預(yù)算管理不僅是企業(yè)資源配置的重要手段，還在企業(yè)成本控制和財務(wù)穩(wěn)定性方面發(fā)揮著關(guān)鍵作用。價值鏈分析理論為企業(yè)預(yù)算管理提供了全新視角，助力企業(yè)從價值創(chuàng)造的角度重新審視預(yù)算管理體系。

與市場需求脫節(jié)。例如，生產(chǎn)部門追求產(chǎn)量最大化，卻忽視產(chǎn)品的市場適應(yīng)性。銷售部門為完成銷售指標，采取不恰當(dāng)?shù)匿N售方式而增加企業(yè)成本。研發(fā)部門按預(yù)算消耗資源，創(chuàng)新成果轉(zhuǎn)化率低。這種職能導(dǎo)向的預(yù)算管理無法有效識別和強化價值創(chuàng)造環(huán)節(jié)，資源投入與價值產(chǎn)出關(guān)聯(lián)性弱，在預(yù)算過程中對資源投向的價值貢獻評估不足，最終導(dǎo)致企業(yè)資源使用效率低下，整體競爭力受損。

當(dāng)前，市場環(huán)境日趨復(fù)雜多變，企業(yè)面臨的不確定性持續(xù)增加，傳統(tǒng)的預(yù)算管理模式已難以滿足企業(yè)的發(fā)展需求。預(yù)算管理不僅是企業(yè)資源配置的重要手段，還在企業(yè)成本控制和財務(wù)穩(wěn)定性方面發(fā)揮著關(guān)鍵作用。價值鏈分析理論為企業(yè)預(yù)算管理提供了全新視角，助力企業(yè)從價值創(chuàng)造的角度重新審視預(yù)算管理體系。相關(guān)研究表明，價值導(dǎo)向的預(yù)算管理正成為企業(yè)管理變革的重要方向，但具體實施路徑仍有待深入探索。

價值鏈理論與企業(yè)預(yù)算管理的內(nèi)涵

價值鏈理論是由美國經(jīng)濟學(xué)家邁克爾·波特提出的經(jīng)濟學(xué)理論，旨在闡述企業(yè)如何將原材料轉(zhuǎn)化為最終產(chǎn)品，并將這些活動組織在一起，從而實現(xiàn)最大的效益。價值鏈理論認為，企業(yè)是由一系列增值活動構(gòu)成的鏈條，每個環(huán)節(jié)都會給最終產(chǎn)品或服務(wù)的價值做出貢獻。價值鏈理論分析幫助企業(yè)厘清內(nèi)部各業(yè)務(wù)環(huán)節(jié)的價值創(chuàng)造能力，明確每個環(huán)節(jié)對企業(yè)整體競爭力的影響程度，為企業(yè)優(yōu)化資源配置提供決策依據(jù)。通過對價值活動的系統(tǒng)分析，企業(yè)能夠發(fā)現(xiàn)自身價值提升空間，強化核心競爭力，從而在激烈的市場競爭中獲得持續(xù)的競爭優(yōu)勢。

企業(yè)預(yù)算管理是企業(yè)財務(wù)管理的重要組成部分，是將企業(yè)戰(zhàn)略目標轉(zhuǎn)化為可操作計劃的管理工具。傳統(tǒng)預(yù)算管理理論圍繞計劃、協(xié)調(diào)、控制、激勵和評價五大功能展開，強調(diào)通過預(yù)算編制、執(zhí)行、分析和調(diào)整的閉環(huán)管理，實現(xiàn)對企業(yè)資源的合理配置和有效控制。近年來，企業(yè)預(yù)算管理理論不斷發(fā)展，出現(xiàn)了零基預(yù)算、彈性預(yù)算、責(zé)任預(yù)算等多種預(yù)算模式，以適應(yīng)不同企業(yè)的管理需求。現(xiàn)代預(yù)算管理強調(diào)與企業(yè)戰(zhàn)略的緊密聯(lián)系，注重過程管理而非僅關(guān)注結(jié)果考核，更加強調(diào)預(yù)算的柔性和動態(tài)調(diào)整機制，以應(yīng)對快速變化的市場環(huán)境。

傳統(tǒng)企業(yè)預(yù)算管理的問題分析

首先，是職能導(dǎo)向與價值創(chuàng)造脫節(jié)。傳統(tǒng)預(yù)算管理以職能部門為單位進行資源分配和績效考核，忽視了企業(yè)價值創(chuàng)造的跨部門特性。企業(yè)各部門為達成預(yù)算指標，往往關(guān)注內(nèi)部運營效率而非客戶價值，導(dǎo)致資源配置

