如果董事會(huì)議事程序公平、董事長(zhǎng)負(fù)責(zé)組織性工作而非不恰當(dāng)?shù)厥┘印耙话咽帧庇绊?，如果董事?huì)成員尤其是少數(shù)派的動(dòng)議權(quán)得到保護(hù)，如果董事們的知情權(quán)得到確保，董事會(huì)就不容易被操縱、實(shí)現(xiàn)科學(xué)理性決策的可能性將大幅提高

作者系北京師范大學(xué)MBA，現(xiàn)任國(guó)家能源集團(tuán)專職董事，曾任國(guó)家能源集團(tuán)青海公司副總經(jīng)理

董事會(huì)議事規(guī)則不完善或設(shè)計(jì)不合理，容易讓會(huì)議被操縱，最終導(dǎo)致整個(gè)企業(yè)治理水平低下。不完善的董事會(huì)議事規(guī)則如何給操縱會(huì)議者帶來(lái)機(jī)會(huì)的呢？我們?cè)O(shè)計(jì)和建立的公司治理體系如何像法國(guó)的馬其諾防線一樣，因?yàn)榧?xì)微之處的缺陷導(dǎo)致整個(gè)體系崩塌？本文結(jié)合我作為外部董事參與董事會(huì)議事過(guò)程的微觀觀察，與大家分享心得與思考。

馬其諾防線崩潰的警示

馬其諾防線是二戰(zhàn)前法國(guó)為防御入侵，在東北邊境修建的龐大筑壘工事，由數(shù)千個(gè)堅(jiān)固堡壘、地下通道及防御設(shè)施組成，被視為“固若金湯”。但法軍忽視了法國(guó)與比利時(shí)邊境的阿登高地，認(rèn)為這里地形崎嶇，無(wú)須設(shè)防。結(jié)果德軍繞道此處，從后方突襲，令防線徹底失效。正如中國(guó)有句古話講的“千里之堤，潰于蟻穴”， 再宏大的防御體系，若輕視細(xì)節(jié)或薄弱環(huán)節(jié)，終將因細(xì)微處疏漏導(dǎo)致全盤崩潰。

馬其諾防線的歷史警示我們，做事需以全局思維審視風(fēng)險(xiǎn)隱患，勿讓“微瑕”摧垮“堅(jiān)堤”。議事規(guī)則相對(duì)于公司治理體系，正如阿登高地相對(duì)于馬其諾防線。一旦議事規(guī)則不完善或設(shè)計(jì)存在缺陷，容易被別有用心的人操縱，作為公司法人“大腦”的董事會(huì)將失去自主意志，淪為傀儡。少數(shù)別有用心者就可以堂而皇之地通過(guò)合法的會(huì)議程序操縱董事會(huì)，將自己的意志變成公司意志，實(shí)現(xiàn)個(gè)人目的，使得公司治理體系的議事規(guī)則成為擺設(shè)。

董事長(zhǎng)不是董事會(huì)的“一把手”

董事長(zhǎng)可以是公司的法定代表人或擔(dān)任組織內(nèi)其他重要職務(wù)，但只能是董事會(huì)會(huì)議的“主持人”，而非“一把手”，不能違背公平原則對(duì)董事會(huì)進(jìn)行操縱。

董事是平等的主體，作為董事會(huì)會(huì)議主持人的董事長(zhǎng)也不例外。由于國(guó)內(nèi)對(duì)董事長(zhǎng)是“一把手”的群體觀念根深蒂固，在董事會(huì)這個(gè)平等主體議事的場(chǎng)景中，許多人也潛移默化地把董事長(zhǎng)當(dāng)成董事會(huì)的“一把手”；甚至他的意志可以直接轉(zhuǎn)化為董事會(huì)決議的內(nèi)容，而不需要經(jīng)過(guò)任何會(huì)議程序。我觀察到，有些公司在董事會(huì)完成既定會(huì)議議程后，董事長(zhǎng)會(huì)即興或者按照事先秘書幫助準(zhǔn)備的稿子，發(fā)表一通講話，提出一些要求。他的這部分發(fā)言在沒有通過(guò)表決的情況下，往往被原原本本地記入董事會(huì)決議的最后一部分，使其成為公司意志。有些公司對(duì)董事會(huì)決議要進(jìn)行表決，此舉給糾正上述不恰當(dāng)?shù)淖龇舫隽藱C(jī)會(huì)，但限于群體意識(shí)里董事長(zhǎng)作為公司無(wú)處不在的“一把手”的影響，在缺乏平等對(duì)話、公開博弈傳統(tǒng)的現(xiàn)實(shí)下，大多數(shù)董事選擇沉默，少有董事對(duì)董事長(zhǎng)這段凌駕于董事平等身份之上的講話提出異議，甚至有人認(rèn)為這更體現(xiàn)了董事長(zhǎng)的勤勉履職。

