賈凱

【摘 要】 在醫(yī)?？刭M背景下，公立醫(yī)院面臨的壓力持續(xù)增大，亟需提高運營管理能力，加快補齊內(nèi)部運營管理短板，向精細化管理要效益。W醫(yī)院在醫(yī)改大背景下堅持創(chuàng)新管理，推進運營體系建設，以全面預算管理和業(yè)務流程管理為“雙核心”，以全成本管理和績效管理為“雙工具”，對醫(yī)院內(nèi)部運營的各個環(huán)節(jié)進行合理規(guī)劃、組織、實施、控制和評價，逐步構(gòu)建了全面預算管理一體化平臺、全方位績效評價體系和DRG成本核算體系，并在此基礎上搭建業(yè)財融合的運營決策平臺，從而科學配置人、財、物、技術(shù)等核心資源，使醫(yī)院運營管理向更加精細化、科學化、規(guī)范化、信息化的目標邁進，實現(xiàn)醫(yī)院管理質(zhì)量和效益的雙提升。

【關(guān)鍵詞】 醫(yī)?？刭M； 運營管理； 全面預算； DRG成本； 績效改革

【中圖分類號】 F234.2? 【文獻標識碼】 A? 【文章編號】 1004-5937（2023）07-0063-06

一、引言

隨著醫(yī)療費用高漲，醫(yī)?；稹按┑住憋L險不斷增大，醫(yī)?？刭M進程加快，給醫(yī)院運營帶來了新的挑戰(zhàn)。醫(yī)?？刭M趨勢不可扭轉(zhuǎn)，醫(yī)院唯有加強運營管理，才能在醫(yī)改大環(huán)境中實現(xiàn)可持續(xù)發(fā)展。

國家出臺了一系列政策，為公立醫(yī)院在醫(yī)?？刭M下的發(fā)展指明了方向。2019年，國務院辦公廳印發(fā)《關(guān)于加強三級公立醫(yī)院績效考核工作的意見》，要求從粗放式行政化管理向全方位績效管理轉(zhuǎn)變，推動三級公立醫(yī)院由規(guī)模擴張型發(fā)展方式向提質(zhì)增效型現(xiàn)代化醫(yī)院轉(zhuǎn)變，充分發(fā)揮績效改革“指揮棒”的作用。2020年12月，國家衛(wèi)健委、中醫(yī)藥局發(fā)布《關(guān)于加強公立醫(yī)院運營管理的指導意見》，要求公立醫(yī)院進一步提高運營管理能力，加快推進管理方式和運行方式的轉(zhuǎn)變，提高內(nèi)部資源配置效率，緩解公立醫(yī)院經(jīng)濟運行壓力，推進醫(yī)院運營管理向更加科學、規(guī)范、精細和信息化方向發(fā)展。2021年6月，國務院辦公廳印發(fā)《關(guān)于推動公立醫(yī)院高質(zhì)量發(fā)展的意見》，明確從健全運營管理體系，加強全面預算管理，健全內(nèi)控制度，完善績效評價機制，進一步提高醫(yī)院運營管理科學化、規(guī)范化、精細化和信息化水平等方面入手，推動公立醫(yī)院高質(zhì)量發(fā)展。公立醫(yī)院需認真解讀政策，因勢利導，助力醫(yī)保事業(yè)和醫(yī)療事業(yè)良性互動、互贏共生。2022年4月，國家衛(wèi)健委、中醫(yī)藥局發(fā)布《關(guān)于印發(fā)〈公立醫(yī)院運營管理信息化功能指引〉的通知》，要求在繼承、融合、創(chuàng)新的基礎上，按照系統(tǒng)互聯(lián)互通、數(shù)據(jù)共享、業(yè)務協(xié)同的原則，做好公立醫(yī)院運營管理信息化工作。一是盤活信息化存量資源，做好信息化基礎工作和醫(yī)院醫(yī)療管理工作；二是做好資源管理信息化基礎提升或建設工作，如醫(yī)院經(jīng)濟運行專業(yè)管理的信息化增量；三是進一步推進核心業(yè)務工作與經(jīng)營管理的深度融合，推動醫(yī)院經(jīng)營活動管理質(zhì)量和經(jīng)濟活動管理質(zhì)量的提升，運用信息化手段，把數(shù)據(jù)作為醫(yī)院經(jīng)營管理的重要資源。

