王 欣，張文靜

（1.中國社會科學院 工業(yè)經(jīng)濟研究所，北京 100006；2.中國社會科學院大學 商學院，北京 102488）

一、引言

近年來，我國大力實施創(chuàng)新驅動發(fā)展戰(zhàn)略，加快建設創(chuàng)新型國家步伐。在此背景下，具有創(chuàng)新精神和知識儲備的科技人才重要性日益凸顯。黨的二十大報告明確提出，深入實施人才強國戰(zhàn)略，加快建設國家戰(zhàn)略人才力量，深化人才發(fā)展體制機制改革。在此背景下，能否有效激勵以科技人才為代表的知識型員工群體，成為順利實施創(chuàng)新驅動發(fā)展戰(zhàn)略和人才強國戰(zhàn)略的重要保障。

20 世紀50年代，彼得·德魯克首次提出“知識型員工”的概念，將其定義為“掌握和運用符號與概念，使用知識和信息工作的人”（Drucker，1994）。當前，知識型員工主要是指善于創(chuàng)造和運用科學技術的員工群體（廖建橋和文鵬，2009）。伴隨知識經(jīng)濟時代的到來，學者對于知識型員工的激勵問題給予高度關注，相關研究集中于知識型員工的需求特征、激勵因素與激勵措施等問題。首先，分析了知識型員工區(qū)別于一般員工的差異化需求，突出體現(xiàn)在：更高的薪酬需求，自我價值實現(xiàn)需求，以及高度自主性需求等方面（Gagne and Deci，2005；趙峰和甘亞雯，2017；閆欣潔，2020）。其次，指出了有效激勵知識型員工需要多重因素的共同作用，主要包括：薪酬和福利等物質(zhì)激勵，自主權和參與度等工作激勵，培訓和晉升等個人成長，以及尊重和信任等組織認可等方面（張術霞等，2011；瞿淦，2018；喻登科等，2021；李作學和馬婧婧，2021）。最后，強調(diào)了激勵措施要適合企業(yè)所處發(fā)展階段、自身能力、經(jīng)營管理和企業(yè)文化等方面的組織特征，還要考慮知識型員工之間在年齡、學歷、職位、性格等方面的個體差異（熊志堅和曲浩，2012；張再生等，2014；董青和黃勇，2021）。

進入21 世紀，強調(diào)工作體驗、尊重和認可等內(nèi)在因素的全面認可激勵受到高度關注。2000年，美國薪酬協(xié)會首次提出了全面報酬模型，在薪酬和福利等傳統(tǒng)激勵因素的基礎上，將工作體驗、關注與贊賞、個人發(fā)展、工作與生活平衡等因素也作為薪酬的構成要素。2006年，美國薪酬協(xié)會再次提出了全面薪酬模型，其中對員工績效的認可與獎勵成為重要的組成部分（張再生等，2014）。由此，全面薪酬激勵或稱全面認可激勵受到了國內(nèi)外學者的廣泛關注，其激勵理念及方式更加符合知識型員工的特征和需求。全面認可激勵強調(diào)全方位和多手段的激勵，不僅避免了單純依靠物質(zhì)激勵手段產(chǎn)生的高額管理成本，而且能夠獲得超越單純物質(zhì)激勵的更加持久的激勵效果（文躍然等，2015）。同時，全面認可激勵克服了傳統(tǒng)激勵理論機械式的靜態(tài)思維，更好地體現(xiàn)了員工激勵行為的動態(tài)性特征，解決了傳統(tǒng)激勵模式下反饋和激勵不及時甚至失效的問題（彭劍鋒，2014）。全面認可激勵同時滿足了知識型員工的多重需求，更容易使員工獲得滿足感和心理平衡感，能夠增強員工的工作積極性并激發(fā)創(chuàng)新精神，對提高員工滿意度進而提升組織績效發(fā)揮了重要作用（Appelbaum and Kamal，2000；張小峰，2018；董青和黃勇，2021）。盡管如此，立足中國情境下的相關理論研究仍然比較滯后，尤其是基于一手數(shù)據(jù)的實證研究明顯不足。為推動全面認可激勵理論在中國情境下的應用研究，本文構建了“薪酬激勵-工作認可-個人成長”三位一體的全面認可激勵理論模型，選取北京市4 家科研院所的216 名知識型員工開展問卷調(diào)查，分析知識型員工對現(xiàn)行激勵機制的滿意度，剖析當前激勵機制存在的問題及其深層次原因，進而提出進一步優(yōu)化激勵機制的對策措施。

本文可能的貢獻有：一是基于激勵理論和既有研究成果，探索構建知識型員工全面認可激勵理論模型，為研究知識型員工有效激勵問題提供一個系統(tǒng)的分析框架；二是選取典型的知識密集型組織開展問卷調(diào)查，是針對知識型員工全面認可激勵實證研究的有益補充；三是挖掘國有科研院所激勵機制存在的現(xiàn)實問題，對科研院所深化改革及國有企業(yè)優(yōu)化激勵具有一定的啟示和借鑒意義。

二、知識型員工全面認可激勵理論模型構建

激勵理論和實踐發(fā)展表明，具有多元化和平衡性的組合激勵手段更加適用于知識型員工。全面認可激勵的核心理念，就是綜合運用物質(zhì)激勵和非物質(zhì)激勵多元手段，平衡滿足知識型員工物質(zhì)生活、情感歸屬、個人成長等多重需求，同時充分尊重不同員工之間的個體差異，提供一套具有系統(tǒng)性、靈活性和動態(tài)性的激勵組合方案，從而最大限度激發(fā)知識型員工的工作積極性和創(chuàng)新潛能，最終實現(xiàn)組織與員工的共同發(fā)展和共享價值。結合知識型員工的特點，可以從薪酬激勵、工作認可和個人成長三個維度來構建全面認可激勵理論模型。

（一）知識型員工的薪酬激勵

薪酬激勵是最具有普適性的員工激勵手段，能夠為員工提供最基本的物質(zhì)生活保障，是知識型員工激勵體系中最重要的保健因素。知識型員工的薪酬激勵，一方面是工作報酬即知識型員工通過工作所獲得的相應報酬產(chǎn)生的激勵作用；另一方面是福利即知識型員工通過工作所獲得的各種福利產(chǎn)生的激勵作用。

