韋秋嫻

摘 要：近年來，我國的中小企業(yè)蓬勃發(fā)展，為社會的經(jīng)濟做出了重大貢獻。人力資源管理是企業(yè)發(fā)展的關(guān)鍵因素，而目前大部分中小企業(yè)的人力資源管理尚不夠成熟、完善，尤其是中小型制造企業(yè)，這已經(jīng)成為制約持續(xù)健康發(fā)展的因素之一。本文以L公司為例，淺析人力資源管理現(xiàn)狀，得出目前的人力資源管理工作存在的問題，并針性提出解決對策。

關(guān)鍵詞：中小型制造企業(yè)；人力資源管理；現(xiàn)狀；對策

在經(jīng)濟全球化發(fā)展趨勢下，企業(yè)最為重要的優(yōu)勢不再是資金、規(guī)模，而是不斷創(chuàng)新的產(chǎn)品、技術(shù)、科學的管理、先進的商業(yè)模式、優(yōu)質(zhì)的產(chǎn)品質(zhì)量與服務(wù)等，唯有這些才能夠保證企業(yè)持續(xù)健康地發(fā)展，而這一切保障需要有效的人力資源管理來支持。人力資源管理已成為現(xiàn)代企業(yè)管理中的重要組成部分，通過科學的人力資源管理，結(jié)合企業(yè)的戰(zhàn)略目標，進行人才的選拔、錄用、考核、薪資分配等，使員工的認同感和企業(yè)的發(fā)展規(guī)劃一致，才能推動企業(yè)更好地發(fā)展。

一、L公司人力資源管理現(xiàn)狀

L公司是一家傳統(tǒng)的汽車零部件生產(chǎn)企業(yè)，總?cè)藬?shù)為700多人，其中生產(chǎn)人員占70%左右，技術(shù)人員占20%左右，其余為管理和營銷等人員。在生產(chǎn)任務(wù)占主體工作量的情況下，L公司的工作重心主要在生產(chǎn)計劃達成及管理上，對人力資源管理并不夠重視。人力資源管理尚不夠成熟、完善，具體主要有以下幾個方面。

1.對人力資源管理工作重視不夠，缺乏有效的人力資源規(guī)劃

L公司在人力資源規(guī)劃上有所忽視，沒能準確地把握住工作的要點，不能有效地制定合理的人力資源管理機制以及人力資源規(guī)劃工作。人力資源工作只是被作為簡單的人事工作來執(zhí)行，大部分做的都是最基礎(chǔ)的工作，如招聘員工入職、離職、簡單的培訓(xùn)、辦理社保，核算薪資等。人力資源管理工作尚未起到為企業(yè)高層戰(zhàn)略決策提供依據(jù)、充當助手的作用。公司長期忽視或輕視人力資源管理部門的設(shè)置和人員配備，現(xiàn)有的人事管理崗位設(shè)置和人員不足以勝任戰(zhàn)略性人力資源管理的重任。

2.對技術(shù)研發(fā)人才的吸引力及人才儲備不足

L公司作為中小型企業(yè)，在知名度、品牌方面相比于大型企業(yè)以及外資企業(yè)有較大差距，而專業(yè)的技術(shù)研發(fā)人才往往將眼球盯在大企業(yè)、名牌企業(yè)和外企的高收入上，中小型企業(yè)憑借自身的品牌與知名度很難吸引到高精的專業(yè)技術(shù)人才。對于成熟人才來說，中小企業(yè)有個人發(fā)揮才干的空間，但要想在企業(yè)內(nèi)部獲得系統(tǒng)的培訓(xùn)卻是不可能的，而且各種流程、制度也不成熟，招聘工作進入“招了走，走了招”的死循環(huán)狀態(tài)。員工流動率過高，很難留住有經(jīng)驗、有價值的員工，穩(wěn)定性相對較差。而且，大部分的高校應(yīng)屆畢業(yè)生更青睞于往發(fā)達地區(qū)、城市流動，且以金融、銀行、互聯(lián)網(wǎng)等行業(yè)居多，作為地處三線城市的制造型企業(yè)的L公司，更是難以吸引到優(yōu)秀的高校畢業(yè)生。

