摘? 要：相較于美國高等教育專業(yè)與組織發(fā)展網(wǎng)絡(luò)（POD），中國高校教學(xué)發(fā)展網(wǎng)絡(luò)（CHED）起步較晚、發(fā)展較慢、影響力較小，對中國高校教師發(fā)展的引領(lǐng)作用還處在探索階段。文章以組織社會學(xué)新制度主義的“合法性”和“組織趨同”視角，借鑒POD的經(jīng)驗，為CHED發(fā)展可帶來如下啟示：從“單主體推動”向“三主體協(xié)作”轉(zhuǎn)變，以提高組織的“合法性”，組織會員和服務(wù)內(nèi)容的多樣性發(fā)展，擴大組織影響力。貫徹“以學(xué)生為中心”的理念，促進高校教師教學(xué)范式變革，設(shè)立組織獎金獎勵機制，調(diào)動組織成員的參與積極性。

關(guān)鍵詞：高校；教師發(fā)展；組織發(fā)展

中圖分類號：G462? ? 文獻標識碼：A? ? 文章編號：1673-7164（2023）20-0009-04

2013年，北京大學(xué)、北京理工大學(xué)、東北師范大學(xué)、復(fù)旦大學(xué)、哈爾濱工業(yè)大學(xué)、清華大學(xué)、上海交通大學(xué)、臺灣大學(xué)、香港理工大學(xué)、香港中文大學(xué)、浙江大學(xué)、中國科學(xué)技術(shù)大學(xué)等高校教學(xué)發(fā)展中心共同倡議發(fā)起成立民間組織——“高校教學(xué)發(fā)展網(wǎng)絡(luò)”（Chinese Higher Education Development （CHED） Network，以下簡稱CHED）［1］。2014年12月，CHED成為“教學(xué)發(fā)展國際聯(lián)盟”（ICED）組織正式成員。目前，CHED的常務(wù)理事單位共16家，理事（含常務(wù)理事）單位181家。

CHED作為中國高校教學(xué)發(fā)展的跨校合作組織，致力于增進高校教學(xué)發(fā)展機構(gòu)、教學(xué)發(fā)展研究者和實踐者之間的交流、分享、協(xié)作、互助，推動教學(xué)發(fā)展工作的開展，追求高校教學(xué)研究與實踐水平的提升，以及高等教育領(lǐng)域教學(xué)與學(xué)習(xí)質(zhì)量的提高［2］。從組織架構(gòu)、交流形式和工作內(nèi)容等方面來看，CHED對中國高校教師發(fā)展的引領(lǐng)還處于探索階段，尚未形成各界廣泛參與的、生機勃勃的教師發(fā)展組織生態(tài)。

一、研究的理論基礎(chǔ)

組織社會學(xué)的新制度主義是相對于早期制度學(xué)派而言的。新制度學(xué)派充分肯定了組織環(huán)境的重要性，而且將組織環(huán)境區(qū)分為技術(shù)環(huán)境和制度環(huán)境兩大類。技術(shù)環(huán)境，指的是從技術(shù)角度看待組織運行，即組織內(nèi)部將投入轉(zhuǎn)化為產(chǎn)出的技術(shù)系統(tǒng)等環(huán)境，是對組織效率的要求，技術(shù)環(huán)境使得組織會采取更為先進的模式以達到最大化原則組織生產(chǎn)的目的。制度環(huán)境，是指一個組織所處的法律制度、文化期待、社會規(guī)范、觀念制度等人們認為順理成章的社會事實。制度環(huán)境的存在要求組織遵從“合法性”機制，遵循制度理念并在實踐中采取合乎邏輯的組織形式和行為［3］。

“合法性”是新制度主義的一個核心概念。這個概念最早由馬克思·韋伯提出，韋伯指出，一個組織、社團、部落或群體中都有一個權(quán)威，即“根據(jù)法律可以接受的，或者被證實是有道理的”，可以理解為“正當性”或“正統(tǒng)性”。韋伯表示，有三種類型的權(quán)威是合法的、可接受的：一是指個人魅力，人們基于某個個人的品質(zhì)或特性而愿意追隨；二是指基于傳統(tǒng)的權(quán)威類型，如權(quán)位繼承；三是指法律理性，即對已制定的規(guī)則合法性的信仰，如選舉［3］。那么，制度的力量為什么能夠促使組織追求來自社會的認可并且合理化自身的行為？傳統(tǒng)社會中人與人的關(guān)系是通過分享觀念和思維來維系的，社會規(guī)范是則是建立在共享觀念的基礎(chǔ)之上。瑪麗·道格拉斯認為，現(xiàn)代社會仍然存在共享觀念、思維，這些共享觀念、思維約束著人的行為［3］。由于人的思維方式和行為方式受制度的約束，所以組織需要采用外部環(huán)境認可的做法，由此獲得“合法性”。

