān)督下規(guī)范、高效進行，使得國企財務(wù)部門的職能作用難以得到實際的發(fā)揮。通過實施業(yè)財融合戰(zhàn)略，能夠加強業(yè)務(wù)財務(wù)部門之間的數(shù)據(jù)交互和有效溝通，可以實現(xiàn)對企業(yè)各項生產(chǎn)環(huán)節(jié)的全面管控，并可依靠翔實的業(yè)財數(shù)據(jù)對各環(huán)節(jié)提出有針對性的改善建議，提升企業(yè)財務(wù)管理能力，實現(xiàn)企業(yè)高質(zhì)量發(fā)展。

1 業(yè)財融合的基本概述

業(yè)財融合，即業(yè)務(wù)發(fā)展、財務(wù)管理活動相融合，促使業(yè)務(wù)、財務(wù)合二為一。業(yè)財融合注重全流程閉環(huán)管控，通過對業(yè)財管控流程的事前規(guī)劃、事中控制、事后評估，構(gòu)建管理閉環(huán)。同時，借助信息系統(tǒng)等數(shù)字化技術(shù)，將管控流程、關(guān)鍵控制點固化在系統(tǒng)內(nèi)，實現(xiàn)可視化、實時化、數(shù)字化管控，有效提升國有企業(yè)財務(wù)管理能力，強化內(nèi)部管理水平，提高國有企業(yè)管理效率及管理質(zhì)量。

2 業(yè)財融合背景下國有企業(yè)財務(wù)戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型的目標(biāo)

在業(yè)財融合背景下，國有企業(yè)財務(wù)戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型的主要目標(biāo)是提升經(jīng)濟效益及防范風(fēng)險能力，這些目標(biāo)共同構(gòu)成了國有企業(yè)財務(wù)戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型的核心內(nèi)容。提升經(jīng)濟效益是財務(wù)轉(zhuǎn)型的首要目標(biāo)，通過財務(wù)與業(yè)務(wù)的深度融合，推動財務(wù)管理向數(shù)字化、智能化方向發(fā)展，提高數(shù)據(jù)處理能力和決策支持水平，實現(xiàn)業(yè)務(wù)流程的創(chuàng)新和優(yōu)化，借助財務(wù)數(shù)據(jù)的精準(zhǔn)分析，為業(yè)務(wù)決策提供更準(zhǔn)確、更及時的支持，促進業(yè)務(wù)與財務(wù)的緊密合作，從而助力企業(yè)業(yè)務(wù)發(fā)展、提升經(jīng)濟效益。防范風(fēng)險是當(dāng)前經(jīng)濟形勢下國有企業(yè)的管控重點，在新老經(jīng)濟融合交替發(fā)展、新質(zhì)生產(chǎn)力加快發(fā)展的背景下，市場環(huán)境更加變化莫測，業(yè)務(wù)風(fēng)險敞口逐步加大，國資監(jiān)管機構(gòu)對國企的風(fēng)險管控要求愈加嚴(yán)格。業(yè)財融合下的財務(wù)轉(zhuǎn)型，通過強化業(yè)務(wù)流程監(jiān)督，建立健全的風(fēng)險預(yù)警機制，利用財務(wù)數(shù)據(jù)對潛在風(fēng)險進行預(yù)測和評估，提高企業(yè)應(yīng)對風(fēng)險的能力，提升企業(yè)內(nèi)部管理水平。

3 業(yè)財融合背景下國有企業(yè)財務(wù)戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型的重要意義

在當(dāng)今日益復(fù)雜多變的經(jīng)濟環(huán)境中，國有企業(yè)作為國家經(jīng)濟的重要支柱，其管理模式的創(chuàng)新與發(fā)展顯得尤為重要。業(yè)財融合作為一種新型的管理模式，正逐漸在國有企業(yè)中得到推廣和實踐。一般來說，國有企業(yè)實施業(yè)財融合的意義主要有以下三點。