因?qū)θ肆Y源管理工作重視不夠，L公司對人才的儲備也不夠重視。公司的人力資源工作人員為三人，負責招聘的人員因身兼數(shù)職，導(dǎo)致在招聘工作上投入的時間和精力受限。往往是發(fā)布了招聘信息后，坐等人才主動投遞簡歷，但適合的人才大多不會主動投遞簡歷，而需要招聘人員主動出擊，要到招聘網(wǎng)站的人才庫里搜索與公司職位需求相符的簡歷進行聯(lián)系。而L公司的招聘都是需要了再招，是屬于應(yīng)急性的。

3.對員工培訓(xùn)開發(fā)工作不夠重視

人力資源的培訓(xùn)與開發(fā)，是為了滿足企業(yè)不斷發(fā)展的需要，為了提高員工的知識和技能，改善員工的工作態(tài)度，使員工能勝任本職工作并不斷有所創(chuàng)新。該項工作是企業(yè)管理的重中之重，也是人力資源管理工作的重要部分。

L公司對培訓(xùn)工作重視度并不夠，如對培訓(xùn)投入的人力、財力不足，負責培訓(xùn)的人員身兼數(shù)職，受精力和時間的限制，并不能全身心負責培訓(xùn)工作。另外，L公司的員工參與的培訓(xùn)，大部分是公司內(nèi)部自行組織及外部機構(gòu)的免費培訓(xùn)，外部機構(gòu)發(fā)布免費的培訓(xùn)信息后，由人力資源負責培訓(xùn)的人員轉(zhuǎn)達至各部門，由部門根據(jù)工作需要，安排員工報名參加，員工大部分是“被動”參與培訓(xùn)。

L公司作為機械制造企業(yè)，大部分員工為生產(chǎn)崗位人員，生產(chǎn)崗位對工人的知識和技術(shù)水平要求并不高，且員工對于自身發(fā)展和規(guī)劃也并不清晰，只著眼于眼前的工作和薪資，導(dǎo)致員工自身覺得培訓(xùn)沒有意義，參與培訓(xùn)的積極性不高。生產(chǎn)人員的培訓(xùn)基本就是新員工的崗前培訓(xùn)，特殊崗位操作證的換證、到期培訓(xùn)，此類崗位考試過關(guān)即可，不具備真實的技能考核。而對于專業(yè)技術(shù)人員、管理人員的培訓(xùn)，L公司亦無系統(tǒng)的培訓(xùn)規(guī)劃，基本是外部機構(gòu)有免費培訓(xùn)的時候才選擇參加，此類培訓(xùn)大部分屬于公益性質(zhì)，適合“小白”型員工參與，培訓(xùn)知識的深度不夠，效果往往欠佳。

4.績效考核流于形式，薪酬彈性化激勵不足

L公司沒有專門的績效考核體系，日常的績效考核由各部門自行實施，基本局限于生產(chǎn)部門根據(jù)產(chǎn)量完成情況來評估員工的績效，以此作為員工績效工資的發(fā)放依據(jù)。而產(chǎn)量完成是以班組為單位來定，導(dǎo)致存在“平均主義”“吃大鍋飯”等現(xiàn)象。年終的績效考核由人力資源工作人員牽頭實施，但年終績效考核僅限于員工直屬上司及上一級領(lǐng)導(dǎo)對員工進行績效打分，以此作為年終獎的分配依據(jù)。L公司目前的績效考核工作缺乏專門的績效溝通、面談，被看成比較神秘、避免談及的事情，績效考核結(jié)果也被當作機密進行保密，績效考核結(jié)果不進行公開，有員工甚至不知道有績效考核的存在，不知道自己的年終考核結(jié)果是什么。