然而在以羅伯特議事規(guī)則為代表的通用議事規(guī)則中，董事長(zhǎng)在會(huì)議中的行為被施加嚴(yán)格的限制，甚至在其對(duì)議題展開辯論時(shí)，要暫時(shí)交出主持的權(quán)力。董事長(zhǎng)在董事會(huì)會(huì)議中就是主持人，而非“一把手”。

為了說(shuō)明董事長(zhǎng)不能把“一把手”的角色帶入董事會(huì)這個(gè)場(chǎng)景，我們可以從系統(tǒng)科學(xué)的視角來(lái)分析。

系統(tǒng)科學(xué)有兩個(gè)模型：一個(gè)是“調(diào)節(jié)回路”模型，一個(gè)是“增強(qiáng)回路”模型。調(diào)節(jié)回路模型指系統(tǒng)中存在一種自我調(diào)節(jié)機(jī)制，能夠抑制變化、維持穩(wěn)定或趨向目標(biāo)。例如，恒溫器根據(jù)室溫自動(dòng)調(diào)節(jié)加熱或制冷。增強(qiáng)回路模型指系統(tǒng)中存在一種自我強(qiáng)化機(jī)制，導(dǎo)致系統(tǒng)加速增長(zhǎng)或衰退，產(chǎn)生類似“滾雪球效應(yīng)”。例如，人口增長(zhǎng)導(dǎo)致勞動(dòng)力增加，進(jìn)而促進(jìn)經(jīng)濟(jì)發(fā)展，進(jìn)一步刺激人口增長(zhǎng)。

董事長(zhǎng)在董事會(huì)會(huì)議內(nèi)部嚴(yán)格限制在主持人的角色，僅在程序控制上擁有超出其他董事的權(quán)力，使董事會(huì)會(huì)議成為一個(gè)“調(diào)節(jié)回路”，維持董事間的平等狀態(tài)，以不破壞董事會(huì)會(huì)議的公平原則。若董事長(zhǎng)在董事會(huì)會(huì)議中帶入“一把手”角色，在會(huì)議決議內(nèi)容上擁有超出其他董事的權(quán)力，就會(huì)使董事會(huì)會(huì)議成為一個(gè)“增強(qiáng)回路”。董事長(zhǎng)在這樣的增強(qiáng)回路模式下，就擁有了如下的循環(huán)：董事長(zhǎng)擁有超出其他董事對(duì)會(huì)議決議內(nèi)容的控制力——其將進(jìn)一步提升對(duì)董事會(huì)決議控制力的訴求提交董事會(huì)通過(guò)——董事長(zhǎng)擁有更大的對(duì)董事會(huì)決議的控制力。

增強(qiáng)回路循環(huán)之下，董事長(zhǎng)的權(quán)力越來(lái)越大、持續(xù)迭代，理論上這種循環(huán)可以賦予董事長(zhǎng)在董事會(huì)決議上的超級(jí)權(quán)力，這個(gè)超級(jí)權(quán)力進(jìn)而能夠賦予董事長(zhǎng)在其他方面的更大權(quán)力，甚至使其完全不受監(jiān)督和制衡。我們費(fèi)心建立的公司治理體系，包括法律、法規(guī)、規(guī)章、標(biāo)準(zhǔn)、規(guī)范等，如果最后因?yàn)槎聲?huì)議事規(guī)則的不完善或設(shè)計(jì)缺陷崩塌了，那么董事會(huì)議事規(guī)則就成了公司治理體系這個(gè)“馬其諾防線”上的“阿登高地”。

需要指出的是，若董事長(zhǎng)擁有“圣人之心”和超凡的能力，這樣的增強(qiáng)回路系統(tǒng)對(duì)公司而言是件好事。

但我們以董事會(huì)管理公司的前提是，我們認(rèn)為多人管理一家公司比一個(gè)人管理公司要好，這是一個(gè)不能也不需要討論的前提。然而，多人管理一家公司未必比一個(gè)人管理一家公司強(qiáng)，因此需要以公平為原則的議事規(guī)則使董事會(huì)會(huì)議成為一個(gè)“調(diào)節(jié)回路”——為實(shí)現(xiàn)理性決策在董事間形成協(xié)同，否則就會(huì)南轅北轍、落入“傀儡董事會(huì)”陷阱，最終可能導(dǎo)致貪腐行為。