此外，關(guān)于制度是如何影響人的思維和行為以及如何導(dǎo)致組織趨同的問題，理性選擇和效率機制對組織趨同起到了關(guān)鍵作用。不同于傳統(tǒng)社會，當代的組織趨同現(xiàn)象是源于組織所面臨的制度環(huán)境，并通過以下三種機制實現(xiàn)［3］：

一是強迫機制，不言而喻，組織必須遵守法律和法令，否則將會受到處罰。

二是模仿機制，即組織效仿同行中成功的其他組織的行為。例如環(huán)境不確定情形下，組織的最佳方案也是不確定的，通過模仿其他成功組織，可以降低由于環(huán)境不確定而產(chǎn)生的風(fēng)險。具體來講，模仿可以分為制度性模仿和競爭性模仿這兩類。前者指模仿社會普遍認可的、順理成章的做法，而后者僅指模仿競爭對手。

三是社會規(guī)范機制。社會規(guī)范包含共享觀念和共享思維，它促使組織采取與社會規(guī)范相一致的做法，以取得“合法性”，進而獲得社會認可。

從組織社會學(xué)的視角，CHED的組織發(fā)展需要通過組織“合法性”的建立和向成熟的組織行為學(xué)習(xí)，以此建立運行更為有效的組織制度，并進入良性循環(huán)。

二、美國高等教育專業(yè)與組織發(fā)展網(wǎng)絡(luò)的經(jīng)驗

（一）基本情況

為應(yīng)對本科教育質(zhì)量下降的問題，20世紀70年代中后期，美國高校逐步開始設(shè)立教師發(fā)展機構(gòu)。美國第一個教師專業(yè)發(fā)展培訓(xùn)中心是1962年密歇根大學(xué)設(shè)立的“學(xué)習(xí)與教學(xué)研究中心”，1972年馬薩諸塞大學(xué)艾默斯特分校成立了“大學(xué)教學(xué)改善中心”，1976年哈佛大學(xué)校長德里克·博克依靠丹佛斯基金會贊助的一筆啟動資金，建立起本校的教學(xué)中心——“哈佛-丹佛斯中心”，開啟了美國高校教師發(fā)展專業(yè)化的新時代。1976年，一些高校和教師聯(lián)合發(fā)起成立了“高等教育專業(yè)與組織發(fā)展網(wǎng)絡(luò)”（Professional and Organizational Development Network in Higher Education，以下簡稱POD）。目前，該組織已發(fā)展成為北美乃至全世界規(guī)模最大的、致力于高校教師與教學(xué)發(fā)展的國際院校聯(lián)盟［4］。進入21世紀，POD不斷加強在高等教育發(fā)展的學(xué)術(shù)引領(lǐng)，積極與其他組織建立互助關(guān)系，并鼓勵教育培訓(xùn)者（Educational Developers）展開多種形式的交流［5］。

POD的工作和決策依據(jù)在協(xié)作、公平和證據(jù)的基礎(chǔ)上達到以下目的：

協(xié)作，POD致力于協(xié)作和合作，以分布式領(lǐng)導(dǎo)作為治理結(jié)構(gòu)和運營的基礎(chǔ)。共享資源和專業(yè)知識是POD組織運行的主要特征。

公平，POD努力做到透明和包容，不斷努力促進公平獲取和參與，消除偏見造成的系統(tǒng)性不平等，并支持會員推進社會正義。該組織得到會員的廣泛認可，并致力于擴大會員之間和代表會員的多樣性。

證據(jù)，POD致力于將實踐和決策建立在證據(jù)的基礎(chǔ)上，調(diào)整和重用經(jīng)過驗證的方法，并進行創(chuàng)新以改進先前的工作。各種形式的證據(jù)，各種調(diào)查方法和理論基礎(chǔ)被認為是有價值和必要的。