L公司的薪酬結(jié)構(gòu)主要是崗位工資+績效工資，崗位工資與崗位價值、員工的廠齡等掛鉤，在不漲薪的情況，基本保持不變。生產(chǎn)崗位人員的績效工資根據(jù)產(chǎn)量完成情況浮動，技術(shù)崗位人員的績效工資主要根據(jù)出圖完成量、出圖難易程度浮動，因缺乏相應(yīng)的考核機制，管理崗位人員的績效工資基本是不變的。對于管理人員而言，薪資激勵不足，干多干少，干好干壞，薪資都一樣，會導(dǎo)致渾水摸魚、磨洋工的現(xiàn)象發(fā)生，員工的工作積極性差，容易產(chǎn)生惰性，普遍的惰性心理不利于激發(fā)員工的工作積極性和創(chuàng)新動力。

5.缺乏員工晉升制度，員工晉升途徑狹窄

員工晉升不僅是企業(yè)選拔優(yōu)秀人才的途徑和方式，同時也是優(yōu)秀人才實現(xiàn)自身價值，獲得發(fā)展機會的途徑和方式。L公司缺乏可以操作的晉升評價體系，員工晉升途徑狹窄，公司內(nèi)部晉升基本是通過管理職務(wù)晉升來實現(xiàn)，然而管理職務(wù)崗位卻很有限，員工感覺晉升的空間小，在公司得不到重用，久而久之，要么跳槽，要么行心灰意冷沒有工作熱情。且L公司的晉升方式主要以直接聘任為主，不排除存在“論資排輩”現(xiàn)象，或與領(lǐng)導(dǎo)關(guān)系好的優(yōu)先得到晉升。

二、L公司人力管理工作的對策建議

1.重視人力資源管理工作，科學、合理地進行人力資源規(guī)劃

人力資源管理應(yīng)該以促進企業(yè)持續(xù)良好發(fā)展，保持企業(yè)的永遠發(fā)展?jié)摿槟康?。L公司要根據(jù)自身的長期發(fā)展戰(zhàn)略和實際需要，圍繞公司經(jīng)營目標，合理制定人力資源管理規(guī)劃。根據(jù)公司業(yè)務(wù)和所屬行業(yè)特點進行員工結(jié)構(gòu)規(guī)劃、能力規(guī)劃、數(shù)量規(guī)劃。高層領(lǐng)導(dǎo)要樹立人力資源開發(fā)觀念，將公司發(fā)展戰(zhàn)略傳達給人力資源相關(guān)人員，使人力資源工作人員清楚企業(yè)的戰(zhàn)略規(guī)劃，明確自己的工作目標。同時，建立“上下聯(lián)動、統(tǒng)籌推進、協(xié)作配合”的人力資源工作機制，只有公司決策層給予重視和支持，各部門才會支持，員工才會配合，人力資源管理工作才得以順利、良性推進。

L公司可以搭建企業(yè)人力資源管理系統(tǒng)，建立數(shù)據(jù)化平臺，記錄公司員工各方面的行為數(shù)據(jù)，如培訓(xùn)、學習經(jīng)歷，績效考評數(shù)據(jù)。通過定期維護保證數(shù)據(jù)的及時性、準確性和真實性，以此確保在編制和調(diào)整人力資源規(guī)劃時，能全面、準確、及時獲取相關(guān)信息，確保人力資源規(guī)劃的質(zhì)量和實施效果。

2.重視招聘工作，增加招聘投入

中小企業(yè)要發(fā)展，投入是關(guān)鍵，錢要用在最適合的地方。以L公司而言，針對技術(shù)研發(fā)人員的招聘，可以嘗試尋求專業(yè)的獵頭公司的幫助，確保招聘到的人員具備較強的技術(shù)研發(fā)能力。另外，要重視人才儲備，在人員配置上，負責招聘的人員工作重點應(yīng)該是招聘，要投入主要的時間、精力在招聘工作上，應(yīng)經(jīng)常搜索招聘網(wǎng)站的人才庫，尋找與企業(yè)崗位匹配的求職者，主動與之聯(lián)系，把招聘工作當成持久戰(zhàn)，而不是應(yīng)急戰(zhàn)，應(yīng)急招來的人員很多時候是不能滿足企業(yè)發(fā)展需要的。只有做好人員的儲備，做到人崗匹配，才能使企業(yè)得到良性的發(fā)展。人才的儲備是一個戰(zhàn)略問題，企業(yè)要想做好做大就要有人才的儲備，有了一個長遠的規(guī)劃，才能順應(yīng)企業(yè)發(fā)展對人才的需要。