工作報酬和福利的激勵作用，主要受到以下多重因素的影響，例如：工資增長幅度、員工之間的工資福利差距、分配是否合理及在同行業(yè)內(nèi)的相對水平等。知識型員工是一個組織重要的智力資本，在很大程度上是具有不可替代性的稀缺資源，他們希望自己的付出和報酬對等，因此普遍具有更高的薪酬要求（閆欣潔，2020）。從某種意義上講，對于知識型員工而言，工作報酬和福利不僅是其生活品質(zhì)的保障，更是其社會身份和地位的象征。與此同時，知識型員工期望自身的薪酬水平能夠與組織的績效增長保持同步，因此他們更加注重從長期來看薪酬的增長性，而不是僅關注當前的短期收入水平。為此，包括股權激勵等一些長效激勵手段，更加適合知識型員工的需求，能夠有效激勵員工從事創(chuàng)新活動（陳云橋等，2022）。

從心理契約的視角分析，知識型員工更加注重薪酬分配是否公平合理，心理平衡感會直接影響知識型員工的工作狀態(tài)。根據(jù)公平理論，員工對于薪酬分配的公平感知會影響其心理滿足感，進而影響員工創(chuàng)新意愿和工作積極性（徐光等，2016；郝項超和梁琪，2022）。因此，不僅是薪酬的絕對數(shù)額會影響知識型員工的滿意度，組織內(nèi)部的薪酬差距及組織內(nèi)外的薪酬差異，也會對知識型員工的心理平衡感產(chǎn)生一定的影響。當知識型員工感知到自己與組織內(nèi)部相同級別或同等貢獻的同事之間薪酬差距較大，或者了解到自己與同行業(yè)的其他企業(yè)中相同崗位或同等資歷的員工之間薪酬差距較大，都會在心理上感受到不公平和不平衡。這種消極的心態(tài)會在一定程度上削弱知識型員工的積極性。此外，組織提供給知識型員工的薪酬福利政策，必須與員工所真正需要的物質(zhì)激勵相匹配，才能達到最佳的激勵效果，否則會導致激勵成本過高而效果甚微（傅紅等，2016）。

（二）知識型員工的工作認可激勵

根據(jù)雙因素理論，對于知識型員工而言，薪酬、福利等物質(zhì)激勵通常歸類于保健因素，工作環(huán)境、情感交流、晉升機會等非物質(zhì)激勵是重要的激勵因素（白貴玉等，2016）。其中，工作認可是知識型員工激勵體系中重要的外在激勵因素。知識型員工的工作認可激勵，一方面是工作氛圍即知識型員工所處的工作環(huán)境和組織氛圍對其產(chǎn)生的激勵；另一方面是工作參與即知識型員工在參與工作過程中受到的激勵。

工作氛圍主要體現(xiàn)在組織內(nèi)部溝通是否順暢、能否獲得上級和同事的尊重和贊賞、績效考核是否客觀公正等方面。首先，知識型員工是實現(xiàn)組織目標的重要主體，為此要使他們對組織目標形成共識并形成組織承諾，而組織內(nèi)的縱向溝通和反饋是其中的關鍵環(huán)節(jié)。上級領導與知識型員工之間保持適當?shù)那楦袦贤ǎ瑫r對工作目標和結果給予清晰的反饋，有助于提升知識型員工的工作沉浸感和情感承諾，從而幫助員工更好地適應工作任務和人際關系（熊立等，2023）。同時，知識型員工之間的橫向溝通有利于增強組織內(nèi)部的知識共享，員工共享知識的意愿有助于促進員工創(chuàng)新行為，提升組織整體效率（張艷霞等，2020）。其次，知識型員工更期望得到上級領導和同事的尊重，并且希望領導對其工作中取得的成績給予贊賞和獎勵。員工的溝通意愿對于知識型員工的創(chuàng)新行為具有積極的促進作用，這需要組織給予員工足夠的理解和支持（王春玲和劉建準，2017），組織認同能夠促進知識型員工更好地發(fā)揮其創(chuàng)新潛能（喻登科等，2021）。最后，知識型員工對組織績效的貢獻相對較大，因此他們對于績效考核與分配是否公平公正更為敏感。如果他們認為績效考核與分配方案未能充分體現(xiàn)他們的貢獻度，或者付出與回報之間不匹配，不符合他們的心理期望，就會直接影響他們的工作積極性和創(chuàng)新意愿（徐光等，2016）。

工作參與主要體現(xiàn)在員工是否認為工作具有挑戰(zhàn)性、在工作中是否擁有自主權等方面。首先，知識型員工傾向于從事具有一定挑戰(zhàn)性的工作，但又不希望工作挑戰(zhàn)性太強而導致自身無法勝任，最好是通過努力可以勝任并且能夠提升個人能力的工作。根據(jù)期望理論，員工受激勵的程度取決于兩個方面，一是員工對于實現(xiàn)目標可能性的判斷，二是員工對于獲取獎勵價值的評價。因此，員工會在工作挑戰(zhàn)性與工作報酬之間尋求相對的平衡。當知識型員工認為工作挑戰(zhàn)與自身技能處于平衡狀態(tài)，就更加愿意為這項工作投入更多的精力，在此過程中解決問題和壓力處理等能力也得到提升（熊立等，2023）。其次，知識型員工大多具有較強的自主意識，他們期望在工作中獲得更高的參與度和自主權（Gagne and Deci，2005）。知識型員工所從事的工作普遍具有創(chuàng)新性，員工主動性創(chuàng)新行為的創(chuàng)新效率高于被動性創(chuàng)新（陸玉梅等，2022）。因此，對知識型員工的激勵適合采取目標管理的方式，盡可能減少對其工作過程進行控制和干擾，應對他們給予充分的信任和適當?shù)臎Q策權，最大限度地發(fā)揮知識型員工的自主性。

（三）知識型員工的個人成長激勵

根據(jù)需求層次理論，追求自我價值實現(xiàn)是知識型員工的核心需求，因此他們更加注重通過工作獲得個人發(fā)展和價值認可。知識型員工的個人成長激勵，一方面是培訓與晉升即知識型員工在工作中獲得的培訓機會和晉升通道帶來的激勵；另一方面是價值實現(xiàn)即知識型員工在工作中實現(xiàn)個人價值所產(chǎn)生的激勵。