POD在2018—2023年的戰(zhàn)略目標主要圍繞以下幾個方面：

增強會員福利，為POD會員提供更好的機會和資源；提供更有用和及時的服務(wù)（集中會議、在線研討和常態(tài)化交流），以推進組織的擴展和會員網(wǎng)絡(luò)的發(fā)展。

引領(lǐng)教育發(fā)展，提高POD作為教育發(fā)展引領(lǐng)者的地位，塑造權(quán)威和領(lǐng)導(dǎo)力的形象，積極為教育發(fā)展領(lǐng)域的創(chuàng)新和進步做出貢獻。

擴大組織能力，更新和擴大POD的組織能力，以更好地實現(xiàn)其目標，并提高會員福利，提升其在該領(lǐng)域的影響力，制定多樣性和包容性的政策以及循證做法。

（二）組織特點

POD的第一大特點體現(xiàn)為實體化運作。從一個虛擬組織網(wǎng)絡(luò)“Network”發(fā)展成為一個實體化組織，讓POD具備存在的“合法性”或“正統(tǒng)性”，造就組織的持續(xù)號召力和影響力。現(xiàn)階段，POD采取委員會制的組織架構(gòu)，主要包括最高委員會、執(zhí)行委員會、各種專門委員會以及行政辦公機構(gòu)。POD的組織和運行依靠最高委員會、執(zhí)行委員會和專門委員會來履行職責(zé)，由行政辦公機構(gòu)負責(zé)POD的日常運作。1995年，針對POD日益復(fù)雜和多變的管理需求，POD執(zhí)行委員會出版發(fā)行了《POD管理手冊》，手冊明確規(guī)定了組織目標、組織原則、組織結(jié)構(gòu)、組織程序和組織成員［4］。

POD的第二大特點是會員構(gòu)成多元化。該組織在會員構(gòu)成上，是開放式的，允許多主體的利益共同體參與。該組織明確鼓勵會員身份的多元性，不僅包括高校教師和教學(xué)發(fā)展中心的專業(yè)人員、系主任、院長、學(xué)生服務(wù)人員、學(xué)術(shù)事務(wù)管理者，也包括教育咨詢?nèi)耸康?。POD年會的參加人員包括了高校管理者、教師、教輔人員、研究生、獨立咨詢師、出版商、其他高等教育組織會員等各類人士［4］。這樣開放的格局，有利于形成全社會各階層關(guān)注和支持、共議和共舉高校學(xué)習(xí)與教學(xué)發(fā)展的良好局面和氛圍。

POD的第三個特點，也是為CHED所忽視的，就是與“以學(xué)生為中心”（Student-Centeredness，簡稱SC）本科教學(xué)改革的結(jié)合。美國SC本科教學(xué)改革自20世紀80年代開始席卷全美高校并一直持續(xù)至今，提出了“以學(xué)生為中心”的新教學(xué)范式，推動了教師主體地位的改革，促使美國大學(xué)教師培養(yǎng)進入“學(xué)習(xí)者時代”，即由單純以培養(yǎng)“教學(xué)知識和教學(xué)技能”為主轉(zhuǎn)變?yōu)橐耘囵B(yǎng)“學(xué)生學(xué)習(xí)”為主，以培養(yǎng)學(xué)生為核心的教學(xué)模式，以培養(yǎng)學(xué)生為核心的教師從“講臺上的智者”轉(zhuǎn)變?yōu)椤吧磉叺囊龑?dǎo)員”。這一轉(zhuǎn)變掀起了一股研究“以學(xué)生為本”教學(xué)法的熱潮。

POD的第四大特點是有持續(xù)的物質(zhì)與榮譽激勵。它專門設(shè)立了一些基金和獎勵項目，以此激勵教育開發(fā)人員、管理人員和大學(xué)教師積極從事和參與教師和教學(xué)發(fā)展工作。比如網(wǎng)絡(luò)基金項目，最多可以獲得 5000美元的資助，至少也能獲得1000—2000美元的資助；另一個實例是“大學(xué)教師/助教教學(xué)發(fā)展實習(xí)資助”計劃，該項目可為一名成員提供高達5200美元的資金支持，用于支持成員進行與高等教育發(fā)展相關(guān)的實習(xí)工作［4］。此外，POD還設(shè)有兩個獎項：“蒙格斯獎”（全稱羅伯特·J·門格斯教育發(fā)展杰出研究獎），以及“POD精神獎”，以獎勵那些為高校教師發(fā)展與高校教與學(xué)做出了長期杰出貢獻的人士。