3.重視培訓(xùn)工作，增加培訓(xùn)投入

人力資源的培訓(xùn)管理工作需要公司決策層和管理層的參與和支持，否則培訓(xùn)工作很容易就會夭折。L公司要把培訓(xùn)目標與公司長期發(fā)展以及當前的生產(chǎn)相結(jié)合，公司根據(jù)經(jīng)營發(fā)展戰(zhàn)略要求，以及將來對于人力資源的數(shù)量、質(zhì)量和結(jié)構(gòu)的要求，對所有員工進行有針對性的培訓(xùn)。在關(guān)注公司利益的同時，亦要關(guān)注員工自身發(fā)展，安排員工參與的培訓(xùn)要與崗位技能相結(jié)合。公司應(yīng)著眼于受訓(xùn)員工的具體工作，針對其實際內(nèi)容和技能進行需求分析，對癥下藥，增強培訓(xùn)規(guī)劃的準確性。同時，還要注重員工自身的發(fā)展規(guī)劃以及期望，以個體為對象進行針對性分析，從而得出最適宜其學習和發(fā)展的培訓(xùn)內(nèi)容，建立科學的員工培訓(xùn)體系。培訓(xùn)完成后，要重視培訓(xùn)效果評估，把培訓(xùn)的效果實際轉(zhuǎn)化到工作中，盡量杜絕沒有意義、沒有效果的培訓(xùn)。

另外，L公司可以把培訓(xùn)效果與員工的績效掛鉤，使員工付出的同時也能得到回報，從而反向激發(fā)員工參與培訓(xùn)的積極性。對于生產(chǎn)人員，可以組織員工參加多個技能崗位的培訓(xùn)，培訓(xùn)完成后對員工進行崗位技能鑒定，鑒定出員工能勝任的崗位越多，則崗位工資相應(yīng)上漲。L公司每年可以進行培訓(xùn)預(yù)算，利用一定資金支持員工參加外部的收費培訓(xùn)，對于技術(shù)研發(fā)、管理人員，可以參加專業(yè)培訓(xùn)機構(gòu)的付費培訓(xùn)，保持學習外部先進的技術(shù)、運營管理理念的狀態(tài)，以此提高員工的技術(shù)、管理水平。同時，在培訓(xùn)過程中可以采用“走出去”和“請進來”的方式，可以多與其他企業(yè)進行交流合作?？傊?，要從公司的當下發(fā)展需要、中期發(fā)展目標、長期發(fā)展規(guī)劃三方面綜合考量。

4.完善績效考核工作，健全薪酬激勵機制

L公司要建立可操作的績效考核體系，設(shè)定公司、部門、崗位的績效目標，制定績效計劃，績效考核方式以及考核結(jié)果的應(yīng)用執(zhí)行，公司要從上到下重視績效考核工作，將績效融入日常管理中，把績效考核作為管理的有效工具，而不是額外的負擔，流于形式的打分。員工的績效既要與部門、科室績效掛鉤，又要體現(xiàn)出同一崗位、不同員工之間產(chǎn)出貢獻不同的差異。

并且，績效考核的過程，需要上下級進行雙向溝通，績效溝通是績效考核的靈魂?？冃繕酥贫ㄐ枰p向溝通，公司要鼓勵員工參與績效目標的制定，發(fā)揮員工的積極性，使績效目標得到員工的認同和支持。績效過程輔導(dǎo)需要溝通，績效計劃改進需要雙向溝通，績效考核結(jié)果出來需要面談、反饋溝通，績效考核結(jié)果要及時反饋至被考核員工，并針對績效中所存在的問題，提出改進對策，總之溝通無處不在?？冃Э己说淖罱K目標是要對員工的工作行為和工作態(tài)度產(chǎn)生積極的促進作用，提高員工的工作效率，而不僅僅是作為工資、獎金的發(fā)放依據(jù)，還應(yīng)該作為精神激勵的工具，使員工能夠在正負強化過程中，自覺改進自身行為。