3.1 提升決策效率與準(zhǔn)確性，優(yōu)化資源配置

3.1.1 提升決策效率與準(zhǔn)確性

國有企業(yè)實施業(yè)財融合，將財務(wù)管理與業(yè)務(wù)活動緊密結(jié)合，使得財務(wù)信息能夠?qū)崟r、準(zhǔn)確地反映業(yè)務(wù)活動的實際情況。這種信息的實時共享和有效協(xié)同，使得企業(yè)管理層能夠迅速獲取全面、準(zhǔn)確的數(shù)據(jù)支持，從而做出更加科學(xué)、合理的決策，不僅提高了決策的效率，還確保了決策的準(zhǔn)確性，有助于降低企業(yè)經(jīng)營風(fēng)險。例如，在國有企業(yè)的投資項目決策中，通過業(yè)財融合，財務(wù)部門能夠及時提供項目相關(guān)的財務(wù)數(shù)據(jù)和分析報告，為管理層提供決策依據(jù)。同時，業(yè)務(wù)部門也能夠根據(jù)財務(wù)部門的反饋，及時調(diào)整項目計劃和策略，確保項目的順利實施。這種緊密的協(xié)作和協(xié)同，使得國有企業(yè)的投資決策更加精準(zhǔn)、高效。

3.1.2 優(yōu)化資源配置

業(yè)財融合有助于國有企業(yè)更好地掌握各項資源的使用情況，實現(xiàn)資源的優(yōu)化配置。通過整合業(yè)務(wù)和財務(wù)數(shù)據(jù)，企業(yè)可以清晰地看到各項資源的投入和產(chǎn)出情況及各項資源的利用效率，有助于企業(yè)發(fā)現(xiàn)資源利用中的問題和瓶頸，并采取相應(yīng)的措施進行優(yōu)化和改進。在國有企業(yè)中，資源的高效利用是企業(yè)持續(xù)發(fā)展的關(guān)鍵因素之一。通過業(yè)財融合，企業(yè)可以更加精準(zhǔn)地把握市場需求和業(yè)務(wù)發(fā)展趨勢，從而合理分配資源，確保各項業(yè)務(wù)的順利開展。同時，業(yè)財融合還可以促進企業(yè)內(nèi)部各部門之間的溝通和協(xié)作，形成合力，共同推動企業(yè)的發(fā)展。

3.2 加強內(nèi)部控制，降低經(jīng)營風(fēng)險

3.2.1 加強內(nèi)部控制

業(yè)財融合有助于國有企業(yè)加強內(nèi)部控制，降低經(jīng)營風(fēng)險。通過將財務(wù)管理活動嵌入業(yè)務(wù)活動的各個環(huán)節(jié)，企業(yè)可以實現(xiàn)對業(yè)務(wù)活動的實時監(jiān)控和風(fēng)險評估，有助于企業(yè)及時發(fā)現(xiàn)潛在的風(fēng)險和問題，并采取相應(yīng)的措施進行防范和應(yīng)對。在國有企業(yè)中，內(nèi)部控制的加強對于防范和應(yīng)對經(jīng)營風(fēng)險具有重要意義。通過業(yè)財融合，企業(yè)可以建立健全的風(fēng)險管理體系，明確各部門的職責(zé)和權(quán)限，確保各項業(yè)務(wù)流程的規(guī)范性和合規(guī)性。同時，企業(yè)還可以通過定期的內(nèi)部審計和風(fēng)險評估，發(fā)現(xiàn)潛在的風(fēng)險和問題，并及時采取措施進行整改和糾正。