二、公立醫(yī)院面臨的內(nèi)外部壓力

（一）醫(yī)?？刭M舉措

1.藥品、耗材集中帶量采購

隨著近年來國家取消藥品加成，藥品帶量采購政策全面鋪開，藥品差價高收益一去不復返，藥品銷售從收入的主要來源轉(zhuǎn)變?yōu)獒t(yī)院費用項目，在減輕群眾用藥負擔的同時，當務之急是降低藥、耗占比，達到醫(yī)保控費的目的。醫(yī)療保險監(jiān)測的重點除了藥品外，還包括醫(yī)用耗材，特別是高值醫(yī)用耗材。國家醫(yī)保局加大對高值醫(yī)用耗材的監(jiān)管，降低醫(yī)用耗材虛高價格，嚴格控制耗占比指標，也給公立醫(yī)院帶來了很大的挑戰(zhàn)[ 1 ]。

2.醫(yī)保支付方式改革

作為醫(yī)保控費政策的重要一環(huán)，醫(yī)保付費方式的改革對醫(yī)?？傎M用的控制和醫(yī)院管理水平的提高有一定的杠桿作用[ 2 ]。在傳統(tǒng)醫(yī)保付費方式下，醫(yī)院按照規(guī)定的醫(yī)療服務價格收取費用，醫(yī)保管理機構(gòu)按照實際發(fā)生的醫(yī)療費用進行補償，這就意味著醫(yī)院收治的病人越多，其醫(yī)療費用越高，醫(yī)院就能獲得更好的收益。這種情況下，多數(shù)醫(yī)院傾向于通過引入高價藥品和醫(yī)用耗材來實現(xiàn)規(guī)模擴張及診療檢查次數(shù)的增加，醫(yī)保管理機構(gòu)對醫(yī)療費用的補償力度也會更大；或者通過延長病人治療時間等方式增加收益，造成醫(yī)保基金浪費，加重病人看病負擔。實行DRG付費方式后，患者在相應的診斷組中按年齡、性別、病情輕重、住院時間、其他并發(fā)癥等因素進行分配，醫(yī)保管理機構(gòu)以診斷為主導進行付費，有效避免了醫(yī)生過度診療、大處方等情況發(fā)生，有利于醫(yī)療費用的控制，倒逼醫(yī)院提高管理能力，主動降低醫(yī)療成本，從而實現(xiàn)醫(yī)?？刭M目標。

（二）公立醫(yī)院自身發(fā)展需要

在醫(yī)?？刭M的大環(huán)境下，公立醫(yī)院控費壓力增大，需要從粗放型經(jīng)營模式逐步轉(zhuǎn)為提質(zhì)增效的精細化管理模式，不斷提升運營管理能力，向管理要效益[ 3 ]。在公立醫(yī)院規(guī)模擴張的大趨勢下，很多醫(yī)院開設了多個院區(qū)，一院多區(qū)對緩解醫(yī)療資源緊張、推動醫(yī)療資源合理布局有積極作用，但多院區(qū)改革尚處于初步探索階段，院區(qū)間發(fā)展定位、主次重點、同質(zhì)化、信息互聯(lián)互通、多院區(qū)運行成本增加等問題仍值得探索[ 4 ]。只有加強運營管理，才能使公立醫(yī)院在激烈的市場競爭中勝出，并不斷取得新的發(fā)展成果[ 5 ]。

三、醫(yī)?？刭M下公立醫(yī)院運營管理

W醫(yī)院是一家市級三級甲等綜合性醫(yī)院，目前設有三個院區(qū)、一個分院，運行成本大。在內(nèi)外部壓力共同作用下，W醫(yī)院建立了運營管理組織體系，制定了各項規(guī)章制度，深入推進運營體系建設，以全面預算管理和業(yè)務流程管理為核心，以全成本管理和績效管理為工具，合理計劃、組織、實施、控制和評價醫(yī)院內(nèi)部運營的各環(huán)節(jié)，科學配置和精細管理醫(yī)院的人、財、物、技術(shù)等核心資源，進一步提高了醫(yī)院運營管理的精細化、科學化、規(guī)范化和信息化水平。

（一）以全面預算管理為抓手，打造一體化平臺

W醫(yī)院在預算編制、預算執(zhí)行、預算考核等環(huán)節(jié)，以全面預算管理為核心，根植業(yè)財合一思想，建立了“醫(yī)院—職能歸口科室—各業(yè)務科室”的三級預算管理體系。同時借助信息化的手段，通過流程再造，將醫(yī)院的業(yè)務事項與財務事項深度融合，有效完善醫(yī)院預算管理體系，優(yōu)化預算編制流程，加強預算執(zhí)行控制。