培訓與晉升重點關注員工是否獲得培訓機會，培訓內(nèi)容是否系統(tǒng)且實用，以及晉升通道是否合理且暢通。首先，知識型員工一般都具有較強的個人成長動機，他們希望通過持續(xù)的學習和創(chuàng)新實現(xiàn)自我突破，對于知識的強烈渴求使其非常重視組織提供的培訓機會（李作學和馬婧婧，2021）。通過體系完善、內(nèi)容豐富、專業(yè)性強的培訓活動，知識型員工能夠獲取個人成長所需的知識和技能，從而實現(xiàn)個人價值的提升。這種價值增值會使員工獲得成就感，增強員工對組織的忠誠度，從而為組織創(chuàng)造更大的價值（蔣石梅等，2017）。其次，知識型員工通常會制定清晰的職業(yè)生涯規(guī)劃，他們期望在組織中不斷晉升來滿足個人成長的需要。因此，職業(yè)生涯管理是組織激勵和留住知識型員工的重要途徑，職業(yè)晉升的激勵作用會強于一般的物質(zhì)激勵手段（石冠峰和韓宏穩(wěn)，2014）。如果一個組織為知識型員工提供多元化的職業(yè)晉升通道，確保技術、管理等不同崗位的員工都能獲得職業(yè)晉升的平等機會，就有利于提高員工的積極性和忠誠度，從而留住核心人才。

價值實現(xiàn)重點關注員工能否勝任本職工作，能否最大限度發(fā)揮個人能力，以及能否創(chuàng)造個人價值。首先，知識型員工對本職工作的勝任度，可以反映出其個人能力與崗位是否匹配，從而體現(xiàn)出其個人價值。如果知識型員工在工作中表現(xiàn)出更高的勝任度，其人力資本的貶值程度也會更低（黃維德和柯迪，2020）。具備較高勝任度的知識型員工，在工作過程中能夠獲得更高水平的知識積累和能力提升，也更容易被賦予具有重要性和挑戰(zhàn)性的工作機會，從而不斷提升自身的人力資本價值。其次，職業(yè)成就動機是提升個體創(chuàng)新能力和促進創(chuàng)新行為的核心要素（王立劍等，2020）。與普通員工相比，知識型員工獲取職業(yè)成就感的欲望更加強烈，這種內(nèi)生需求動機甚至遠遠大于薪酬等外部需求動機。一項工作能否充分發(fā)揮知識型員工的個人能力，激發(fā)他們的創(chuàng)新潛能，創(chuàng)造更高的個人價值，是影響知識型員工職業(yè)選擇的關鍵要素，也決定了他們對于這項工作的投入程度。同時，知識型員工的職業(yè)成就感還來源于組織和他人對自身的評價，他們希望自己的專業(yè)技能和個人價值得到更廣泛的尊重和認可。

綜合上述分析，本文基于激勵理論和實踐發(fā)展，針對知識型員工的典型特征與核心需求，整合薪酬、福利、培訓、晉升、工作、成長、環(huán)境等多重激勵因素，構建了“薪酬激勵-工作認可-個人成長”三位一體的知識型員工全面認可激勵理論模型，如圖1 所示。薪酬激勵重點考察知識型員工對工作報酬和福利的滿意度；工作認可重點考察知識型員工對工作氛圍和工作參與的滿意度；個人成長重點考察知識型員工對培訓與晉升及價值實現(xiàn)的滿意度。

圖1 全面認可激勵理論模型

三、基于知識型員工全面認可激勵模型的實證分析

（一）研究方法與問卷設計

為了深入探究全面認可激勵在知識型員工激勵實踐中的應用路徑，科學評估現(xiàn)行激勵機制的實施效果，本文主要采用問卷調(diào)查方法來獲取一手資料。目前，學術界尚未形成一套成熟的全面認可激勵量表。本文依據(jù)前文提出的全面認可激勵理論模型，借鑒Appelbaum 和Kamal（2000）認可激勵量表、Chen 等（1999）全面報酬量表及曹永?。?014）認可激勵模型，從薪酬激勵、工作認可、個人成長三個維度來進行測量，并進一步劃分為6 個模塊，分別設計相關問題，采用李克特五級量表的方式，對每道題目表述內(nèi)容的認同度給出評價，“非常同意”為5 分，“同意”為4 分，“不確定”為3 分，“不同意”為2 分，“非常不同意”為1 分，最終取三個維度的平均值計算出全面認可激勵總體認同度。

調(diào)查問卷由兩部分構成：個人基本信息和全面認可激勵評價。個人基本信息主要從性別、年齡、學歷、工作年限和專業(yè)技術職稱等方面進行考察，目的是了解被調(diào)查對象的個人特征，方便進行差異性分析。全面認可激勵評價主要從三個維度、六大模塊進行滿意度評價。其中，薪酬激勵維度包括工作報酬和福利兩個模塊，共設計7 個問題；工作認可維度包括工作氛圍和工作參與兩個模塊，共設計6 個問題；個人成長維度包括培訓與晉升和價值實現(xiàn)兩個模塊，共設計4 個問題。

（二）調(diào)查實施與樣本特征

為保證調(diào)查對象具備知識型員工的核心特征，本文選取了北京市的4 家科研院所，對正式在職的科研人員發(fā)放調(diào)查問卷。選取調(diào)查樣本的主要考慮是，科研院所具有知識密集型和技術密集型的典型特征，是我國突破“卡脖子”關鍵核心技術難題的重要創(chuàng)新主體。這4 家科研院所成立時間較長，已經(jīng)取得了豐碩的科技創(chuàng)新成果，在行業(yè)內(nèi)具有較強的影響力。同時，就職的正式員工中科研人員占比相對較高，被調(diào)查對象全部符合知識型員工的條件和特征。此外，這4 家都屬于國有科研院所，普遍經(jīng)歷過或正在經(jīng)歷體制機制改革，發(fā)現(xiàn)并解決其激勵機制中存在的現(xiàn)實問題，有助于更好地激發(fā)創(chuàng)新活力和提升創(chuàng)新能力。

此次問卷調(diào)查利用問卷星微信小程序進行發(fā)放和回收，全部采取匿名填寫方式。問卷調(diào)查表通過科研院所的研發(fā)管理部門發(fā)放至個人，問卷發(fā)放范圍覆蓋絕大部分的科研崗位，被調(diào)查對象都是從事創(chuàng)新活動的科研人員。本次調(diào)查共發(fā)放問卷270 份，回收260 份，問卷回收率為96.3%。回收問卷后，依據(jù)以下原則對問卷做進一步篩選：首先，對于信息填寫不完整、重要信息缺失的問卷予以剔除；其次，對于問卷作答有明顯規(guī)律（如存在某些臨近題項答案全部一致情況）的問卷予以剔除；第三，對于填寫雷同的問卷予以剔除。共剔除無效問卷44 份，有效問卷為216 份，問卷回收有效率為83.1%。