3.2.2 降低經(jīng)營風(fēng)險

業(yè)財融合有助于國有企業(yè)降低經(jīng)營風(fēng)險，通過將業(yè)務(wù)和財務(wù)數(shù)據(jù)整合在一起，企業(yè)可以更加全面地了解市場變化和業(yè)務(wù)發(fā)展趨勢，從而制定出更加科學(xué)合理的競爭策略。同時，業(yè)財融合還可以促進企業(yè)內(nèi)部各部門之間的溝通和協(xié)作，形成合力，共同應(yīng)對市場競爭的挑戰(zhàn)。在國有企業(yè)中，經(jīng)營風(fēng)險的降低對于企業(yè)的穩(wěn)定發(fā)展具有重要意義。通過業(yè)財融合，企業(yè)可以更加精準(zhǔn)地把握市場需求和客戶需求，從而提供更加符合市場需求的產(chǎn)品和服務(wù)。同時，企業(yè)還可以通過優(yōu)化業(yè)務(wù)流程和降低運營成本，提高盈利能力和競爭力，從而降低經(jīng)營風(fēng)險。

3.3 推動管理創(chuàng)新，增強企業(yè)競爭力

3.3.1 推動管理創(chuàng)新

業(yè)財融合有助于推動國有企業(yè)管理模式的創(chuàng)新和發(fā)展，通過整合業(yè)務(wù)和財務(wù)數(shù)據(jù)，企業(yè)可以發(fā)現(xiàn)管理中的問題和不足，并采取相應(yīng)的措施進行改進和優(yōu)化。這種不斷的改進和優(yōu)化，有助于推動企業(yè)管理模式的創(chuàng)新和發(fā)展，提高企業(yè)的管理水平和效率。在國有企業(yè)中，管理創(chuàng)新的推動對于增強企業(yè)競爭力具有重要意義。通過業(yè)財融合，企業(yè)可以打破傳統(tǒng)的業(yè)務(wù)與財務(wù)界限，實現(xiàn)信息的實時共享和有效協(xié)同。這種信息的共享和協(xié)同，有助于企業(yè)發(fā)現(xiàn)新的商業(yè)機會和增長點，從而推動企業(yè)的創(chuàng)新和發(fā)展。同時，業(yè)財融合還可以促進企業(yè)內(nèi)部各部門之間的溝通和協(xié)作，形成合力，共同推動企業(yè)的管理創(chuàng)新。

3.3.2 增強企業(yè)競爭力

業(yè)財融合有助于增強國有企業(yè)的競爭力，通過實現(xiàn)信息的實時共享和有效協(xié)同，企業(yè)可以更加精準(zhǔn)地把握市場變化和業(yè)務(wù)發(fā)展趨勢，從而制定出更加科學(xué)合理的競爭策略。同時，業(yè)財融合還可以促進企業(yè)內(nèi)部各部門之間的溝通和協(xié)作，形成合力，共同應(yīng)對市場競爭的挑戰(zhàn)。在國有企業(yè)中，企業(yè)競爭力的增強是企業(yè)持續(xù)發(fā)展的關(guān)鍵因素之一。通過業(yè)財融合，企業(yè)可以更加精準(zhǔn)地把握市場需求和客戶需求，提供更加符合市場需求的產(chǎn)品和服務(wù)。同時，企業(yè)還可以通過優(yōu)化業(yè)務(wù)流程和降低運營成本，提高盈利能力和競爭力，從而在激烈的市場競爭中保持領(lǐng)先地位。

4 業(yè)財融合背景下國有企業(yè)財務(wù)戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型存在的問題

4.1 業(yè)財融合的關(guān)注不夠

國有企業(yè)在關(guān)注企業(yè)經(jīng)營發(fā)展的同時，缺少對業(yè)財融合的足夠關(guān)注，對業(yè)財融合存在一定錯誤認知，未能充分認識到業(yè)財融合對國有企業(yè)日后發(fā)展的重要性。第一，個別國企管理人員對財務(wù)管理工作內(nèi)涵的理解較為狹隘，認為財務(wù)工作局限于成本管控、財務(wù)報銷、編制財務(wù)報表等，缺少對管理會計的重視，導(dǎo)致相關(guān)財務(wù)人員對業(yè)務(wù)各項活動了解不太全面[3]。第二，個別管理人員自身財務(wù)管理意識還停留在傳統(tǒng)層面，對業(yè)財融合理解有偏差，不能對業(yè)務(wù)財務(wù)有效提供準(zhǔn)確指導(dǎo)和支持，影響財務(wù)戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型工作的實施。第三，國企財務(wù)管理體系較為穩(wěn)定，導(dǎo)致國企財務(wù)人員主動求新求變的意愿較低，其對于業(yè)財融合工作的關(guān)注較少，未能理解業(yè)財融合背景下此項工作實施的必要性，影響轉(zhuǎn)型工作的實施。