1.預算編制

W醫(yī)院預算編制采用線上模式，實行預算“申報—審批—下達”網(wǎng)絡化，包括業(yè)務科室申報—歸口部門匯總—設備委員會—預算管理委員會—院長辦公會—黨委會，編制流程設計科學、清晰。預算項目分為延續(xù)性項目和新增項目。編制延續(xù)性項目預算時可主動查閱歷史信息，調(diào)用編制模板和歷年數(shù)據(jù)生成預算，線上完成申報和審批；編制新增項目時需調(diào)用零基預算模塊，完整填寫立項依據(jù)、實施計劃等信息，待審批通過后執(zhí)行。

將科室主任目標責任考核與業(yè)務科室三級預算相結(jié)合，將藥占比、耗占比、門急診人次、出院人次、各級手術(shù)量、床位使用率、住院日平均數(shù)等業(yè)務指標預算嵌入預算編制模塊，量化各科室運行目標，以期發(fā)揮預算對業(yè)務科室的正向推動作用。同時，開展預算項目庫管理，涵蓋預算名稱、類別、歸口科室、執(zhí)行年度等信息，有效量化各類經(jīng)濟事項，可生成多維度報表，便于獲取和分析預算數(shù)據(jù)。

2.預算全過程控制

W醫(yī)院通過搭建全面預算管理一體化平臺，促進預算管理功能的延伸，實現(xiàn)系統(tǒng)與系統(tǒng)的互聯(lián)互通，打破信息孤島，實現(xiàn)業(yè)務與財務的全面融合，從而將不同的業(yè)務系統(tǒng)與預算管理系統(tǒng)整合。

（1）全面預算管理系統(tǒng)與物資管理系統(tǒng)聯(lián)接

全面預算管理、物資管理有著密不可分的關(guān)系，物資采購前提是有充足的預算額度，物資采購過程伴隨合同的簽訂和執(zhí)行，合同所具有的經(jīng)濟屬性與預算資金的使用產(chǎn)生交集?？蓪⑽镔Y管理系統(tǒng)與預算管理系統(tǒng)進行對接，實現(xiàn)兩大系統(tǒng)聯(lián)動，搭建統(tǒng)一的數(shù)據(jù)交互平臺。

以醫(yī)療設備全流程管理為例，有設備需求的科室在預算管理系統(tǒng)中提交標準化物資采購申請單，涉及醫(yī)療設備名稱、數(shù)量、金額等字段；系統(tǒng)根據(jù)物資類別將采購申請單流轉(zhuǎn)至設備科，該部門依據(jù)“無預算，不支出”的原則關(guān)聯(lián)并凍結(jié)對應的預算項目資金；再由采購部門發(fā)起招標流程。采購申請單相互關(guān)聯(lián)以獲取預算信息，預算管理系統(tǒng)根據(jù)合同金額實時更新預算凍結(jié)金額。設備采購入庫并完成驗收后，倉庫管理員根據(jù)入庫單生成應付賬款清單，同步至預算管理系統(tǒng)生成付款單，并完成預算資金的支付，形成二者的閉環(huán)。

（2）全面預算管理系統(tǒng)與OA辦公系統(tǒng)聯(lián)接

W醫(yī)院將全面預算管理系統(tǒng)與OA辦公系統(tǒng)有效聯(lián)動，再造報銷業(yè)務流程，實現(xiàn)報銷在線上的流轉(zhuǎn)審批，深化“最多跑一趟”改革，解決多院區(qū)報銷不便的問題。

以差旅費報銷為例，員工在OA辦公系統(tǒng)填寫出差申請表，完成出差審批，系統(tǒng)通過申請差旅費用估算額匹配相應預算額度完成審批，規(guī)避了事后預算資金不足無法報銷的情況。出差歸來后，經(jīng)辦人在OA系統(tǒng)填寫差旅報銷單，系統(tǒng)自動調(diào)用相關(guān)信息完成報銷金額結(jié)算，提交表單，附上相關(guān)原始票據(jù)。財務審核人員接收投遞過來的原始票據(jù)，審核通過后由銀醫(yī)直聯(lián)完成資金支付，同時核銷對應的預算項目資金。