其次，企業(yè)的部門割裂，缺乏整體協(xié)同。傳統(tǒng)預(yù)算管理將企業(yè)按職能部門劃分預(yù)算單元，形成了嚴重的部門壁壘。各部門預(yù)算相對獨立，缺乏有效的協(xié)調(diào)機制，這導(dǎo)致跨部門業(yè)務(wù)流程在預(yù)算中被人為割裂。以某制造企業(yè)為例，該企業(yè)的銷售部門為完成業(yè)績，對產(chǎn)品實行臨時降價促銷，導(dǎo)致生產(chǎn)部門被迫調(diào)整生產(chǎn)計劃，原材料采購成本上升，最終影響企業(yè)整體利潤。各部門為爭奪有限的預(yù)算資源，常發(fā)生信息孤立和資源囤積現(xiàn)象，共享資源缺乏統(tǒng)一協(xié)調(diào)機制。

再次，企業(yè)預(yù)算僵化，應(yīng)對市場變化能力不足。傳統(tǒng)預(yù)算管理周期通常為一年，一旦確定后如果要調(diào)整，程序相對復(fù)雜，審批層級多、周期長，無法適應(yīng)快速變化的市場節(jié)奏。而市場環(huán)境復(fù)雜多變，預(yù)算編制時的假設(shè)條件可能很快失效，企業(yè)面臨的不確定性增加，導(dǎo)致企業(yè)頻繁錯失市場機會。通常預(yù)算執(zhí)行評價過度強調(diào)計劃達成率，使管理者無法靈活應(yīng)對市場環(huán)境變化，缺乏應(yīng)對突發(fā)事件的預(yù)算應(yīng)急機制，預(yù)算期內(nèi)的資源分配難以根據(jù)市場反饋進行及時調(diào)整，導(dǎo)致資源使用效率低下，使企業(yè)在危機時刻應(yīng)變能力不足。同時，預(yù)算的僵化執(zhí)行阻礙了企業(yè)對創(chuàng)新機會的把握，削弱了企業(yè)的市場敏感性，最終導(dǎo)致企業(yè)在激烈的市場競爭中處于被動地位。

最后，預(yù)算編制與戰(zhàn)略目標銜接不足。一是傳統(tǒng)預(yù)算管理與企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃往往存在著脫節(jié)的情況，預(yù)算編制過程缺乏對企業(yè)戰(zhàn)略目標的系統(tǒng)分解和資源保障。一些企業(yè)雖有明確的戰(zhàn)略規(guī)劃，但在預(yù)算分配時仍延續(xù)歷史基礎(chǔ)，按部門職能和歷史數(shù)據(jù)進行簡單調(diào)整，導(dǎo)致重點項目資源保障不足。二是預(yù)算指標體系側(cè)重短期財務(wù)指標，缺乏對戰(zhàn)略執(zhí)行進度的監(jiān)控機制，使戰(zhàn)略落地流于形式。戰(zhàn)略性投入通常需要較長周期才能顯現(xiàn)效益，而傳統(tǒng)預(yù)算管理對短期收益的過度關(guān)注使這類投入難以獲得足夠支持。三是預(yù)算評價體系往往不能反映戰(zhàn)略實施效果，導(dǎo)致企業(yè)負責(zé)人將精力主要集中在短期指標達成上，忽視了對長期競爭力的培育。如果預(yù)算周期與戰(zhàn)略規(guī)劃周期不匹配，企業(yè)就難以為長周期戰(zhàn)略項目提供持續(xù)資源保障，嚴重影響了企業(yè)戰(zhàn)略自標的實現(xiàn)。

基于價值鏈的預(yù)算管理精細化路徑

首先，應(yīng)構(gòu)建具有價值導(dǎo)向的預(yù)算管理體系。具有價值導(dǎo)向的預(yù)算管理體系將企業(yè)價值鏈作為預(yù)算劃分的基礎(chǔ)，重新定義預(yù)算單元和管理流程。企業(yè)應(yīng)梳理自身的核心價值活動，識別各環(huán)節(jié)價值責(zé)獻度，建立價值活動地圖，據(jù)此重構(gòu)預(yù)算架構(gòu)。新構(gòu)建的預(yù)算單元不應(yīng)再局限于職能部門，而是圍繞價值創(chuàng)造流程設(shè)置，使預(yù)算結(jié)構(gòu)與企業(yè)價值創(chuàng)造過程實現(xiàn)無縫對接。預(yù)算指標體系應(yīng)超越傳統(tǒng)財務(wù)指標，設(shè)計能夠反映價值創(chuàng)造能力的綜合指標，如客戶價值指標、創(chuàng)新價值指標等。同時，資源分配應(yīng)遵循價值最大化原則，優(yōu)先保障價值鏈關(guān)鍵環(huán)節(jié)的資源需求，經(jīng)過價值鏈成本分析，識別各環(huán)節(jié)增值與非增值活動，優(yōu)化資源分配結(jié)構(gòu)。

