洪賓霞 廈門港口商務(wù)資訊有限公司

供應(yīng)鏈企業(yè)的發(fā)展是以客戶需求為導(dǎo)向，以促進(jìn)企業(yè)發(fā)展為目標(biāo)，以提升績效管理效能為根本，構(gòu)建科學(xué)高效的能力資源管理體系，推進(jìn)企業(yè)高質(zhì)量發(fā)展，實(shí)現(xiàn)人和企業(yè)同成長、共發(fā)展的雙贏格局。

一、公司概況以及績效管理現(xiàn)狀分析

（一）公司績效管理概況

1.公司員工的整體狀況。G 公司是一家省屬經(jīng)營港口商貿(mào)業(yè)務(wù)國企。公司成立于2013 年，共內(nèi)設(shè)10個(gè)工作部門，其中前臺(tái)業(yè)務(wù)部門3 個(gè)，中臺(tái)管控部門5 個(gè)，后臺(tái)職能部門2 個(gè)，現(xiàn)有員工人數(shù)為110 人。其中，高級(jí)管理人員3 人，占比2.7%，中層管理人員13 人，占比11.82%，市場序列業(yè)務(wù)類員工27 人，占比24.55%，運(yùn)營序列合規(guī)風(fēng)控類人員3人，占比2.73%，單證類人員27 人，占比24.55%，物流管理類人員19人，占比17.27%，信息技術(shù)類人員4 人，占比3.64%，職能序列財(cái)務(wù)行政類人員14 人，占比12.73%。

2.公司績效制度的運(yùn)行特點(diǎn)。（1）分類管理。G公司于2019 年制定《績效考核管理辦法》《業(yè)務(wù)績效考核管理辦法》，2020 年根據(jù)制度組織實(shí)施績效考核。其中，高級(jí)管理人員列入公司級(jí)績效考核，歸屬上級(jí)公司通過簽署年度經(jīng)營責(zé)任狀，以任期制進(jìn)行年度考核。中層管理人員以前、中、后臺(tái)三類職能進(jìn)行年度績效考核，其中前臺(tái)業(yè)務(wù)部門管理人員以簽定部門經(jīng)營責(zé)任狀方式，確定考核指標(biāo)；中、后臺(tái)部門管理人員以簽定部門績效指標(biāo)方式，確定考核指標(biāo)。員工績效考核以季度、年度為周期，結(jié)合崗位職責(zé)設(shè)定績效指標(biāo)。公司績效考核維度包括業(yè)績績效、行為績效、管理績效等三方面。不同的考核對象采用不同的考核維度。（2）等級(jí)管控。公司績效評(píng)定以等級(jí)方式來評(píng)定員工季/年度績效。根據(jù)績效結(jié)果應(yīng)用于薪酬分配、職級(jí)升降、崗位調(diào)動(dòng)、員工培訓(xùn)等，績效等級(jí)分為：優(yōu)秀、良好、合格、不合格，其中優(yōu)秀比例在20%以內(nèi)。（3）結(jié)果應(yīng)用。G 公司現(xiàn)有的績效管理基本做法是，市場序列員工重點(diǎn)以經(jīng)營績效指標(biāo)完成情況為主要考核依據(jù)，運(yùn)營序列、職能序列員工主要采用等級(jí)方式來評(píng)定員工季度/年度績效。根據(jù)季度績效結(jié)果，以考評(píng)績效等級(jí)對應(yīng)績效系數(shù)，進(jìn)行薪酬兌現(xiàn)；以年度績效結(jié)果，進(jìn)行職級(jí)調(diào)整的應(yīng)用。

（二）針對績效管理存在的問題的調(diào)查及分析

為了全面檢驗(yàn)、認(rèn)真分析、整體評(píng)估G 公司的績效管理工作，本著目標(biāo)導(dǎo)向、問題導(dǎo)向和質(zhì)量導(dǎo)向，公司通過多維度、多層次、多渠道的辦法，向全體員工了解他們對績效管理的看法、意見和建議，采取封閉式和開放式相結(jié)合設(shè)計(jì)調(diào)查問卷。

從整體上看，現(xiàn)有績效管理制度所產(chǎn)生的效益與公司快速業(yè)務(wù)發(fā)展和職工快速成長需求方面存在較大差異，帶來管理上的幾點(diǎn)疑惑：

一是績效管理意識(shí)難以深入人心，管理層、部門和員工在對績效管理的理解上仍存在視角上的偏差（所處站位不同帶來的影響）、理解上的檔差（理解重點(diǎn)指標(biāo)不同帶來的影響）、關(guān)注上的誤差（對標(biāo)合理因素不同帶來的影響）。