（3）全面預算管理系統(tǒng)與科研經(jīng)費管理系統(tǒng)聯(lián)接

W醫(yī)院是一家醫(yī)教研防為一體的三甲醫(yī)院，每年科研經(jīng)費立項較多，加強科研經(jīng)費管理至關(guān)重要。在全面預算管理系統(tǒng)中嵌入科研經(jīng)費管理平臺，實現(xiàn)科研項目立項、報銷及審批、經(jīng)費決算等業(yè)務流程的統(tǒng)一管理，支持科教科與課題負責人雙維度管控?？平炭茖?jīng)費落實情況、報賬審批狀態(tài)等可進行實時查詢，還可以對全院的科研項目實施情況進行匯總，對超期項目、經(jīng)費使用效益不佳的項目進行提醒，使預算管理綜合系統(tǒng)與科研經(jīng)費管理系統(tǒng)“各自為政”的狀況得到有效緩解。

（4）全面預算管理系統(tǒng)與賬務核算系統(tǒng)聯(lián)接

通過全面預算管理系統(tǒng)與賬務核算系統(tǒng)的對接，預算管理系統(tǒng)中的各類經(jīng)濟事項實現(xiàn)制單自動生成。通過事先設置一定的規(guī)則，借助信息接口技術(shù)，將經(jīng)辦人、報銷類型與事由、預算科目、金額等關(guān)鍵字段同步至賬務核算系統(tǒng)，制單人員審核后即可完成賬務處理，系統(tǒng)對接后自動生成憑證，可以將財務人員從繁瑣、重復性的會計核算工作中解放出來并向管理會計人才轉(zhuǎn)變，為醫(yī)院創(chuàng)造更大的價值。

3.預算分析與考核

全面預算要做到事前控制、事中監(jiān)督、事后分析和完善，W醫(yī)院通過信息化平臺的搭建，通過橫向分析、縱向分析同一部門不同年度的預算執(zhí)行率，匯總當期預算的使用情況和合理性，多維度預算分析，對預算執(zhí)行率和預算額度的分析評估等，按照不同的統(tǒng)計口徑督促各部門執(zhí)行預算額度，同時也為下一年度預算的制定提供參考依據(jù)，通過信息化平臺的搭建對預算執(zhí)行進行多維度的預算分析。

在預算考核階段，W醫(yī)院預算管理辦定期將預算執(zhí)行率、各科室預算調(diào)整頻次、投入產(chǎn)出比、預算執(zhí)行率、各科室預算調(diào)增、數(shù)據(jù)反饋預算管理委員會等指標作為各科室及負責人的考核依據(jù)之一，并要求預算考核結(jié)果不理想的科室提供書面材料，深刻分析預算執(zhí)行中存在差異的原因，做到責任到人，使預算對科室起到應有的積極作用。

（二）以績效管理為工具，構(gòu)建全方位績效考評體系

績效考核具有很強的激勵和控制作用，構(gòu)建全方位的績效考核評價體系，充分調(diào)動醫(yī)務人員的主觀能動性，促使醫(yī)務人員在降低不合理醫(yī)療費用的同時，通過多勞多得、優(yōu)績優(yōu)酬、收入真實體現(xiàn)勞動價值和技術(shù)價值，促進規(guī)范醫(yī)療活動，實現(xiàn)醫(yī)院控費目標。W醫(yī)院的績效項目從2015年開始，到目前已經(jīng)持續(xù)了8年。在實施過程中，結(jié)合衛(wèi)生行政部門任務指標、醫(yī)院戰(zhàn)略目標和醫(yī)護人員意見，制定了新的績效評價方案，動態(tài)調(diào)整健全“工作量+單項獎勵+專項考核”的績效考核體系，兼顧保障性和激勵性，有助于發(fā)揮績效導向的積極作用，引導業(yè)務結(jié)構(gòu)優(yōu)化調(diào)整。

1.基于RBRVS確定工作量績效

RBRVS通過評估各項費用投入、風險等級、技術(shù)難度等參數(shù)，對每一項醫(yī)療服務項目進行有效測算。作為一種精細化的績效分配方法，RBRVS打破了績效與醫(yī)療服務項目收費掛鉤的固有模式，避免出現(xiàn)過度治療傾向，具有良好的控費效果，醫(yī)護人員也能根據(jù)實際貢獻得到差異化的績效收入。W醫(yī)院按RBRVS原則對所有醫(yī)療服務項目進行權(quán)重分配，對不同項目的標準點值數(shù)量進行測算，按實際服務量和服務費用預算總額倒推點單價，計算該項服務補償價格。以醫(yī)師序列為例：