通過觀察樣本分布情況，可以發(fā)現(xiàn)以下幾個特點（表1）：第一，樣本中男性占比為62.96%，明顯高于女性占比37.04%；第二，樣本的年齡主要集中于25～35歲，占比接近60%，其次是35～45 歲，占比為26.85%；第三，樣本中60%以上擁有博士或碩士學歷，本科及以上占比超過98%；第四，樣本中專業(yè)技術職稱主要集中在中級和高級，占比達到72.69%。從以上四點可以看出，樣本具有高學歷、高技能和年輕化等特征，符合知識型員工的標準和要求。

表1 問卷調(diào)查樣本分布情況（N=216）

（三）信度和效度檢驗

本文的數(shù)據(jù)在經(jīng)過信度分析后，得出各維度克隆巴赫（Cronbach）α系數(shù)值均大于0.8，說明問卷的信度質(zhì)量水平較好，研究數(shù)據(jù)真實可靠，見表2。

表2 科研院所知識型員工激勵機制問卷的信度分析

本文的數(shù)據(jù)在經(jīng)過效度分析后，得出KMO 值為0.963，高于0.8，說明研究數(shù)據(jù)效度比較好。顯著性水平為0.000，表示通過Barlett 球形度檢驗，見表3。

表3 科研院所知識型員工激勵機制問卷的效度分析

（四）問卷調(diào)查結果

通過調(diào)查分析發(fā)現(xiàn)，員工對薪酬激勵、工作認可、個人成長三個維度的認同度分化明顯。整體而言，與薪酬激勵相比，知識型員工更加注重工作認可和個人成長，且對工作認可激勵的認同度最高。具體調(diào)查結果如下：一是總體認同度不高。員工對全面認可激勵總體認同度為3.11 分，與滿分5 分相比，仍有較大改進空間。二是薪酬激勵認同度最低。員工對薪酬激勵維度的認同度為2.91 分，其中工作報酬認同度為2.88 分，福利認同度為2.99 分。三是工作認可認同度最高。員工對工作認可維度的認同度為3.22 分，其中工作氛圍認同度為3.18 分，工作參與的認同度為3.29 分。四是個人成長認同度居中。員工對個人成長維度的認同度為3.20 分，其中培訓與晉升認同度為3.11 分，價值實現(xiàn)認同度為3.28 分。

進一步分析發(fā)現(xiàn)：一是員工對所從事工作的勝任度認同感最強，64.35%的員工認為自己能夠勝任工作，并發(fā)揮自己的能力和價值；二是員工對所從事工作的挑戰(zhàn)性認同感較強，51.85%的員工認為自己的工作挑戰(zhàn)性比較強，能夠獲得成就感；三是員工對工作氛圍持肯定態(tài)度，51.39%的員工認為自己的上司能夠經(jīng)常給予贊賞、認同和尊重，50.47%的員工表示能夠跟自己的直屬上司暢談感受和想法；四是員工對薪酬的外部公平性認同度最低，50.92%的員工認為自己的薪酬與同行業(yè)平均水平相比，并不具有競爭力；五是員工對薪酬的分配合理性認同度不高，45.37%的員工認為出色的個人業(yè)績并沒有獲得更多的額外獎勵機會；六是員工對工資的增長幅度認同度不高，43.52%的員工認為職稱提升后工資增長幅度不大。

（五）差異性分析

為了更深入地分析知識型員工全面認可激勵現(xiàn)狀，本文進一步檢驗了年齡、學歷、職稱等因素的影響，挖掘不同類別的知識型員工對全面認可激勵認同度的差異性。顯著性水平為0.05，低于0.05 說明存在顯著差異，高于0.05 說明不存在顯著差異。

一是不同年齡段員工的差異性分析?？傮w來看，不同年齡段員工對全面認可激勵的認同度存在顯著差異。從平均值來看，25 歲及以下員工對全面認可激勵的認同度最高，平均值為3.44 分，其次是25～35 歲員工認同度平均值為3.21 分，最低的是45 歲以上員工認同度平均值為2.70 分。分維度來看，不同年齡段員工對薪酬激勵的認同度不存在顯著差異，而對工作認可和個人成長的認同度存在顯著差異。從平均值來看，25歲及以下員工對工作認可和個人成長的認同度最高，平均值分別為3.58 分和3.55 分，其次是25～35 歲員工認同度平均值分別為3.38 分和3.31 分，最低的是45 歲以上員工認同度平均值分別為2.63 分和2.83 分。概括而言，35 歲以下員工認同度高于全部樣本平均值，而35 歲以上員工認同度低于全部樣本平均值。這表明，作為科技創(chuàng)新的中堅力量，35～45 歲的知識型員工存在激勵不足現(xiàn)象，他們對于個人成長和自我價值實現(xiàn)的需求未能得到充分滿足。

二是不同學歷員工的差異性分析?？傮w來看，不同學歷員工對全面認可激勵的認同度不存在顯著差異。從平均值來看，無論是博士、碩士還是本科學歷，員工對全面認可激勵的認同度相差不大，基本保持在3分左右的水平，而?？萍耙韵聠T工平均值最高達到4.08 分。分維度來看，不同年齡段員工對薪酬激勵、工作認可和個人成長的認同度均不存在顯著差異。從平均值來看，?？萍耙韵聠T工對薪酬激勵的認同度平均值為4.10 分，博士認同度平均值僅為2.78 分；?？萍耙韵聠T工對工作認可的認同度平均值為4.11 分，碩士和本科認同度平均值僅為3.16 分；?？萍耙韵聠T工對個人成長的認同度平均值為4 分，碩士認同度平均值僅為3.11 分。概括而言，知識型員工普遍具有高學歷，不同學歷員工認同度基本保持一致，盡管?？萍耙韵聠T工認同度平均值相對較高，但是這一群體在樣本中占比非常小，這種差異并不具有顯著意義。