POD的建立成為美國高等教育組織發(fā)展及其從業(yè)者日益專業(yè)化的標志之一，通過廣泛而充分的交流平臺建構(gòu)，保障了組織成員可以進行廣泛的觀念、思維共享，強化了該組織制度的力量，也賦予了該組織行業(yè)引領(lǐng)者地位，有力地推動了美國高校教師專業(yè)化發(fā)展的進程。

三、POD對CHED發(fā)展的啟示

（一）政府、高校與教師協(xié)作推動組織“合法性”建設(shè)

從CHED和POD的對比可看出，前期CHED僅設(shè)有理事會和常務(wù)理事會等組織機構(gòu)，后增設(shè)秘書處為協(xié)調(diào)聯(lián)絡(luò)機構(gòu)，增設(shè)學(xué)術(shù)委員會為學(xué)術(shù)咨詢、評議、審議和評定的學(xué)術(shù)組織，所開展的活動主要局限于每年一屆的CHED年會，總體上依然以“虛擬組織網(wǎng)絡(luò)”為主要特征，對中國高校教師發(fā)展的影響力有限。究其原因，未取得“合法性”或“正統(tǒng)性”的組織與制度基礎(chǔ)占主要地位。在中國，推動高校教師發(fā)展組織發(fā)展的主體主要包括政府、高校和大學(xué)教師三個主體角色。中國高校教師發(fā)展的組織主要有政府主導(dǎo)型和教師主導(dǎo)型兩條路徑，很顯然CHED屬于教師主導(dǎo)型組織，在某種程度上未得到政府和高校的全力支持。理想的高校教師發(fā)展組織應(yīng)該以學(xué)術(shù)職業(yè)的核心價值為標桿，妥善處理政府與高校、政府與教師、高校與教師之間的相互關(guān)系，要求他們形成準確的角色定位和認知。因此，CHED要想進一步發(fā)展必須尋找政府、高校和教師之間合作的利益共同點，實現(xiàn)組織從“單主體推動”向“三主體協(xié)作”的轉(zhuǎn)變。“三主體協(xié)作”需要通過政策規(guī)制、規(guī)范引導(dǎo)和文化培育三個方面共同進行合法性構(gòu)建，政府、高校、教師三個主體，在處理相互之間的“兩兩”關(guān)系時，共同著眼于激發(fā)學(xué)術(shù)“活力”，聚焦這一核心目標選擇相應(yīng)的行動策略，從而實現(xiàn)正確的角色定位，共同完成各類制度要素及其相互關(guān)系的構(gòu)建［6］。

（二）組織會員和服務(wù)內(nèi)容的多樣性發(fā)展

POD的會員有教職人員、系主任、教育咨詢者等，其會員和會員的分布多樣化特征明顯，因此其在高等教育領(lǐng)域影響力較大。CHED的會員以高校和教師為主，尚無其他高等教育相關(guān)研究機構(gòu)及人員加入，影響力有限。廣泛而多樣的服務(wù)是POD取得廣泛影響力和行業(yè)地位的另一重要原因。POD會員在組織交流平臺充分學(xué)習(xí)其他機構(gòu)和人員成熟思維和經(jīng)驗的同時，還能獲得課程設(shè)計、教學(xué)評價等一些教育教學(xué)的具體建議。CHED要想取得更大的發(fā)展，不僅需要吸引更多的教育機構(gòu)加盟，還要為他們提供更多的有針對性的服務(wù)。包括但不限于教學(xué)學(xué)術(shù)、教學(xué)研究、課題設(shè)計與申報、教師專業(yè)發(fā)展、職業(yè)生涯規(guī)劃設(shè)計、學(xué)習(xí)效果評價、Syllabus制作、課程體系設(shè)計、課程地圖編制等多形式培訓(xùn)和研討主題，并通過在線論壇、線下交流會等形式，實現(xiàn)交流研討活動的常態(tài)化和長期化，以此來促進組織內(nèi)廣泛的觀念、思維共享，進而增強組織的影響力，提升組織地位。此外，CHED 要盡可能地為會員提供一個寬松、自由的學(xué)習(xí)共同體氛圍，使會員能夠分享、交流教育心得、探討問題解決之道，進而達到培訓(xùn)的作用。