4.2 信息技術(shù)的支持不足

業(yè)財融合背景下，在財務(wù)戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型時，多數(shù)國有企業(yè)均面臨缺少信息技術(shù)支持的問題，具體體現(xiàn)在：第一，對信息系統(tǒng)的重視度不足。部分國企在推動業(yè)財融合時，將重心放在業(yè)財管控流程優(yōu)化、業(yè)財人員能力融合等方面，而忽視了業(yè)財信息系統(tǒng)的打通鏈接，導(dǎo)致業(yè)務(wù)財務(wù)數(shù)據(jù)不互通，數(shù)據(jù)斷點降低運營效率，影響業(yè)財融合效果發(fā)揮。第二，信息系統(tǒng)開發(fā)改造能力不足。大多數(shù)國企本身具備一定的信息化能力，擁有一定的信息化管理基礎(chǔ)。但由于規(guī)劃無序等歷史原因，國企原有的業(yè)務(wù)及財務(wù)相關(guān)信息系統(tǒng)呈煙囪狀分布，系統(tǒng)底層數(shù)據(jù)庫不統(tǒng)一，系統(tǒng)間缺少互聯(lián)互通，阻礙業(yè)財融合。若實施系統(tǒng)重構(gòu)，實施周期長、資源投入大，部分國企缺乏變革決心和系統(tǒng)重構(gòu)能力；若在現(xiàn)有系統(tǒng)上做功能增設(shè)完善，不完全能達到預(yù)期的數(shù)據(jù)聯(lián)通效果，無法保證財務(wù)決策快速響應(yīng)，影響決策的準(zhǔn)確程度。

4.3 業(yè)務(wù)財務(wù)人員轉(zhuǎn)型能力不足

在管理方面，國有企業(yè)存在僵化的情況，業(yè)務(wù)人員、財務(wù)人員二者之間聯(lián)系不太密切，信息孤島、壁壘屢屢發(fā)生。一般來說，業(yè)務(wù)人員多數(shù)遵從業(yè)務(wù)導(dǎo)向，工作推進中多從業(yè)務(wù)經(jīng)濟效益出發(fā)，一般算業(yè)務(wù)賬，較少算財務(wù)賬；財務(wù)人員較為關(guān)注財務(wù)合規(guī)性及財務(wù)賬，對業(yè)務(wù)實質(zhì)缺乏充分關(guān)注和理解，財務(wù)分析結(jié)果往往浮于財務(wù)數(shù)據(jù)本身，未能透過財務(wù)數(shù)據(jù)看到業(yè)務(wù)變化，缺乏用財務(wù)工具支撐業(yè)務(wù)發(fā)展的能力。此外，兩個部門工作人員的思維方式存在明顯差異，財務(wù)人員在與業(yè)務(wù)人員溝通中缺乏一定技巧和能力，未能通過溝通獲取有效信息，甚至有時雙方會產(chǎn)生對立情緒，影響業(yè)財融合。然而，業(yè)務(wù)人員由于缺乏必要的財務(wù)知識和合規(guī)意識，往往不能理解公司財務(wù)工作的必要性和重要性，對財務(wù)工作支持不夠，導(dǎo)致業(yè)財融合工作推進困難。業(yè)務(wù)財務(wù)人員迫切需要提升轉(zhuǎn)型能力，以滿足業(yè)財融合需要。