李榮融曾公開指出，企業(yè)權(quán)力制衡的機(jī)制還不夠健全，規(guī)范的法人治理結(jié)構(gòu)還沒有普遍建立，很多企業(yè)還是“一把手”體制，這是發(fā)生腐敗問(wèn)題的一個(gè)主要原因。雖然他提出這個(gè)觀點(diǎn)已經(jīng)是十幾年前，但現(xiàn)在這方面的情況依然需要引起高度重視。

保護(hù)少數(shù)派董事的動(dòng)議權(quán)

保護(hù)董事動(dòng)議權(quán)，有利于防止違背少數(shù)派保護(hù)原則實(shí)現(xiàn)董事會(huì)操縱。

董事會(huì)如同人的大腦或者一臺(tái)處理信息的機(jī)器，輸入信息、輸出決策。驅(qū)動(dòng)這個(gè)系統(tǒng)運(yùn)行的原材料是董事的“動(dòng)議”，沒有這些原材料，這臺(tái)機(jī)器性能再好也難以生產(chǎn)出合格的產(chǎn)品——決策。按照羅伯特議事規(guī)則的概念，動(dòng)議指與會(huì)者在會(huì)議上提出的、需要會(huì)議給予處理的正式建議?？茖W(xué)的董事會(huì)議事規(guī)則建立后，一個(gè)非常重要的事項(xiàng)就是保護(hù)董事的動(dòng)議權(quán)。若動(dòng)議權(quán)被壓制或變相剝奪，某一名或某幾名少數(shù)派董事的合理提議將難以進(jìn)入議程，董事會(huì)將淪為董事長(zhǎng)或多數(shù)派董事單向輸出意志的工具，從而陷入“增強(qiáng)回路”的模式陷阱。強(qiáng)勢(shì)方通過(guò)議程控制權(quán)不斷鞏固話語(yǔ)壟斷，而弱勢(shì)方因缺乏發(fā)聲渠道逐漸沉默，最終使權(quán)力加速失衡并固化。實(shí)踐中，有些公司通過(guò)設(shè)置嚴(yán)苛的動(dòng)議前置條件，例如要求“半數(shù)以上董事聯(lián)署”方可提案，或利用臨時(shí)動(dòng)議的模糊性控制議題討論范圍，實(shí)質(zhì)上剝奪了少數(shù)董事的動(dòng)議權(quán)。

實(shí)踐中我也碰到過(guò)動(dòng)議不被會(huì)議主持人處理的情況。我認(rèn)為可能有幾個(gè)原因：一是主持人缺乏議事經(jīng)驗(yàn)，對(duì)動(dòng)議不知如何處理；二是觸及了利益，從而主觀上不愿意處理；三是現(xiàn)有董事會(huì)議事規(guī)則對(duì)動(dòng)議權(quán)的行使與保護(hù)缺乏明確具體的規(guī)定，這一點(diǎn)我認(rèn)為最重要。

從系統(tǒng)科學(xué)視角分析，保護(hù)動(dòng)議權(quán)是構(gòu)建董事會(huì)運(yùn)作“調(diào)節(jié)回路”模式的核心措施之一。通過(guò)明確動(dòng)議程序的公平性（例如保障單名董事提案權(quán)、禁止無(wú)理由駁回議題），以及限制議程控制者的自由裁量權(quán)，可在制度層面抑制權(quán)力集中。例如，可規(guī)定董事長(zhǎng)不得拒絕董事書面提案，且所有議題須在會(huì)議通知中提前披露，這一規(guī)則顯著削弱了“突襲式?jīng)Q策”的可能性，迫使各方在透明框架內(nèi)博弈，形成動(dòng)態(tài)平衡。只有動(dòng)議權(quán)成為不可逾越的程序紅線，才能避免董事會(huì)從“多元共治”滑向“單極操控”的險(xiǎn)境。

董事動(dòng)議權(quán)是議事規(guī)則中防止董事會(huì)會(huì)議成為“一言堂”的關(guān)鍵機(jī)制，更是董事會(huì)科學(xué)決策的保障，公司應(yīng)建立明確的動(dòng)議權(quán)行使規(guī)則和程序，不可以無(wú)故提高動(dòng)議門檻，不可以對(duì)動(dòng)議置之不理，不可以對(duì)成為正式議程的動(dòng)議議而不決。

打破董事會(huì)決策的“信息黑箱”