工作量績效=執(zhí)行點值×點值單價＋協(xié)作點值×協(xié)作系數(shù)＋服務量×人次系數(shù)

其中，執(zhí)行點值即醫(yī)師執(zhí)行的項目，如手術(shù)、治療等，協(xié)作點值即醫(yī)生對病人病情協(xié)作的工作量。

2.將DRGs核心指標嵌入考核體系

利用DRGs工具對臨床?？品漳芰M行多維評價。W醫(yī)院將日間手術(shù)，三、四級手術(shù)，RW值，時間消耗指數(shù)等DRGs核心指標嵌入考核維度，設置單項考核指標，對改善病種結(jié)構(gòu)，提高醫(yī)院?？扑骄哂兄笇б饬x。

例如，為激勵醫(yī)務人員開展手術(shù)難度較大的三、四級手術(shù)，W醫(yī)院將考評單元上一年度月均工作量作為當月標準工作量，采用增量法進行單項激勵，三、四級手術(shù)量越多，醫(yī)務人員可以獲得越高的點數(shù)，績效收入也就越高。同時設置RW值作為單項考核指標。為優(yōu)化病種結(jié)構(gòu)、激勵?？浦匕Y病例救治、提高疑難病例救治積極性，對RW值≥2的病種給予定額獎勵。為減少不必要的治療時間消耗，保證患者就醫(yī)效果好、時間短，對當月病種時間消耗指數(shù)下降的情況，在績效考評指標中設定病種時間消耗指數(shù)予以獎勵。

3.運用KPI考核醫(yī)療質(zhì)量

嵌入KPI考核，引導科室在發(fā)展中注重提升醫(yī)療質(zhì)量安全與醫(yī)療服務水平。醫(yī)生的醫(yī)療質(zhì)量考核由醫(yī)務科、質(zhì)管科牽頭，考核內(nèi)容包括16個普適性定量指標（CMI、平均住院日）和9個特殊?？?5個特異性定量指標（如自體輸血率、合理用藥率等）；護理人員由護理部根據(jù)醫(yī)院戰(zhàn)略目標及衛(wèi)生行政管理要求確定關(guān)鍵考核指標并定期更新，考核內(nèi)容包括身份識別、分級護理、護理病歷、員工素養(yǎng)等16個方面。

4.將成本控制指標納入考核

W醫(yī)院為引導醫(yī)務人員主動控制不合理的資源消耗，特別是可控成本消耗，踐行醫(yī)?？刭M要求，將成本控制指標納入績效考核體系，具體包括人力成本、固定資產(chǎn)折舊、不計價衛(wèi)生材料、總務材料成本等運營費用，并根據(jù)醫(yī)院戰(zhàn)略目標對不同成本項目設置不同的分攤比例，將實際負擔的總成本作為扣減科室績效的抵減項目，以實際負擔的總成本作為扣減科室績效的總成本。計算公式如下：

實際負擔總成本=Σ成本原值i×分攤比例i

5.規(guī)范績效二次分配

W醫(yī)院制定了《績效二次分配指導意見》，從醫(yī)院層面規(guī)定績效二次分配原則、分配流程、分配系數(shù)等內(nèi)容，落實二次分配對個人的激勵和導向作用?！犊冃Ф畏峙渲笇б庖姟窂墓g、職稱、工作量、科內(nèi)考核四個維度進行考核。其中，相應醫(yī)療核算單元一次分配金額中工齡和職稱績效所占比例不高于20%，工作量表現(xiàn)不低于70%，科室考核占剩余的10%?？蓮姆召|(zhì)量、醫(yī)德醫(yī)風、行為規(guī)范、醫(yī)療質(zhì)量安全、患者滿意度等多方面對考核內(nèi)容進行綜合評價。

（三）以成本管控為導向，進行DRG成本核算

成本控制是醫(yī)院成功之本，面對公立醫(yī)院業(yè)務量減少、運行成本加大、收不抵支等壓力，W醫(yī)院加強成本管控，提倡節(jié)能降耗，推進節(jié)約型醫(yī)院建設，同時為了更好地與醫(yī)保繳費辦法相適應，不斷加快病種成本核算的速度，醫(yī)院成立了成本核算領導小組，制定了成本核算改革的整體方案，完成了組織架構(gòu)劃分、系統(tǒng)接口整合、數(shù)據(jù)清洗、分攤規(guī)則設置、數(shù)據(jù)質(zhì)量控制等工作。通過學習搭建DRG病組成本模型和分析平臺，對各病組的醫(yī)保超支和結(jié)余情況有了清晰的認識，為實現(xiàn)醫(yī)院成本的精細化管控，同時也為運營分析和績效分配提供了強有力的數(shù)據(jù)支持。