其次，應(yīng)建立跨部門協(xié)同的預(yù)算管理機制?？绮块T協(xié)同的預(yù)算管理機制打破部門間的壁壘，圍繞價值鏈建立橫向協(xié)作的預(yù)算體系。企業(yè)應(yīng)成立跨部門預(yù)算協(xié)調(diào)委員會，由價值鏈各環(huán)節(jié)負責(zé)人共同參與預(yù)算決策，實現(xiàn)企業(yè)資源的最優(yōu)配置。對涉及多個部門的價值活動，應(yīng)設(shè)立專門的預(yù)算項目組，聯(lián)合制訂和執(zhí)行預(yù)算計劃。關(guān)鍵共享資源應(yīng)建立統(tǒng)一預(yù)算池，根據(jù)價值創(chuàng)造需求進行動態(tài)分配，提高資源利用率。預(yù)算指標設(shè)計應(yīng)體現(xiàn)部門協(xié)同效應(yīng)，通過設(shè)置跨部門共同指標，激勵各部門間相互支持與配合。同時，預(yù)算考核機制應(yīng)弱化部門本位思想，增加對跨部門協(xié)作貢獻的評價權(quán)重，引導(dǎo)形成協(xié)同創(chuàng)造價值的組織氛圍。

再次，應(yīng)建立彈性動態(tài)的預(yù)算管理機制。彈性動態(tài)的預(yù)算管理機制旨在提升企業(yè)對市場變化的快速響應(yīng)能力。企業(yè)應(yīng)實施滾動預(yù)算管理，把年度預(yù)算分解為季度預(yù)算或月度預(yù)算，定期更新預(yù)算計劃，保持預(yù)算的時效性。預(yù)算指標可設(shè)置基本目標與挑戰(zhàn)目標，形成彈性控制區(qū)間，允許一定范圍內(nèi)的自主調(diào)整，減少不必要的審批環(huán)節(jié)。針對不同市場情境應(yīng)預(yù)先制訂預(yù)算方案，建立特定的預(yù)算庫，當(dāng)觸發(fā)相應(yīng)條件時快速啟動替代方案，建立預(yù)算快速調(diào)整通道，簡化審批流程，為把握市場機會提供及時支持。同時，可設(shè)置戰(zhàn)略預(yù)備金，用于應(yīng)對市場突發(fā)情況，及時調(diào)整預(yù)算資源配置。

最后，應(yīng)強化具有戰(zhàn)略導(dǎo)向的預(yù)算管理體系。具有戰(zhàn)略導(dǎo)向的預(yù)算管理體系將企業(yè)戰(zhàn)略作為預(yù)算編制和執(zhí)行的核心指引。一是企業(yè)應(yīng)基于自身戰(zhàn)略規(guī)劃分解戰(zhàn)略目標，確保預(yù)算安排與戰(zhàn)略意圖一致。預(yù)算資源配置應(yīng)體現(xiàn)企業(yè)戰(zhàn)略重點和優(yōu)先級，預(yù)留足夠的資源支持戰(zhàn)略性投入和創(chuàng)新項目。二是建立戰(zhàn)略預(yù)算專項管理機制，對戰(zhàn)略性項目進行重點跟蹤和保障，確保核心戰(zhàn)略不會因短期預(yù)算壓力而中斷。三是引入平衡計分卡作為預(yù)算評價工具，從財務(wù)、客戶、內(nèi)部流程、學(xué)習(xí)與成長四個維度評估預(yù)算執(zhí)行成效，同時兼顧短期業(yè)績與長期發(fā)展。四是定期組織戰(zhàn)略分析會議，分析戰(zhàn)略實施進展，根據(jù)戰(zhàn)略執(zhí)行效果調(diào)整預(yù)算資源配置。預(yù)算周期應(yīng)與戰(zhàn)略規(guī)劃周期協(xié)調(diào)一致，對戰(zhàn)略性長期項目提供持續(xù)穩(wěn)定的資源支持，確保戰(zhàn)略目標的順利達成。五是通過戰(zhàn)略預(yù)算績效改進機制，推動企業(yè)戰(zhàn)略與預(yù)算管理的良性互動，形成以企業(yè)戰(zhàn)略引領(lǐng)資源配置，同時資源配置支撐戰(zhàn)略實現(xiàn)的高效管理模式。

基于價值鏈的預(yù)算管理是企業(yè)應(yīng)對復(fù)雜的市場環(huán)境的有效路徑。通過構(gòu)建具有價值導(dǎo)向的預(yù)算體系，企業(yè)能夠?qū)①Y源配置與價值創(chuàng)造緊密結(jié)合。同時，通過建立跨部門協(xié)同機制，打破部門壁壘，實現(xiàn)資源的整體優(yōu)化。彈性動態(tài)的預(yù)算管理提升了企業(yè)對市場變化的響應(yīng)能力，具有戰(zhàn)略導(dǎo)向的預(yù)算體系則確保了資源配置與戰(zhàn)略目標的一致性，助力企業(yè)提升資源使用效率，形成持續(xù)的競爭優(yōu)勢。

（作者單位：解放軍總醫(yī)院服務(wù)保障中心）