三是不同職稱員工的差異性分析?？傮w來看，不同職稱員工對全面認可激勵的認同度存在顯著差異。從平均值來看，初級及以下員工對全面認可激勵的認同度最高，平均值為3.39 分，其次是中級員工認同度平均值為2.99 分，最低的是正高級員工認同度平均值為2.81 分。分維度來看，不同職稱員工對薪酬激勵的認同度存在顯著差異，而對工作認可和個人成長的認同度不存在顯著差異。從平均值來看，初級及以下員工對薪酬激勵的認同度平均值為3.26 分，正高級員工認同度平均值僅為2.64 分；初級及以下員工對工作認可的認同度平均值為3.49 分，正高級員工認同度平均值僅為2.87 分；初級及以下員工對個人成長的認同度平均值為3.46 分，正高級員工認同度平均值僅為3 分。概括而言，初級及以下職稱員工認同度最高，認同度較高的是中級職稱員工，認同度最低的是副高級和高級職稱員工。這表明，擁有中級和初級職稱的知識型員工更注重工作認可和個人成長，當提升至高級職稱后，對知識型員工的激勵出現(xiàn)邊際效用遞減，同時他們對薪酬激勵的關注和需求有所增強，期望獲得更加豐厚的工作報酬和福利。

四、知識型員工全面認可激勵存在的問題分析

結合問卷調(diào)查分析結果，本文從薪酬激勵、工作認可、個人成長三個方面分別梳理了當前知識型員工全面認可激勵存在的突出問題，并剖析了問題背后的深層次原因。

（一）薪酬激勵中存在的問題

1.薪酬與業(yè)績不匹配

薪酬是導致知識型員工離職最主要的影響因素之一（Gen?，2014）。通過問卷調(diào)查發(fā)現(xiàn)，知識型員工滿意度最低的維度就是薪酬激勵，突出表現(xiàn)為薪酬增長緩慢、勞動付出和個人業(yè)績不匹配等問題。其中，43.52%的員工認為自己的工資并沒有隨著專業(yè)技術職稱提升而明顯增長，45.37%的員工認為出色的個人業(yè)績并沒有使自己獲得額外獎勵的機會，39.35%的員工認為與自己的勞動付出相比，工資收入與工作量的匹配度不高。出現(xiàn)這種結果的主要原因在于：一是薪酬分配制度不合理。目前推行以崗位級別為基礎的薪酬體系，忽視了對員工能力和貢獻的科學評估，導致同一崗位不同能力和貢獻的員工薪酬差異不明顯，改制之前的“平均主義”現(xiàn)象依然存在。當員工感知到自己的付出與收入不匹配時，就可能會降低工作積極性。二是薪酬結構單一，長期激勵不足。目前員工的收入主要是由工資、績效、年終獎三部分構成，即使獲得科研獎勵金額也非常有限。由于科研院所薪酬總額普遍受到項目經(jīng)費來源和經(jīng)費管理政策等方面的限制，員工的薪酬增長也比較緩慢，無法與員工的能力提升和價值貢獻實現(xiàn)同步。現(xiàn)在的激勵手段大多屬于短期激勵，大部分科研院所尚不具備股份制改革的條件，無法采用股權和期權等長期激勵手段，這大大限制了員工薪酬的增長空間。三是需求差異考慮不充分。目前的薪酬體系依然存在“一刀切”的現(xiàn)象，對統(tǒng)一崗位的知識型員工“一視同仁”，無法滿足不同群體的個性化需求。由于科研院所沒有對知識型員工開展需求分析，未能建立差異化的薪酬制度設計，由此導致激勵效果不理想。

2.薪酬缺乏競爭力

工作報酬和福利是最重要的保健因素，知識型員工對獲得的報酬和福利是否滿意，不僅取決于薪酬分配合理性和內(nèi)部公平性，還會受到外部公平性的影響。當員工薪酬絕對值明顯低于同行業(yè)平均水平時，就會使員工感到挫敗感，認為自己的付出與回報不成正比，從而消極怠工。從問卷調(diào)查結果看，被調(diào)查的知識型員工對自己的工作報酬和福利滿意度較低，尤其是認為工作報酬和福利明顯低于同行業(yè)平均水平，在市場中不具有競爭力。其中，有50.92%的員工認為自己的工作報酬與同行業(yè)相比缺乏競爭力，還有46.76%的員工認為自己的福利與同行業(yè)相比缺乏競爭力。在所有22 道題目中，這兩個題目的平均值排名倒數(shù)前三位。這背后的主要原因還是科研院所市場化改革不到位，尤其是在薪酬分配、股權激勵、福利制度等方面的改革仍然受到諸多制約。與之相比，同行業(yè)的民營企業(yè)不存在國有企業(yè)在薪酬總額上的限制，可以根據(jù)市場變化和企業(yè)業(yè)績等因素動態(tài)調(diào)整薪酬分配方案，同時一些企業(yè)實施了混合所有制改革和員工持股制度，員工的薪酬與業(yè)績高度關聯(lián)，極大地激發(fā)了員工積極性。此外，目前科研院所對員工提供的福利局限在國家規(guī)定的基本福利范圍，內(nèi)容比較保守并且額度不高，近年來甚至還出現(xiàn)進一步削減的趨勢，與同行業(yè)的民營企業(yè)差距日益增大，導致員工無法獲得歸屬感和滿足感。

（二）工作認可激勵中存在的問題

1.績效考核科學性不足

績效考核的核心是建立公平公正和科學規(guī)范的評價指標，通過考核使員工個人能力提升，確保人盡其才（Pettijohn et al，1999）。通過問卷調(diào)查發(fā)現(xiàn)，當前這4 家科研院所對知識型員工的績效考核制度體系有待健全，執(zhí)行效果不盡理想。首先是績效考核體系不完善，35.65%的員工認為現(xiàn)有的人才激勵制度不夠完善，而且未能得到有效執(zhí)行。其次是績效考核科學性不足，29.63%的員工認為自己的工作業(yè)績并未得到客觀公正的評價。產(chǎn)生這些問題的主要原因在于，科研院所體制機制改革尚不到位，績效考核體系在很大程度上沿襲了過去的制度框架，未能充分體現(xiàn)符合市場化規(guī)律的業(yè)績導向的考核評價標準，也沒有按照市場變化、戰(zhàn)略目標和崗位調(diào)整等因素進行動態(tài)優(yōu)化。同時，科研院所的績效考核體系主要由人力資源管理部門負責制定，科研人員無法參與績效目標及考核標準的制定過程，對于績效考核體系與考核結果也缺乏有效的反饋渠道，基本都是被動接受與執(zhí)行，這也導致績效考核的激勵效果大打折扣。