二是績效管理激勵(lì)作用難以充分發(fā)揮，員工對績效管理激勵(lì)作用認(rèn)可度一般，管理者對員工的評(píng)價(jià)僅僅停留在分?jǐn)?shù)考核上，沒有進(jìn)行實(shí)踐評(píng)估，未能對員工工作起到實(shí)質(zhì)的推動(dòng)作用。

三是績效管理質(zhì)量評(píng)價(jià)難以辨別。員工對公司的績效評(píng)價(jià)系統(tǒng)與個(gè)人的業(yè)績關(guān)聯(lián)度，對員工薪酬的影響度等方面認(rèn)為還有較大整改空間；員工對績效反饋工作力度以及能從績效成績反饋工作中得到的收獲等方面，還是存在一定看法；員工參與績效考核的直觀感受不夠好，對績效管理系統(tǒng)的簡潔易懂認(rèn)可度不高。

結(jié)論：G 公司現(xiàn)行績效管理體系癥結(jié)所在，一是績效管理本質(zhì)要求沒有得到落實(shí)?？冃Ч芾淼哪康脑谟诖龠M(jìn)企業(yè)和職工的同步成長，實(shí)現(xiàn)雙贏、多贏，但如果企業(yè)和職工在對績效管理的認(rèn)識(shí)上都無法達(dá)成共識(shí)，那么其本質(zhì)要求必被偏離。二是績效體系沒有持續(xù)完善。績效管理體系應(yīng)該為持續(xù)改善管理服務(wù)，本身既是動(dòng)態(tài)的 ，也是開放的和變化的，要轉(zhuǎn)變靜態(tài)管理績效的觀念，把績效管理系統(tǒng)作為提升公司整體運(yùn)營水平的一種重要的工具，不斷科學(xué)化和精進(jìn)化。三是績效PDCA 各環(huán)節(jié)銜接不暢。績效管理的PDCA 各環(huán)節(jié)銜接不夠順暢，管理者和職工對PDCA 重視程度不同，科學(xué)安排時(shí)間不夠，投入時(shí)間和資源也不匹配，導(dǎo)致環(huán)節(jié)之間運(yùn)行效率不高，甚至顧此失彼。

二、建立科學(xué)精進(jìn)績效管理體系的對策

（一）牢固樹立績效管理體系為企業(yè)人力資源管理賦能的價(jià)值理念

人力資源是企業(yè)的第一資源，也是企業(yè)獲得競爭優(yōu)勢的關(guān)鍵基礎(chǔ)[1]。戰(zhàn)略性人力資源是企業(yè)成長的重要源泉和利潤持續(xù)增長的來源。戰(zhàn)略性人力資源管理的關(guān)鍵在于系統(tǒng)性、明確性和整體性，體現(xiàn)在戰(zhàn)略性人力資源管理系統(tǒng)構(gòu)建始于對組織使命、核心價(jià)值觀、愿景及戰(zhàn)略的明晰，整個(gè)系統(tǒng)由組織架構(gòu)設(shè)計(jì)、工作設(shè)計(jì)與工作分析、招募與甄選、職業(yè)生涯管理、培訓(xùn)與開發(fā)、員工流動(dòng)管理、勞動(dòng)關(guān)系管理、薪酬管理及績效管理等組成?？冃Ч芾碓趹?zhàn)略性人力資源管理系統(tǒng)中處于核心地位，以組織戰(zhàn)略目標(biāo)在績效子系統(tǒng)中分解為一系列的標(biāo)準(zhǔn)和指標(biāo)，通過系統(tǒng)內(nèi)各環(huán)節(jié)的綜合運(yùn)作過程將標(biāo)準(zhǔn)和指標(biāo)在組織內(nèi)不斷交流和細(xì)化分解，成為部門和員工可衡量或可評(píng)估、具備多維性、動(dòng)態(tài)的績效目標(biāo)，與企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)達(dá)成一個(gè)完整績效管理過程。

（二）科學(xué)設(shè)置PDCA，體現(xiàn)精進(jìn)管理的成效

績效管理是管理者為確保員工的工作活動(dòng)和產(chǎn)出與企業(yè)經(jīng)營目標(biāo)保持一致而實(shí)施的一個(gè)循環(huán)管理(PDCA)的過程，主要是圍繞“編制績效計(jì)劃、開展績效輔導(dǎo)、推行績效評(píng)價(jià)、實(shí)施績效反饋”四個(gè)環(huán)節(jié)，環(huán)環(huán)相扣，促進(jìn)員工不斷提升發(fā)展并最終達(dá)成公司既定戰(zhàn)略目標(biāo)，最終實(shí)現(xiàn)公司和員工雙贏[2]。