L公司還可以成立專門的績效考核委員會，委員會由公司最高領(lǐng)導(dǎo)擔任，成員由各部門一把手組成。委員會成員對績效考核親自負責，以防止流于形式，領(lǐng)導(dǎo)層對績效考核進行監(jiān)督，可以促使工作有序而公正地實施。

薪酬是企業(yè)對員工工作績效的一種評價，在具備可操作的績效考核體系前提下，把薪酬管理和績效考核結(jié)合起來，員工每個月的績效工資可以根據(jù)考核結(jié)果進行浮動。薪酬只有“動”起來，才能體現(xiàn)員工的工作質(zhì)量、工作效率對薪酬的影響，薪酬才能起到充分的激勵作用。具備了行之有效的薪酬和績效考核體系，才能準確而客觀地衡量出員工在崗位上的真實貢獻，并給予相應(yīng)的回報，才能激勵員工不斷提升個人績效，以致達成公司的績效目標。

5.建立可操作的晉升體系，搭建分類晉升通道

首先，L公司可根據(jù)不同的崗位進行歸類，再根據(jù)類別劃分晉升通道，如技術(shù)類崗位（針對技術(shù)研發(fā)人員）、管理類崗位（針對職能崗位）、技能類崗位（針對生產(chǎn)崗位）。技術(shù)類崗位除傳統(tǒng)的一、二、三級設(shè)計師職務(wù)晉升外，還可以設(shè)置主管設(shè)計師、主任設(shè)計師、技術(shù)專家等，以此解決晉升的“天花板”問題，不同的類別等級晉升標準，可以設(shè)置不同的、通用的標準。另外，員工可以根據(jù)個人的能力、興趣以及職業(yè)發(fā)展目標，跨類別進行晉升，如從技術(shù)類轉(zhuǎn)為管理類，從職能類轉(zhuǎn)為技術(shù)類。當然，這需要公司建立一套全面的、可操作的晉升體系。

另外，員工的晉升方式，可以選擇直接聘任和公司內(nèi)部公開競聘相結(jié)合。如某一個等級以下，可以直接聘任，該等級以上的晉升則要公開競聘，且要保證競聘過程的公開、公平。L公司可以成立專門的競聘評價小組，競聘之前發(fā)布晉升職位，晉升資格，對競聘結(jié)果進行公示，保障晉升結(jié)果的公平性，避免個人喜好或者情感穿插于晉升工作中。

最后，L公司還要加強晉升結(jié)果的監(jiān)督，對于晉升成功的員工，可以設(shè)置聘用期限，建立能上能下的晉升機制，對員工晉升成功后的工作表現(xiàn)進行考察，避免出現(xiàn)“彼得陷阱”。對于競聘失敗的員工，公司要幫其分析原因，找出差距，最好能給員工進行針對性的培訓(xùn)，使員工感覺到公司的關(guān)心，得到更快的成長，避免員工出現(xiàn)晉升失敗心灰意冷而跳槽的情況。

三、結(jié)語

人力資源是企業(yè)最寶貴的資源，企業(yè)之間的競爭歸根結(jié)底是人才的競爭。擁有高素質(zhì)、優(yōu)秀的人才能源源不斷給企業(yè)注入新鮮血液，保持企業(yè)發(fā)展的活力。企業(yè)要從長期發(fā)展戰(zhàn)略入手，根據(jù)自身的生產(chǎn)和經(jīng)營特點，以及對行業(yè)、市場的變化進行科學、合理的預(yù)測，明確人才發(fā)展趨勢，對人力資源進行戰(zhàn)略性部署，不斷完善人力資源管理工作，才能促進企業(yè)長久發(fā)展。

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