5 業(yè)財融合背景下國有企業(yè)財務(wù)戰(zhàn)略的轉(zhuǎn)型路徑

5.1 加大對業(yè)財融合的重視

隨著市場經(jīng)濟的發(fā)展，業(yè)務(wù)、財務(wù)之間的界限也越來越融合，國有企業(yè)實施業(yè)財融合財務(wù)戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型后，自身運營效率有所提高，成本支出有所減少，各項資源得到優(yōu)化配置。因此，在業(yè)財融合背景下，國企管理者及員工要進一步加大對業(yè)財融合的重視，推動各級人員理解業(yè)財融合的必要性及核心理念，并制定相對應(yīng)的財務(wù)戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型路徑。第一，將業(yè)財融合提升為公司戰(zhàn)略。業(yè)財融合是新形勢下關(guān)乎國企高質(zhì)量發(fā)展的重要工作，涉及公司財務(wù)、業(yè)務(wù)等多個部門，需要公司投入資金、人才、技術(shù)等各項資源，是一項公司級的系統(tǒng)性工作。將業(yè)財融合提升為公司戰(zhàn)略，才可自上而下傳達業(yè)財融合理念，提升國有企業(yè)各級干部職工對業(yè)財融合的認知，團結(jié)業(yè)務(wù)、財務(wù)等多個部門同心協(xié)力推進融合工作，推動業(yè)財融合落實落地，實現(xiàn)理念相容、流程貫通、管理統(tǒng)一。第二，培育業(yè)財融合轉(zhuǎn)型的企業(yè)文化。改革轉(zhuǎn)型，文化先行。業(yè)財融合下的財務(wù)轉(zhuǎn)型是公司級的重要工作，影響到廣大的干部職工，轉(zhuǎn)型過程中，原有財務(wù)、業(yè)務(wù)人員的工作分工可能有所變化，甚至部分人員的崗位也會因此調(diào)整，所以需要爭取到大多數(shù)人對轉(zhuǎn)型的支持理解，以保障轉(zhuǎn)型有序穩(wěn)妥推進。國企可在內(nèi)部加大對業(yè)財融合、財務(wù)戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型工作的正面宣推，傳達轉(zhuǎn)型工作的必要性和重大意義，營造良好工作氛圍，便于不同部門之間互相協(xié)作，穩(wěn)定推進此項工作。在此過程中，相關(guān)工作人員還應(yīng)秉持“開放”“包容”的態(tài)度，在業(yè)務(wù)、財務(wù)之間建立良性互動機制。

5.2 實施組織及流程的重構(gòu)

業(yè)財融合是一項重大變革，不僅體現(xiàn)在觀念理念上，更落實在組織流程上。國企原有的組織及管理流程，一般是基于各部門的職責(zé)分工設(shè)計的，呈現(xiàn)出“鐵路警察、各管一段”的特征。組織及流程的融合度、信息共享度不足。實施業(yè)財融合，要求業(yè)務(wù)及財務(wù)“理念相容、流程貫通、管理統(tǒng)一”，這依賴于組織及流程的重構(gòu)，實施組織及流程重構(gòu)可以從兩方面入手：第一，圍繞目標(biāo)再造組織流程。業(yè)財融合的主要目標(biāo)是提升效率、控制風(fēng)險和提高競爭力，在新經(jīng)濟背景下，信息技術(shù)逐漸成為效率提升的重要工具，企業(yè)面臨的經(jīng)營風(fēng)險也更為復(fù)雜及不可預(yù)測，需要企業(yè)各部門更好協(xié)作以應(yīng)對挑戰(zhàn)。在此背景下，國企應(yīng)適當(dāng)再造組織架構(gòu)及管控流程，并優(yōu)化各部門的職責(zé)分工，實現(xiàn)不相容職責(zé)的分離，形成部門間既協(xié)同又相互制約的動態(tài)平衡。第二，借助信息系統(tǒng)提升組織及流程運行效率。一般來說，組織和流程的運行會隨著時間因素逐漸降低效率，因此需要在實現(xiàn)組織及流程再造后，借助信息系統(tǒng)，重構(gòu)或優(yōu)化業(yè)務(wù)及財務(wù)系統(tǒng)，按新流程調(diào)整系統(tǒng)內(nèi)審批流/數(shù)據(jù)流等，同時借助大數(shù)據(jù)、AI等技術(shù)加快財務(wù)數(shù)據(jù)處理效率，借助信息系統(tǒng)，實現(xiàn)各項管控數(shù)字化、數(shù)據(jù)可視化、管理科學(xué)化。