1.DRG成本核算準備工作

（1）前期調(diào)研

為了順利開展成本核算改革，W醫(yī)院組建的成本核算小組深入臨床一線進行調(diào)研，通過問卷、訪談等方式，了解各臨床科室臨床路徑，拓寬成本數(shù)據(jù)獲取通道，以最真實、最直接的成本數(shù)據(jù)作為指導臨床科室控制成本、優(yōu)化臨床路徑的數(shù)據(jù)基礎。

（2）組織架構(gòu)劃分

針對W醫(yī)院一院多區(qū)的特色，成本核算架構(gòu)設計為“院區(qū)—科室—護理單元”的模式，與績效核算單元統(tǒng)一口徑，共劃分了512個成本核算對象。具體包括386個直接醫(yī)療部門、77個醫(yī)技部門、16個醫(yī)輔部門、33個管理部門。

（3）成本系統(tǒng)和其他系統(tǒng)接口統(tǒng)一

成本核算系統(tǒng)不是一個獨立的系統(tǒng)，需要獲取其他業(yè)務系統(tǒng)和賬務系統(tǒng)的數(shù)據(jù)，這就要求各系統(tǒng)之間的計算口徑統(tǒng)一。W醫(yī)院建立了動態(tài)成本系統(tǒng)接口功能，與HIS系統(tǒng)對接，將各相關(guān)系統(tǒng)進行計算機聯(lián)網(wǎng)，實現(xiàn)全院成本數(shù)據(jù)的及時獲取、傳輸、匯總、分析，打破數(shù)據(jù)壁壘，推動醫(yī)院成本管理的信息化、自動化。

（4）拆分清洗數(shù)據(jù)并完成數(shù)據(jù)質(zhì)控

數(shù)據(jù)拆分和清洗按收入和支出兩個維度進行。一方面，針對HIS系統(tǒng)中數(shù)據(jù)，將門診收入、住院收入按“院區(qū)—業(yè)務科室”進行拆分；另一方面，設計人力成本、衛(wèi)生材料、耗材、其他成本等拆分方案。人力成本分為臨床科室人力成本和非臨床科室人力成本，衛(wèi)生材料、藥品、其他成本按“院區(qū)—業(yè)務科室”進行歸集。大量的數(shù)據(jù)拆分使成本數(shù)據(jù)劃分更加細致，但也帶來了數(shù)據(jù)的分散性。所以在進行數(shù)據(jù)拆分的同時，為了保證數(shù)據(jù)的有效性和準確性，增加了對數(shù)據(jù)的質(zhì)量控制。

（5）細化成本分攤規(guī)則

結(jié)合W醫(yī)院多院區(qū)特征，成本分攤規(guī)則由醫(yī)院整體分攤向多院區(qū)分攤轉(zhuǎn)變，并根據(jù)各院區(qū)個體性、差異性進行深度打磨。

2.DRG病組成本模型構(gòu)建

DRG成本核算建立在完善的科室成本核算和醫(yī)療服務項目成本核算的基礎上。W醫(yī)院統(tǒng)一數(shù)據(jù)口徑，進一步提高科室成本數(shù)據(jù)準確性，并采用RBRVS當量法核算醫(yī)療服務項目成本。DRG成本核算采用項目疊加法，從病案首頁獲取病例數(shù)據(jù)，并歸入相應的DRG組，根據(jù)每一病例在住院診療過程中發(fā)生的醫(yī)療服務項目名稱、單價、數(shù)量，計算每個病例的成本，再將同屬于一個DRG組的病例成本匯總求和，得出DRG總成本和某DRG組單位成本。

DRG費用核算能夠更加真實地反映醫(yī)療活動中的資源消耗情況。DRG費用是醫(yī)院提供醫(yī)療服務的成本價格，計算出DRG醫(yī)療保險付費價格（醫(yī)院提供醫(yī)療服務的零售價格）與DRG費用之間的差異，能夠更加準確地獲取每個DRG病組的超支和結(jié)余信息。相比醫(yī)療項目收費價格（醫(yī)院提供醫(yī)療服務的批發(fā)價）與醫(yī)療保險付費價格的差異，前者對構(gòu)建最優(yōu)臨床路徑體系、促進醫(yī)療收入結(jié)構(gòu)的優(yōu)化更具有現(xiàn)實意義和指導價值。