2.員工決策參與度不高

Katzner（1995）認為，員工對自己參與管理決策的項目，其接受度會比較高，并樂于付出極大的努力去執(zhí)行此決策，當決策成功時，員工自我實現(xiàn)需求在一定程度上也獲得滿足。根據(jù)問卷調(diào)查結果，這4 家科研院所賦予知識型員工的決策自主權不高，也未能建立及時有效的自下而上的意見反饋機制。其中，27.78%的員工認為自己的工作自主決策權比較有限，提出的意見建議未能得到上司的高度重視。出現(xiàn)此問題的原因主要有兩個方面：首先，這與科研院所的特殊性緊密相關。由于這4 家科研院所從事的科技創(chuàng)新活動大多涉及國家戰(zhàn)略領域，普通的科研人員很難實際參與重大決策過程，一般只能針對自己所在的部門或團隊提出一些合理化建議，因此自主決策權比較有限。其次，知識型員工合理化建議的信息反饋機制缺乏。盡管這些科研院所提倡和鼓勵知識型員工提出合理化建議，但是在實際執(zhí)行過程中缺乏有效的信息反饋機制，即使員工提出了有建設性的意見，卻往往長時間得不到來自上級的回應，這極大打擊了員工參與反饋的積極性。

3.上下級情感溝通不暢

組織內(nèi)建立暢通的縱向溝通渠道，有利于知識型員工與上級管理者之間的信息交流，從而達成目標共識并提升創(chuàng)新績效。除去工作內(nèi)容相關的溝通交流以外，雙向的情感交流也是必不可少的。調(diào)查問卷結果顯示，這4 家科研院所對知識型員工的情感激勵不足，突出表現(xiàn)在上下級之間的情感交流較少，上級對下屬的贊賞和認可不夠。其中，29.17%的員工指出平時很少跟直屬上司暢談自己的感受和想法，絕大部分溝通內(nèi)容都是圍繞工作本身的，并且也很少得到上司給予的贊賞和認同。其背后的原因主要包括兩個方面：首先，科研院所承擔的科技創(chuàng)新任務較重，工作節(jié)奏也比較快，上下級之間的溝通傾向于目標導向和效率導向，往往是為了解決某個具體的工作問題，而很少涉及情感和認知方面的交流；其次，企業(yè)文化會受到中國傳統(tǒng)思想的影響，管理者和知識型員工的表達往往比較含蓄，科研院所的科研人員又大多是理工科教育背景，更加不善于表達自己的內(nèi)心感受和真實想法。由于領導未能對表現(xiàn)優(yōu)異的員工給予及時表揚和鼓勵，導致員工的積極性受到一定的負面影響，這將進一步削弱員工對組織的歸屬感。

（三）個人成長激勵中存在的問題

1.培訓效果不理想

與一般員工相比，知識型員工更加重視學習培訓，將個人成長與發(fā)展作為首要激勵因素（石冠峰和韓宏穩(wěn)，2014）。雖然這4 家科研院所也非常重視員工的培訓，每年花費了大量的人力物力財力開展員工培訓活動，但是取得的培訓效果卻并不理想。根據(jù)問卷調(diào)查結果發(fā)現(xiàn)，僅有11.57%的員工認為自己獲得了比較多的學習和培訓機會，如繼續(xù)教育、技能培訓等，仍有33.8%的員工認為自己未能獲得足夠的學習和培訓機會，并且指出現(xiàn)有培訓內(nèi)容的實用性不強。導致這一現(xiàn)象的主要原因在于，目前科研院所提供的培訓形式較為單一，內(nèi)容相對保守，缺乏差異性和時效性，員工參與培訓的興趣不高?？蒲性核鶝]有開展科學的培訓需求調(diào)研，只是提供一些常規(guī)性、普適性的培訓項目，培訓教材長期不更新，培訓講師也大多是兼職人員，未能充分考慮知識型員工自我成長與發(fā)展需求，更無法滿足不同群體的個性化和差異化需求。這就造成員工培訓流于形式，不僅沒有發(fā)揮應有的激勵效果，同時也消耗了企業(yè)的寶貴資源。

2.晉升機制不完善

晉升是對員工工作成果和個人價值認可的主要方式，是一種長期激勵手段，不僅能使員工獲得物質(zhì)收益和滿足精神需求（劉亞偉和鄭寶紅，2015），也能夠激發(fā)員工更加努力工作，提高員工滿意度（秦興方和陳珉，2005）。但是，通過對這4 家科研院所的調(diào)查發(fā)現(xiàn)，僅有10.65%的員工認為當前的晉升通道比較合理，努力工作可以為自己獲得晉升或更好的發(fā)展機會，還有32.87%的員工認為當前的晉升通道尚不合理，努力工作并不一定獲得晉升或更好的發(fā)展機會。出現(xiàn)此問題的原因主要有三個方面：首先，晉升制度不規(guī)范。缺乏明確的晉升標準和晉升條件，未能嚴格執(zhí)行規(guī)范的晉升程序，尚未形成“逢升必考、逢升必公開競爭”的機制，導致晉升缺乏規(guī)范性和公平性，存在晉升主要靠領導提名，民主評議“走過場”等現(xiàn)象。其次，晉升通道不暢通。目前知識型員工的晉升比例偏低，且集中在少數(shù)技術能力強、資歷高的科研骨干人才，導致普通技術類崗位的技能型人才看不到晉升希望，極大打擊了這類群體的工作積極性。最后，缺乏退出機制。員工一旦被提拔至部門領導及以上級別，除非受到行政處分或工作出現(xiàn)很嚴重的問題，否則一般不會被解聘，導致基層崗位的知識型員工晉升機會渺茫，削弱了他們的工作積極性。

3.榮譽激勵不充分

榮譽激勵作為一種重要的精神激勵方式，能夠通過滿足個體尊重、自我實現(xiàn)等高層次需求激發(fā)個體的主動性和積極性，進而為組織做出貢獻（銀麗萍和張向前，2021）。問卷調(diào)查結果顯示，這4 家科研院所對業(yè)績優(yōu)異或貢獻突出的知識型員工的榮譽激勵不充分，未能及時采取公開表彰、展示宣傳等方式對其價值做出認可與激勵。其中，僅有9.72%的員工的工作業(yè)績曾經(jīng)獲得大會表彰，并且在公共場所進行展示宣傳，另有34.25%的員工指出自己的工作業(yè)績未能獲得公開表彰或展示，自己的價值和貢獻沒有得到應有的認可。究其原因，科研人員作為典型的知識型員工群體，從事的是難度高、任務重、壓力大的腦力勞動，他們希望不懈堅持、克服困難取得的科研成果得到公開展示，并且得到同事乃至同行的高度認可。這種對個人價值認可的追求，也是知識型員工的核心特征。然而，由于缺乏標準的榮譽評定流程和機制，導致評優(yōu)評獎過程較為隨意，且受到部門領導的影響較大。各部門基本是按照企業(yè)分配的評獎比例，由部門領導推薦人選，報企業(yè)高層領導集體決定后，對獲獎人員名單進行公示。而且，獲獎名額中的一部分限定在領導層進行評選，占多數(shù)的基層員工只能爭取剩余的部分名額。這容易引起未獲獎人員的心里不平衡，從而降低員工的工作積極性。