5.3 加強業(yè)財融合人才培養(yǎng)

人才是開展工作的基礎(chǔ)，為有效推進業(yè)財融合轉(zhuǎn)型，國企應(yīng)加強業(yè)財融合人才培養(yǎng)，主要可從以下三方面開展：第一，增加跨部門交流。國有企業(yè)可成立跨部門工作委員會，委員會由業(yè)務(wù)財務(wù)部門主要負責(zé)人構(gòu)成，委員會下設(shè)置各專項工作，工作組由業(yè)務(wù)財務(wù)部門核心骨干構(gòu)成。委員會及工作組結(jié)合業(yè)財融合具體工作，定期制訂方案并開會溝通，為業(yè)務(wù)財務(wù)人員提供共同交流探討的工作平臺，促進雙方能力提升，同時便于各個部門之間共同協(xié)作，確保此方案順利實施。第二，實施人員輪崗機制。輪崗與導(dǎo)師制度是業(yè)財融合人才培養(yǎng)的有效手段。通過輪崗，員工可以親身體驗不同部門和崗位的工作內(nèi)容和流程，了解業(yè)務(wù)與財務(wù)之間的緊密聯(lián)系。在輪崗過程中，員工可以跟隨經(jīng)驗豐富的導(dǎo)師學(xué)習(xí)，獲得導(dǎo)師的指導(dǎo)和幫助。這種制度不僅有助于員工快速掌握業(yè)財融合所需的各項技能，還能夠促進員工之間的交流和合作，增強團隊凝聚力。第三，成立人才培養(yǎng)項目。企業(yè)還可以設(shè)立專門的業(yè)財融合人才培養(yǎng)項目，選拔具有潛力的員工參與。通過脫產(chǎn)培訓(xùn)、項目實踐、崗位創(chuàng)新等方式，員工可以深入了解業(yè)財融合的理論基礎(chǔ)和實際應(yīng)用，積累寶貴的經(jīng)驗。同時，企業(yè)還可以根據(jù)項目的進展和成果，對參與項目的員工進行獎勵和激勵，激發(fā)他們的工作熱情和積極性。

6 結(jié)束語

綜上所述，在經(jīng)濟轉(zhuǎn)型發(fā)展、新質(zhì)生產(chǎn)力不斷涌現(xiàn)的環(huán)境下，國有企業(yè)內(nèi)外發(fā)展均面臨重大挑戰(zhàn)。基于業(yè)財融合推動財務(wù)戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型對國企高質(zhì)量發(fā)展具有重要意義，國企應(yīng)深刻認識到業(yè)財融合的重要性，準(zhǔn)確把握業(yè)財融合的主要目標(biāo)，在明確當(dāng)前存在的轉(zhuǎn)型問題的基礎(chǔ)上，制定合理的轉(zhuǎn)型路徑，加強對業(yè)財融合的重視，穩(wěn)妥有序?qū)嵤┙M織及流程重構(gòu)，建立業(yè)財融合信息一體化發(fā)展平臺，實現(xiàn)業(yè)務(wù)部門、財務(wù)部門多方交流，打破信息壁壘，實現(xiàn)數(shù)據(jù)信息共享。同時，培養(yǎng)形成一批具備過硬專業(yè)能力和實戰(zhàn)技能的業(yè)財融合人才，共同為國有企業(yè)未來發(fā)展出謀劃策，提高國有企業(yè)自身經(jīng)濟實力。

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作者簡介：黃毅（1990-），男，漢族，江蘇南通人，碩士研究生，中級會計師，研究方向： 財務(wù)管理，國企改革。