（三）與SC本科教學(xué)改革的結(jié)合

如前所述，SC本科教學(xué)改革推動了教師主體地位的改革，美國高校教師培訓(xùn)進入“學(xué)習(xí)者時代”。CHED在年會基礎(chǔ)上開設(shè)了前置研修班，組織具有相似教育經(jīng)歷、學(xué)科知識背景和共同專業(yè)興趣的人，請他們分享學(xué)術(shù)思想，這是許多教師以及教育工作者所期望的。但從CHED所設(shè)置的工作坊內(nèi)容來看，依然是以教學(xué)法、教學(xué)活動設(shè)計為主。CHED理事成員單位在本學(xué)校內(nèi)所開設(shè)的培訓(xùn)主題和相關(guān)工作坊，BTC、BOPPPS、ISW、五星教學(xué)法等培訓(xùn)主題較為火熱，而學(xué)習(xí)效果評價、Syllabus制作、課程體系設(shè)計、課程地圖編制等系統(tǒng)化培訓(xùn)主題還未開啟，高校教師發(fā)展的總體發(fā)展趨勢還未開始大規(guī)模地與SC改革運動相結(jié)合。對此，CHED應(yīng)該大力貫徹“以學(xué)生為中心”的理念，通過權(quán)威教學(xué)改革專家，引領(lǐng)帶動組織內(nèi)成員進行廣泛的教學(xué)與課程改革，推動高校教師發(fā)展范式轉(zhuǎn)變。不僅如此，評估教師發(fā)展對高等教育的有效性也是CHED要進一步發(fā)展的方向，包括高校教師發(fā)展工作方法和途徑的有效性的衡量，加強和促進教學(xué)學(xué)術(shù)，支持會員開展基于學(xué)術(shù)的教學(xué)實踐等。

（四）設(shè)立組織獎金獎勵機制

POD設(shè)立了一系列獎金，這些獎金不止面向會員也面向非會員設(shè)立，這使得POD的影響力范圍進一步擴大。CHED也應(yīng)該借鑒POD的做法面向會員和非會員提供獎金，為不同的群體提供資助。CHED應(yīng)統(tǒng)籌考慮會員會費、企業(yè)贊助和論壇年會等經(jīng)費的使用規(guī)劃，設(shè)置多形式榮譽和物質(zhì)激勵制度調(diào)動會員和非會員的參與積極性，通過獎項和獎金的設(shè)立引導(dǎo)教育教學(xué)改革創(chuàng)新研究和實踐方向，從而帶動教學(xué)水平、學(xué)術(shù)水平的可持續(xù)發(fā)展。此外，在獎金的管理上，既要建立嚴格的申請機制，又要保證對教師發(fā)展有重大貢獻的人員資助，還要考慮多給弱勢群體一些發(fā)展的機會，最大程度地提高資金的使用效益。

從美國經(jīng)驗看，中國高校教師發(fā)展需要一個統(tǒng)一的、有號召力的、可以引領(lǐng)行業(yè)前進的強力型實體組織，CHED無疑具有這種潛力。除組織結(jié)構(gòu)相對松散、服務(wù)內(nèi)容比較單一、工作理念稍顯落后等問題外，CHED與高校教師發(fā)展體系之間的關(guān)系、CHED中技術(shù)環(huán)境因素的考量、CHED與各地教師發(fā)展聯(lián)盟的融合等也是未來相關(guān)研究的發(fā)展方向。

參考文獻：

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［6］ 姜超. 大學(xué)教師發(fā)展制度創(chuàng)新研究［D］. 上海：華東師范大學(xué)，2019.

（薦稿人：聶岸遠，山東省信陽縣科教中心高級教師）

（責(zé)任編輯：鄒宇銘）

作者簡介：楊萬杰（1983—），男，博士在讀，香港教育大學(xué)亞洲及政策研究學(xué)系，研究方向為政策研究、網(wǎng)絡(luò)教育。