1.編制績效計(jì)劃。公司年度績效目標(biāo)的設(shè)立應(yīng)圍繞企業(yè)經(jīng)營責(zé)任考核目標(biāo)情況，在編制計(jì)劃前必須開展現(xiàn)狀調(diào)研。一方面圍繞公司的外部環(huán)境、行業(yè)特點(diǎn)、同行現(xiàn)狀、政策條件等外部因素；另一方面要立足內(nèi)因，如公司業(yè)績指標(biāo)情況、人員隊(duì)伍結(jié)構(gòu)、人才現(xiàn)狀等內(nèi)部情況。在兩個(gè)方面調(diào)研的基礎(chǔ)上形成公司整體績效計(jì)劃總數(shù)、底數(shù)和基數(shù)。然后再將目標(biāo)數(shù)與各部門工作實(shí)際相融合，形成部門層級(jí)的績效初稿。初稿形成后要廣泛征求意見，聽取管理層、執(zhí)行層及相關(guān)員工的意見和建議，反復(fù)修改、論證制定指標(biāo)的科學(xué)性、合理性、可操作性后提交經(jīng)營層審核批準(zhǔn)。員工績效指標(biāo)的設(shè)置，要將公司績效、部門績效與崗位實(shí)際相結(jié)合，具體方法主要包括兩種，分別是：關(guān)鍵績效指標(biāo)(KPI)和目標(biāo)與關(guān)鍵結(jié)果(OKR)[3]。一是關(guān)鍵績效指標(biāo)法(KPI)理論和模式，主要通過建立KPI 考核體系，結(jié)合個(gè)人績效和企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)，通過自上而下企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)的傳遞和自下而上的績效改進(jìn)，實(shí)現(xiàn)整體目標(biāo)。運(yùn)用在前臺(tái)業(yè)務(wù)部門員工的績效指標(biāo)設(shè)置，設(shè)計(jì)過程主要圍繞對組織績效和業(yè)務(wù)管理有較大影響，可控且具有改善潛力的業(yè)績目標(biāo)和管理目標(biāo)兩個(gè)指標(biāo)值，結(jié)合崗位職責(zé)，通過魚骨圖的方式，層層分解其所承擔(dān)工作中的關(guān)鍵職責(zé)領(lǐng)域，形成關(guān)鍵績效指標(biāo)—結(jié)果性（產(chǎn)出控制類）指標(biāo)：如營收、利潤、營運(yùn)能力；行為性指標(biāo)：如規(guī)范經(jīng)營及團(tuán)隊(duì)精神等。二是目標(biāo)與關(guān)鍵結(jié)果(OKR)理論和模式。OKR 與KPI 同樣強(qiáng)調(diào)結(jié)果目標(biāo)，根據(jù)SMART 原理設(shè)定明確的、可測量的、可達(dá)成的、相關(guān)的、明效性的目標(biāo)[4]。運(yùn)用在前臺(tái)管控部門員工的績效指標(biāo)設(shè)置，設(shè)計(jì)過程主要是召集崗位人員進(jìn)行頭腦風(fēng)暴，集體討論，初步確認(rèn)使用員工級(jí)的季度OKR，由部門負(fù)責(zé)人結(jié)合公司目標(biāo)，聽取客戶對服務(wù)評(píng)價(jià)及相關(guān)建議、期望，對個(gè)人OKR 提出修改意見后報(bào)分管審批，形成定稿，并公布。

2.開展績效輔導(dǎo)?？冃лo導(dǎo)是整個(gè)績效管理循環(huán)中持續(xù)時(shí)間最長的一個(gè)階段，涵蓋員工在績效計(jì)劃的指導(dǎo)下為達(dá)到績效目標(biāo)而開展工作的全過程。這個(gè)過程體現(xiàn)著員工的直接上級(jí)與承擔(dān)績效指標(biāo)的員工持續(xù)溝通、對績效執(zhí)行情況全程監(jiān)控，對存在問題深入了解、不斷改進(jìn)流程方法，激勵(lì)員工保持積極向上的主要特點(diǎn)，從而為確?？冃е笜?biāo)順利完成提供有力保障?？冃лo導(dǎo)的關(guān)鍵是激勵(lì)。如何激勵(lì)下屬是管理者管理能力與技巧水平高低的重要體現(xiàn)[5]。管理者對具有不同需求的員工采取不同的激勵(lì)方法去引導(dǎo)，促進(jìn)其盡快成長、成才、與公司共同發(fā)展。激勵(lì)手段的運(yùn)用通常通過經(jīng)濟(jì)、事業(yè)、情感、文化等方式，包括合理的薪酬制度、愉悅的工作氛圍、適度的壓力、良好的事業(yè)平臺(tái)、完善的成長流程和晉升空間、到位的溝通、合理的授權(quán)、充滿進(jìn)取激情和凝聚力的企業(yè)文化等。在國有企業(yè)中，開展支部黨建、團(tuán)建、談心談話等方式是激勵(lì)下屬的重要途徑，也是行之有效的方法。為此，公司在績效管理中貫穿黨的建設(shè)，強(qiáng)化思想引領(lǐng)，掌握思想動(dòng)態(tài)，關(guān)心其所思所想，吸引員工為了企業(yè)而奮斗，同時(shí)讓他們深刻感受到，融入企業(yè)發(fā)展，助推事業(yè)的進(jìn)步才是最好的績效激勵(lì)。