（四）以數(shù)字化為路徑，構(gòu)建業(yè)財融合的運營決策平臺

在完善全面預算管理、績效管理、成本管理的基礎上，醫(yī)院下一步的工作重點是構(gòu)建業(yè)財融合的運營決策平臺[ 6 ]。醫(yī)院作為天然的醫(yī)療大數(shù)據(jù)產(chǎn)地，每天都會產(chǎn)生大量的臨床數(shù)據(jù)和醫(yī)療費用數(shù)據(jù)，通過構(gòu)建專業(yè)化的運營決策平臺，充分挖掘醫(yī)療大數(shù)據(jù)的價值，能極大提升醫(yī)院管理水平和運營效率，實現(xiàn)從“擴張、創(chuàng)收”中索取效益轉(zhuǎn)變?yōu)閺摹翱乇?、增效”中爭取效益?/p>

1.設計原則

（1）可視化原則

可視化是指用簡單的圖表形式將海量的數(shù)據(jù)信息加以轉(zhuǎn)化，更加直觀地展示數(shù)據(jù)的變化趨勢、相互關(guān)系，以供信息使用者高效便捷地掌握數(shù)據(jù)內(nèi)涵和趨勢，了解數(shù)據(jù)間的邏輯關(guān)系。

（2）關(guān)聯(lián)性原則

醫(yī)院是一個有機的整體，業(yè)務部門和財務部門之間工作環(huán)環(huán)相扣，各個部門產(chǎn)生的數(shù)據(jù)信息聯(lián)系密切，醫(yī)院的運營決策平臺需要關(guān)注數(shù)據(jù)之間的關(guān)聯(lián)性，打破數(shù)據(jù)孤島，數(shù)據(jù)之間層層鏈接，使用者獲取業(yè)務、財務信息時，不再跨平臺查找就可獲取所需的跨部門數(shù)據(jù)[ 7 ]。

2.建設層級

運營管理信息系統(tǒng)建設至少包含三個層次：一是以運營管理信息系統(tǒng)為基礎，主要包括運營管理支撐層，有基礎字典、基礎平臺、接口設置、權(quán)限管理、資料管理與治理等方面；二是運營管理應用層，主要包括運營管理信息系統(tǒng)的核心——運營管理信息系統(tǒng)建設的內(nèi)容、模塊以及體現(xiàn)業(yè)務支撐、運營保障、精細化核算等的相互關(guān)聯(lián)和系統(tǒng)對接；三是系統(tǒng)建設的最終目標——經(jīng)營管理決策層，能夠為醫(yī)院的管理決策提供輔助支持。決策層建設內(nèi)容主要根據(jù)各系統(tǒng)的有效對接與信息集成，收集并存儲大量規(guī)范、完整、有效的醫(yī)院運營數(shù)據(jù)，建立大數(shù)據(jù)中心，構(gòu)建多視角的運營輔助決策分析系統(tǒng)和數(shù)據(jù)監(jiān)控體系，完成運營數(shù)據(jù)的統(tǒng)計、分析、評價、監(jiān)控等。

3.主要模塊

醫(yī)院運營信息化平臺分為院級基礎信息分析、績效考核指標分析、專項運營分析、部門運營分析四大模塊，從醫(yī)院發(fā)展戰(zhàn)略的角度出發(fā)，整合財務、業(yè)務數(shù)據(jù)，發(fā)揮數(shù)據(jù)使用價值，開展各種專題分析，方便各級用戶對醫(yī)院財務、資產(chǎn)、人力等方面運行情況直觀了解。

院級基礎信息分析是對醫(yī)院整體情況、業(yè)務量的分析，主要包括人員信息，開放床位數(shù)，門急診人次，出院人次，總體手術(shù)量，三、四級手術(shù)量，日間手術(shù)量，微創(chuàng)手術(shù)量，病床使用率，藥品用量，消耗比例等基本信息。

績效考核指標分析，重點關(guān)注國家和地方考核監(jiān)測指標，例如資產(chǎn)負債率、收支平衡狀況、醫(yī)療服務收入比重、人員經(jīng)費支出比重、百元醫(yī)療收入消耗衛(wèi)生材料等常見指標。