保護(hù)董事知情權(quán)，能夠防止違背透明原則實(shí)現(xiàn)董事會(huì)操縱。

董事從公司獲取信息的知情權(quán)，是董事行使職權(quán)的根基，信息不對(duì)稱會(huì)直接瓦解董事會(huì)決策的理性基礎(chǔ)。若關(guān)鍵信息被選擇性過(guò)濾、延遲披露或刻意模糊，董事會(huì)將陷入“黑暗森林”——掌握信息優(yōu)勢(shì)的一方可通過(guò)操縱認(rèn)知差，引導(dǎo)決策走向利己方向，形成借助信息操縱實(shí)現(xiàn)董事會(huì)操縱的“增強(qiáng)回路”：信息壟斷者越控制信息，越能強(qiáng)化決策主導(dǎo)權(quán)；而信息匱乏者越被動(dòng)盲從，越助長(zhǎng)壟斷者的支配地位?，F(xiàn)實(shí)中，有些公司向董事提供的議案資料缺失核心數(shù)據(jù)，或在會(huì)前突擊提交數(shù)百頁(yè)文件，使董事無(wú)法有效研判議題；更有甚者，以“商業(yè)機(jī)密”為名封鎖信息渠道。

構(gòu)建知情權(quán)保護(hù)的“調(diào)節(jié)回路”，需從制度層面強(qiáng)制打破“信息黑箱”：一是確立信息提供的口徑與時(shí)效標(biāo)準(zhǔn)；二是引入第三方驗(yàn)證機(jī)制，例如要求重大事項(xiàng)由專家、顧問(wèn)、專業(yè)機(jī)構(gòu)出具意見；三是建立信息質(zhì)詢的剛性保障，例如董事可要求管理層現(xiàn)場(chǎng)答辯，且答復(fù)須載入決議或會(huì)議記錄。有的企業(yè)通過(guò)“雙軌制”信息披露模式，要求議案同時(shí)提供精簡(jiǎn)版摘要與完整版附件，并設(shè)立專業(yè)委員會(huì)對(duì)信息完整性進(jìn)行預(yù)審，此舉有效遏制了“數(shù)據(jù)障眼法”。

實(shí)踐中，企業(yè)落實(shí)董事信息保障機(jī)制的情況參差不齊。我作為外部董事，出于對(duì)自己知情權(quán)的保護(hù)，主動(dòng)幫助任職企業(yè)按照“智者無(wú)知”原則建立信息保障機(jī)制（詳見《董事會(huì)》雜志2025年1～2月合刊發(fā)表的《專職董事，從自我覺醒到積極行動(dòng)》一文）。做得比較差的企業(yè)干脆對(duì)信息提供采取“推、拖、賴”策略，任你屢次提出要求，公司提供信息依然匱乏，就像“擠牙膏”。這反映出董事知情權(quán)保護(hù)任重道遠(yuǎn)。

外部董事作為公司的決策層成員，是公司的管理者，應(yīng)該有能力將自己意志轉(zhuǎn)化為企業(yè)的行動(dòng)。對(duì)有些企業(yè)而言，外部董事之所以面臨信息不對(duì)稱難題，出現(xiàn)制度設(shè)計(jì)與落地之間的鴻溝，我認(rèn)為主要卡在前述動(dòng)議權(quán)保護(hù)和公平的議事程序兩個(gè)環(huán)節(jié)。如果外部董事在董事會(huì)會(huì)議上可以便利地提出一個(gè)知情權(quán)保護(hù)的動(dòng)議且能夠順利通過(guò)，就不會(huì)陷入這樣的尷尬境地了。

知情權(quán)保護(hù)只是董事會(huì)治理的一個(gè)具體實(shí)例，至于其他方面的問(wèn)題，董事會(huì)都可以通過(guò)自組織的方式，在董事動(dòng)議的推動(dòng)下逐步加以解決和完善，而不需要上級(jí)再制定相關(guān)政策。

國(guó)家在推動(dòng)國(guó)有企業(yè)完善法人治理方面下了很大的功夫，也取得了很大的成效；同時(shí)，這項(xiàng)改革也逐步從宏觀治理結(jié)構(gòu)和治理體系層面，逐漸向微觀運(yùn)行層面過(guò)渡，其間完善董事會(huì)議事規(guī)則具有必要性、重要性和緊迫性。寫到這里，我應(yīng)《董事會(huì)》雜志邀請(qǐng)就董事會(huì)議事規(guī)則這個(gè)主題的探討就告一段落了，希望給政策制定者、企業(yè)董事和關(guān)心公司治理的朋友提供一些有益的參考，希望國(guó)內(nèi)企業(yè)在治理實(shí)踐中盡快補(bǔ)上議事規(guī)則這塊短板。