五、知識型員工全面認可激勵優(yōu)化的對策建議

為進一步優(yōu)化知識型員工激勵機制，提升創(chuàng)新活力和創(chuàng)新績效，針對知識型員工全面認可激勵存在的主要問題，本文提出以下三個方面的對策建議。

（一）體現(xiàn)長期價值導向，建立彈性薪酬體系

1.建立以價值貢獻為核心的薪酬體系

員工付出與回報對等，是提升激勵效果和改善企業(yè)績效的重要條件（閆欣潔，2020）。針對知識型員工反映的薪酬增長緩慢、勞動付出和個人業(yè)績不相匹配等問題，必須從頂層制度設計層面入手，完善薪酬制度體系，優(yōu)化薪酬結構。首先，應當轉變薪酬制度設計的目標導向，構建以員工價值貢獻為核心依據(jù)的薪酬體系，適當擴大同一崗位、不同貢獻的員工之間的收入差距，避免“論資排輩”等不良現(xiàn)象。其次，要將短期激勵和長期激勵相結合。建議在具備條件的情況下，適時探索實施管理層股權激勵和科研骨干員工持股等長期激勵機制，促使短期激勵與長期激勵有效結合，既能更好發(fā)揮激勵作用，也有利于提升企業(yè)價值（陳云橋等，2022）。最后，要采取多樣化和差異化的激勵手段。應當綜合考量不同多個維度的激勵因素和不同員工的需求差異，提高薪酬體系的平衡性和靈活性?？梢蕴剿饕詥T工需求為導向的彈性福利管理制度，在提供固定套餐的基礎上，讓員工自主制定可選套餐，以便滿足不同員工的實際需求（閆欣潔，2020）。

2.開展對標管理增強競爭力和創(chuàng)新力

針對知識型員工突出反映的薪酬缺乏競爭力問題，根本解決方案還是深化市場化體制機制改革，提升企業(yè)的競爭力和創(chuàng)新力，從而創(chuàng)造更多的可分配收益。首先，要突破以往相對封閉的經(jīng)營管理理念，以市場化的思維和開放的視野開展對標管理，選取行業(yè)內(nèi)的先進組織作為標桿，通過對標發(fā)現(xiàn)自身存在的短板和問題，從商業(yè)模式、薪酬體系、人才管理等多個方面進行學習與借鑒，逐步健全市場化經(jīng)營管理機制，持續(xù)提升企業(yè)的核心競爭力。其次，應充分認識到自主創(chuàng)新能力是企業(yè)贏得競爭的關鍵要素。為此，要深入剖析當前面臨的機會和挑戰(zhàn)，明確自身具備的優(yōu)勢和存在的劣勢，始終保持企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略和創(chuàng)新戰(zhàn)略的動態(tài)性，提高企業(yè)對外部環(huán)境變化的反應速度。在此基礎上，應進一步加大研發(fā)投入力度，通過自主培養(yǎng)和外部引進相結合強化研發(fā)人才隊伍，與創(chuàng)新生態(tài)系統(tǒng)中的其他主體積極開展合作，不斷提高企業(yè)自主創(chuàng)新能力的同時，實現(xiàn)整個創(chuàng)新生態(tài)系統(tǒng)的價值共創(chuàng)與共享。

（二）優(yōu)化績效考核體系，加強雙向溝通反饋

1.完善績效考核體系

科學的績效考核體系應當確保員工投入與回報相匹配，并采取差異化的薪酬策略（瞿淦，2018）。針對知識型員工反映的績效考核體系不健全、執(zhí)行效果不理想、評價結果不科學等問題，改進的重點是優(yōu)化績效考核指標及權重，采取分級分類考核管理，以及規(guī)范績效考核實施過程等。首先，調(diào)整績效考核指標及權重。根據(jù)不同崗位和不同職級的工作性質(zhì)和工作職責，設置針對性的績效考核指標和差異化的績效考核權重，例如，對管理類和科研生產(chǎn)類的員工設置不同的績效考核指標，對高級和中級職稱的科研人員設置不同的績效考核權重，從而充分體現(xiàn)員工工作的核心價值和差異性。其次，推行績效考核分級分類管理。建議以年度績效考核目標為導向，按組織和個人兩個層面分類開展考核。組織績效考核是對企業(yè)內(nèi)不同部分進行分類考核，即按照職能部門和科研生產(chǎn)部門兩大類分別進行考核管理。個人績效考核是對企業(yè)內(nèi)不同員工進行分級考核，即不同層級的人員應當有相應的考核管理辦法。最后，精細化管理績效考核過程。為確?？冃Э己诉^程和考核結果的客觀公正，要實施精細化的績效考核管理，考核主管部門應當與被考核對象進行充分的溝通，并且覆蓋至計劃、實施與反饋的整個績效考核全過程。這樣可以提高知識型員工對于績效考核目標和結果的認可度，從而提升員工的積極性和工作效率。

2.健全溝通反饋機制

知識型員工屬于高成熟度的人，應當放寬對人才的束縛，賦予其更多的自主權和話語權（盛羅蘭，2020）。針對知識型員工決策參與度不高、溝通不暢等問題，建議制定科學的員工授權管理制度，建立健全雙向及時的溝通反饋機制。首先，要明確員工參與決策范圍和程序，并不是所有的決策都適合讓基層員工參與，應當根據(jù)不同決策任務和工作計劃的性質(zhì)，明確劃分員工參與決策的領域和范圍，以便讓更多的員工參與決策制定過程，并且遵從自己的意愿做出表態(tài)。員工與管理層共同討論企業(yè)發(fā)展的重要決策和重大問題，可以有效地滿足員工的成就感和歸屬感，更能夠激發(fā)員工的積極性和創(chuàng)造力。其次，要建立員工合理化建議的信息反饋機制。員工參與反饋機制是一種有效的激勵手段，并且已經(jīng)在通用汽車等眾多世界一流企業(yè)中得以驗證?？梢越柚髽I(yè)官網(wǎng)、公眾號和工作群等多種途徑，暢通基層員工自下而上的信息反饋渠道。對于員工提出的合理化建議，要求直屬領導在規(guī)定時間內(nèi)給予及時反饋，其中有應用價值的建議要予以采納并進行公示。