3.推行績效評(píng)價(jià)?？冃гu(píng)價(jià)的實(shí)施，主要是在周期結(jié)束時(shí)體現(xiàn)組織的期望行為，涉及誰來評(píng)價(jià)、為何評(píng)價(jià)、如何避免績效誤差等關(guān)鍵問題。（1）誰來評(píng)價(jià)。評(píng)價(jià)主體的選擇是決定著績效評(píng)價(jià)系統(tǒng)的科學(xué)性、關(guān)鍵性的有效因素，不同的評(píng)價(jià)主體有著不同的特點(diǎn)，員工本人、上級(jí)、同事、下級(jí)、客戶等對象均可以作為績效評(píng)價(jià)主體的選擇。員工本人參與評(píng)價(jià)，可減少對評(píng)價(jià)結(jié)果的抵觸；直接上級(jí)參與評(píng)價(jià)，較為熟悉被評(píng)價(jià)者的工作情況，能為其提供引導(dǎo)、激勵(lì)，監(jiān)督下屬行為，易發(fā)現(xiàn)工作中存在的問題，及時(shí)輔導(dǎo)改進(jìn)，以推動(dòng)績效計(jì)劃的實(shí)施和目標(biāo)的完成；同事評(píng)價(jià)，作為互評(píng)對象，熟悉被評(píng)價(jià)者的實(shí)際工作情況，可作為上級(jí)評(píng)價(jià)的補(bǔ)充，具有較高的效度和信度；下級(jí)評(píng)價(jià)，作為自下而上的績效評(píng)價(jià)，一定程度上有利于提高基層管理者的管理技能，主要是員工關(guān)系、溝通技巧、資源配置等能力方面；客戶評(píng)價(jià)，能使企業(yè)深入了解員工工作中的表現(xiàn)及客戶的需求，在提升客戶滿意的同時(shí)也提高了員工的服務(wù)水平。（2）為何評(píng)價(jià)。為何評(píng)價(jià)，指的是績效評(píng)價(jià)的目的。由于企業(yè)處于不同發(fā)展階段，相應(yīng)地所采取績效管理策略也有所差別，對員工績效評(píng)價(jià)的目的及選擇的評(píng)價(jià)方法也不盡相同。對于成長型貿(mào)易企業(yè)，公司業(yè)務(wù)部門的員工績效評(píng)價(jià)目的是確認(rèn)獎(jiǎng)金分配方案，評(píng)價(jià)重點(diǎn)是業(yè)績指標(biāo)值達(dá)成的結(jié)果性指標(biāo)。作為中、后平臺(tái)管控、職能部門的績效考核，其績效評(píng)價(jià)的目的是檢驗(yàn)企業(yè)相關(guān)流程運(yùn)行效率的高低，評(píng)價(jià)重點(diǎn)是過程性指標(biāo)。（3）如何避免績效誤差。由于績效評(píng)價(jià)主體存在過寬、過嚴(yán)等有意識(shí)的評(píng)價(jià)誤差，所以必將導(dǎo)致相對應(yīng)的績效結(jié)果分?jǐn)?shù)過高、過低，或存在平均主義等不良現(xiàn)象；評(píng)價(jià)過程中也難免受暈輪效應(yīng)、刻板印象等影響。為了糾正績效評(píng)價(jià)者的主觀偏差，就必須采取行之有效的措施。從實(shí)施主體看，應(yīng)對評(píng)價(jià)主體開展誤差培訓(xùn)、參照框架培訓(xùn)、行為觀察培訓(xùn)、自我領(lǐng)導(dǎo)力培訓(xùn)等；從承受客體看，應(yīng)尊重、保護(hù)員工質(zhì)疑、申訴等權(quán)利，完善績效評(píng)價(jià)申訴機(jī)制[6]。通過前述兩個(gè)維度的努力，能夠進(jìn)一步避免評(píng)價(jià)誤差的產(chǎn)生。