專項運營分析，主要包括對綜合管理、財務、資產(chǎn)、人力、事項等方面所涉及的業(yè)務，利用統(tǒng)計學的分析方法從管理者視角對各項運營業(yè)務進行專項統(tǒng)計分析。如對設備運行效率、能耗、收入等進行比較法、因素分析法等分析，對當前床位數(shù)的使用效益、效率等通過實際占床日數(shù)、人員結(jié)構(gòu)、按病種時間消耗指數(shù)、CMI、RW等指標進行分析。

部門運營分析，通過對部門數(shù)據(jù)進行分析，提供部門指標落實情況，如成本費用分析、人力資源分析、固定資產(chǎn)分析、耗材使用分析等，使部門管理人員能夠及時便捷地掌握指標變化，實現(xiàn)數(shù)據(jù)驅(qū)動和賦能管理，進一步提高運營效率。還可以提供業(yè)務部門及時、便捷的查詢，包括業(yè)務量、收入成本、DRG運營、目標完成度等監(jiān)測指標，掌握運營管理數(shù)據(jù)和指標變動情況。

四、初步成效分析

（一）強化成本管控

通過核算DRG費用，對比同一病組不同病例的費用差異，在保證醫(yī)療質(zhì)量安全、改善診療行為、降低藥費比例的前提下，將資源消耗與診療行為緊密結(jié)合，制定最優(yōu)臨床路徑作為診療依據(jù)。將DRGs指標融入績效考核體系中，如不計價衛(wèi)生材料用量，通過影響員工績效收入、激勵員工節(jié)能降耗，降低了不必要的支出。

（二）優(yōu)化醫(yī)療收入結(jié)構(gòu)

在預算執(zhí)行率要求和績效考核指標的共同推動下，醫(yī)院在醫(yī)療收入結(jié)構(gòu)優(yōu)化上取得了顯著成效。以《公立醫(yī)院優(yōu)質(zhì)發(fā)展考核指標（試行）》中的考核指標為依據(jù)，對照醫(yī)療收入結(jié)構(gòu)變動情況，藥品收入占醫(yī)療收入同比降低2.2個百分點，醫(yī)療收入中衛(wèi)生材料收入占比同比下降4.34個百分點，有效醫(yī)療收入占比同比提高3.87%。

（三）促進業(yè)財融合

全面預算管理為財務和業(yè)務之間架起了一座橋梁，預算指標由業(yè)務量指標和財務指標構(gòu)成，全面預算管理系統(tǒng)將各大業(yè)務系統(tǒng)很好地銜接在一起，打破了以往業(yè)務和財務之間的信息壁壘，便于財務部門深入業(yè)務層面進行操作分析，不再停留在數(shù)字表面，有利于精細化管理貫穿于整個業(yè)務流程，實現(xiàn)全方位、多維度管理。

五、總結(jié)與思考

醫(yī)?？刭M時代，公立醫(yī)院面臨的控費壓力加大，亟需激發(fā)內(nèi)生發(fā)展動力，提高運營管理能力，探索醫(yī)保、醫(yī)療、患者平衡協(xié)調(diào)發(fā)展。通過分析W醫(yī)院運營管理的實踐，得出以下啟示。

（一）加強頂層設計，醫(yī)院運行管理效能得到優(yōu)化

醫(yī)院要加強頂層設計，調(diào)整全院發(fā)展規(guī)劃，促進運營管理效率進一步提升。運用波士頓矩陣原理，按照結(jié)付率與CMI值的高低將科室分到4個象限：科室結(jié)付率與CMI值都高的為明星科室，CMI值高但結(jié)付率低的為潛力科室，結(jié)付率高但CMI值不高的為金?？剖?，對這三個象限的科室，醫(yī)院要將優(yōu)質(zhì)的人、財、物、信息等資源向其傾斜；結(jié)付率與CMI值都不高的科室，則考慮縮減床位，可將一部分作為研究型的病床使用，同時大力發(fā)展門診，通過醫(yī)聯(lián)體建設、分級診療專病聯(lián)盟等業(yè)務挖掘新的增長點。

（二）打造專業(yè)化運營管理人才隊伍

運營管理需要復合型人才和組建專業(yè)化人才隊伍，醫(yī)院應當設立專業(yè)的培訓機構(gòu)并充實運營管理部門人員隊伍，配備具有財務、醫(yī)療、物價、醫(yī)保、審計、護理、人事、信息等專業(yè)背景的人員擔任運營管理員，在專業(yè)領域內(nèi)承擔好運營管理的工作職責，充分發(fā)揮運營管理員的作用，并輔助臨床科室學習運營管理知識，提高運營管理能力，做好科室內(nèi)部運營管理工作。

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