3.重視員工情感激勵

知識型員工在工作環(huán)境和人際關系中體驗到的職場精神力，能夠有效促進員工戰(zhàn)略共識與合作行為（趙莉等，2023）。知識型員工大多集中于技術密集型的創(chuàng)新型組織，通常以項目制的形式開展科技創(chuàng)新活動，而知識型員工普遍具有安靜、內(nèi)向等性格特征，這就導致組織內(nèi)的溝通交流主要是圍繞工作內(nèi)容來展開，關于工作之外的話題相對較少。針對知識型員工反映的情感溝通不充分、贊賞和認可不夠等問題，應當予以高度重視。一方面，要建立多元化的溝通渠道和溝通機制。當前，主要是以自上而下的溝通為主，應積極拓展自下而上的溝通渠道，并制定行之有效的雙向溝通機制（徐光等，2016）。例如，將每個月的某一天設定為“領導接待日”或“傾聽日”，一線員工可以獲得與高層領導面對面交流的機會，并且溝通內(nèi)容不局限于企業(yè)發(fā)展和日常工作。另一方面，要弘揚開放、和諧、共融的企業(yè)文化。管理層對員工的認可會使員工在工作中產(chǎn)生鼓舞、自豪等積極情感（Wegge et al，2006），幫助員工愉快的工作。因此，應當建立“以人為本”的管理理念和企業(yè)文化（趙峰和甘亞雯，2017），并且注重對知識型員工的情感認同和價值認可。當員工在工作中取得突出成績或實現(xiàn)重大突破時，管理者要毫不吝嗇對下屬的鼓勵、認可與表揚，即使只是領導在部門內(nèi)部的一次口頭表揚，也能夠對員工產(chǎn)生積極的激勵作用，同時也有利于形成良好的文化氛圍。

（三）拓展個人成長空間，及時給予價值認可

1.制定系統(tǒng)性培訓體系

員工培訓等成長激勵能夠使員工獲得成就感，而成就感是提升知識型員工創(chuàng)新能力和促進組織創(chuàng)新行為的核心要素（王立劍等，2020），其產(chǎn)生的效益遠遠大于經(jīng)濟利益（周楊和王征，2011）。要使員工培訓活動取得理想效果，首先需要制定系統(tǒng)性的員工培訓管理體系?？茖W開展需求調(diào)研，不斷豐富培訓內(nèi)容，完善培訓講師隊伍，提升培訓質(zhì)量和專業(yè)度，提高培訓課程對知識型員工的吸引力。其次是制定差異化的培訓方案。在充分調(diào)研了解員工培訓需求的基礎上，應針對不同需求的員工提供定制化的培訓方案，推出常規(guī)培訓、專項培訓、技能培訓等多樣化課程，使培訓管理逐漸體系化和專業(yè)化，豐富員工的知識和技能，促使員工實現(xiàn)個人價值（蔣石梅等，2017）。在資金受限的情況下，可以通過“技術比武”等形式，選拔培育內(nèi)部培訓師隊伍。最后是開發(fā)市場化的培訓模式。如果知識型員工群體的規(guī)模較大，培訓需求個性化和差異化較強，可以通過開辦企業(yè)大學等形式，借助外部講師資源，探索市場化的培訓管理模式。以上措施都有利于提升員工培訓的實用性，從而改善培訓效果。

2.規(guī)范晉升標準和流程

晉升制度會影響員工對組織的歸屬感，規(guī)范化的晉升制度能夠發(fā)揮積極的引導作用（Bagdadli and Paoletti，2000），模糊的晉升制度會提高員工的離職傾向（Cropanzano et al，1997）。為解決知識型員工晉升通道不合理、晉升制度不公平等問題，建議重點關注以下三個方面。首先，明確晉升標準。制定清晰的晉升標準，更加注重員工個人能力和價值貢獻等方面的表現(xiàn)，避免“論資排輩”現(xiàn)象。其次，規(guī)范晉升流程。制定規(guī)范的推薦、評選流程，成立晉升評審委員會作為專門的管理機構。采取員工報名、同事推薦和領導提名相結合的方式，規(guī)避領導“一言堂”現(xiàn)象。最后，完善退出機制。定期開展全員競聘上崗，促使合格的人才在合適的崗位發(fā)揮作用，在員工中形成“優(yōu)勝劣汰”的競爭機制，將不稱職的員工篩選出來，為優(yōu)秀的員工讓位。建立有效的退出機制，可以在一定程度上緩解員工因短期內(nèi)無法晉升而影響工作積極性的問題，體現(xiàn)“能者上、平者讓、庸者下”的用人原則，有利于提升員工隊伍的整體素質(zhì)。

3.強化榮譽激勵機制

知識型員工更加注重組織對個人價值的認可，良好的職業(yè)聲譽是其長期發(fā)展的核心要素，因此榮譽表彰等精神激勵手段能夠發(fā)揮積極的作用。針對當前知識型員工榮譽激勵不充分的問題，可以采用榮譽授予、公開表彰和展示宣傳等多種方式，保障知識型員工獲得與其價值和貢獻相對等的精神激勵。首先，要制定公平公正的榮譽激勵機制。為使榮譽評選公平公正，需要在年初制定各獎項的評選標準，在內(nèi)部網(wǎng)站進行公示，征集員工意見，贏得員工認可。為打破按比例內(nèi)定獲獎人選的傳統(tǒng)機制，可以設置匿名投票系統(tǒng)，在企業(yè)內(nèi)部發(fā)起不記名投票，候選人中票數(shù)最多者獲獎。這樣既滿足員工的參與意愿，又起到員工監(jiān)督的作用，增強了獎項的公平公正性，提升了榮譽激勵的效果。其次，應設置豐富多樣的榮譽激勵獎項。除一些重大貢獻獎項外，可以按照工作職能分類設置獎項，科研類員工設置科技獎項，管理類員工設置管理獎項，滿足不同崗位員工對榮譽的追求。還可以根據(jù)工作業(yè)績、工作態(tài)度、個人特長等因素設置團隊獎勵和專項獎勵，盡可能覆蓋更多的基層員工，增強他們的成就感，激發(fā)他們的工作熱情。通過榮譽和表彰樹立先進標桿及學習榜樣，能夠營造相互學習與趕超的文化氛圍，有利于提升個人業(yè)績和企業(yè)績效。