4.實(shí)施績效反饋。在績效周期結(jié)束，即完成績效評(píng)價(jià)以后，要將績效衡量和評(píng)價(jià)結(jié)果的信息反饋給員工，使上級(jí)與員工面對面地就績效的每個(gè)維度和指標(biāo)完成情況進(jìn)行討論。面談過程，除了關(guān)注過去及其行為結(jié)果會(huì)對個(gè)人考核階段產(chǎn)生的獎(jiǎng)懲，更應(yīng)關(guān)心其當(dāng)下所憂所慮和將來發(fā)展前景?？冃嬲剬?shí)施，一是掌握靈活的指導(dǎo)技巧，鼓勵(lì)員工先說，管理者可以進(jìn)行小結(jié)。二是確認(rèn)績效結(jié)果。要先肯定好的工作成效，對待改進(jìn)事項(xiàng)按先重要后次要的方式逐項(xiàng)進(jìn)行溝通，耐心聽取員工對結(jié)果的意見。三是分析診斷結(jié)果。雙方就得分低的績效內(nèi)容共同進(jìn)行分析，查找原因，尋找解決問題的辦法和糾正錯(cuò)誤的途徑。四是面談結(jié)束時(shí)的總結(jié)。面談結(jié)束之際，管理者要多表述鼓動(dòng)、激勵(lì)的話語，讓員工調(diào)整狀態(tài)，較好地進(jìn)入下一階段的工作，以達(dá)到面談目的。

（三）回歸本質(zhì)，構(gòu)建更為清晰有效的績效管理實(shí)現(xiàn)路徑

績效管理的本質(zhì)在于幫助組織和員工實(shí)現(xiàn)績效，因此要回歸管理本質(zhì)，固化更為清晰有效的績效管理實(shí)現(xiàn)路徑?？冃Ч芾硎且粋€(gè)員工與管理者雙向溝通的動(dòng)態(tài)的關(guān)懷過程[7]。溝通和關(guān)懷貫穿在整個(gè)績效管理過程中。在制訂績效目標(biāo)與計(jì)劃時(shí)，需要主管與員工對于目標(biāo)設(shè)定進(jìn)行溝通并達(dá)成共識(shí)。這既是主管對員工的績效期望，也是員工對主管的績效承諾，影響到績效是否能順利完成。在員工績效考核過程中，主管需要隨時(shí)與員工保持動(dòng)態(tài)的溝通，及時(shí)發(fā)現(xiàn)員工所需的資源支持、業(yè)務(wù)輔導(dǎo)、情感關(guān)懷；而員工在此階段也需要就績效完成的進(jìn)度、存在的問題、所需的資源及時(shí)向主管及時(shí)反饋，以獲取相應(yīng)的支持。在績效評(píng)估的環(huán)節(jié)需要主管與員工就考核期內(nèi)工作任務(wù)的完成情況進(jìn)一步達(dá)成共識(shí)。進(jìn)入績效反饋環(huán)節(jié)，主管與員工雙方要對考核周期績效完成情況形成一致意見。對工作過程中發(fā)現(xiàn)的不足，需要進(jìn)一步溝通下階段如何改進(jìn)、如何提升，并形成改進(jìn)后的績效計(jì)劃。員工也可以更加深入地理解公司的戰(zhàn)略、目標(biāo)、計(jì)劃，這都將有利于促進(jìn)上下級(jí)了解和信任，做到績效閉環(huán)管理。

總之，加強(qiáng)過程溝通能夠及時(shí)避免績效考核偏離方向，保證考核客觀、公正進(jìn)行，同時(shí)也能激發(fā)員工的積極性和創(chuàng)造性，使其更好地融入績效管理，確保組織績效與個(gè)人績效目標(biāo)一致、方向一致，同向發(fā)力、同步推進(jìn)，實(shí)現(xiàn)雙贏。

三、結(jié)語

完善的人力資源管理可提升企業(yè)的綜合競爭實(shí)力，讓企業(yè)在激烈的競爭中保持領(lǐng)先，而科學(xué)有效的績效管理是戰(zhàn)略性人力資源管理的重要組成部分。為了提高績效管理的實(shí)效性，管理者應(yīng)當(dāng)提高對績效管理工作的重視度，完善績效考核體系建設(shè)，編制好績效計(jì)劃，開展好績效輔導(dǎo)，推行好績效評(píng)價(jià)，實(shí)施好績效反饋。