周一楠

摘 要：在當(dāng)前醫(yī)藥衛(wèi)生行業(yè)領(lǐng)域內(nèi)國家政策變革愈發(fā)深化、企業(yè)市場競爭越發(fā)激烈的背景下，制藥企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營面臨著更大的政策不確定性和市場風(fēng)險，倒逼制藥企業(yè)必須注重改進(jìn)完善內(nèi)部管理，尤其是通過突出強化全面預(yù)算管理，建立起企業(yè)價值增值、財務(wù)風(fēng)險防控以及經(jīng)營質(zhì)量提升的長期運營機制，已經(jīng)成為提高制藥企業(yè)市場競爭力的重要內(nèi)容。本文針對全面預(yù)算管理在制藥企業(yè)內(nèi)部的應(yīng)用，首先分析了制藥企業(yè)應(yīng)用全面預(yù)算的必要性，并分析了企業(yè)在全面預(yù)算實施中存在的主要共性問題，進(jìn)而系統(tǒng)論述了強化制藥企業(yè)全面預(yù)算管理的具體實施策略。

關(guān)鍵詞：制藥企業(yè)；全面預(yù)算；績效管理

制藥企業(yè)與其他行業(yè)領(lǐng)域的企業(yè)有著較大的不同，首先，制藥企業(yè)受國家政策的改革與調(diào)控影響較大，因該行業(yè)與國計民生息息相關(guān)，“十三五”以來國家醫(yī)藥行業(yè)已進(jìn)入全面大變革時代，尤其是近年推出的“兩票制”、仿制藥一致性評價、帶量采購制度、醫(yī)保目錄的優(yōu)化重構(gòu)等政策，不僅對產(chǎn)品質(zhì)量提出了更高要求，而且進(jìn)一步擠壓了藥品銷售的利潤空間；其次，醫(yī)藥行業(yè)屬于高投資項目，產(chǎn)品研發(fā)周期相對較長、研發(fā)投入較高，生產(chǎn)項目投資風(fēng)險較高，各類醫(yī)藥產(chǎn)品的生產(chǎn)工藝流程較為復(fù)雜，質(zhì)量控制以及產(chǎn)品標(biāo)準(zhǔn)要求較高，市場營銷渠道較為復(fù)雜，這些都對制藥企業(yè)的內(nèi)部管理質(zhì)量提出較高的要求；另外，供給側(cè)改革的大背景下，行業(yè)經(jīng)營風(fēng)險增大，主要表現(xiàn)為化工全行業(yè)環(huán)保、安全、質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)加嚴(yán)使經(jīng)營成本大幅增加，且同樣的形勢向上游供應(yīng)商延伸，供應(yīng)掣肘，促使醫(yī)藥產(chǎn)業(yè)不斷深化補全產(chǎn)品鏈，市場競爭越發(fā)激烈。這更加要求企業(yè)在經(jīng)營中，充分發(fā)揮預(yù)算管理作用，強化對經(jīng)濟活動管控，以增強競爭和發(fā)展?jié)摿?。然而，?dāng)前一些制藥企業(yè)在全面預(yù)算中仍存在不少問題，預(yù)算與戰(zhàn)略脫節(jié)使財務(wù)資源配置不均衡，難以對戰(zhàn)略管理及內(nèi)控形成有效支撐。因此，結(jié)合行業(yè)屬性，建立全面預(yù)算管理體系，充分發(fā)揮預(yù)算的規(guī)劃、指導(dǎo)、控制作用，已成為制藥企業(yè)內(nèi)部管理的重要內(nèi)容，這對于優(yōu)化內(nèi)部治理模式，提升整體管理水平具有非常重要的作用。

一、制藥企業(yè)強化全面預(yù)算管理的重要性分析

全面預(yù)算是在企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營管理各個環(huán)節(jié)所開展實施的一系列的管理活動，是以企業(yè)戰(zhàn)略發(fā)展目標(biāo)為指引，對內(nèi)部人財物資源等進(jìn)行科學(xué)的調(diào)配，并采取預(yù)算執(zhí)行控制、偏差分析、績效管理等方法，來對生產(chǎn)經(jīng)營活動進(jìn)行系統(tǒng)的組織協(xié)調(diào)。

對于制藥企業(yè)來說，強化全面預(yù)算管理，其必要性主要體現(xiàn)在以下方面：一是可以增強戰(zhàn)略規(guī)劃能力。從近年的發(fā)展情況來看，醫(yī)藥行業(yè)不斷整合和優(yōu)化，醫(yī)藥政策向“以人民健康為中心”的導(dǎo)向性更強，企業(yè)必須將眼光放遠(yuǎn)、將戰(zhàn)線拉長、將資源統(tǒng)籌規(guī)劃，把握行業(yè)發(fā)展規(guī)律，平衡經(jīng)濟效益與社會責(zé)任，才能實現(xiàn)長遠(yuǎn)發(fā)展，全面預(yù)算立足于戰(zhàn)略發(fā)展，將戰(zhàn)略發(fā)展目標(biāo)和生產(chǎn)經(jīng)營進(jìn)行細(xì)化，逐層級分解，進(jìn)一步增強了管控力度。二是可以強化內(nèi)部協(xié)調(diào)溝通。制藥企業(yè)作為一套復(fù)雜的經(jīng)營系統(tǒng)，涵蓋了產(chǎn)-供-銷-研等各個環(huán)節(jié)，各環(huán)節(jié)的銜接平衡決定了制藥企業(yè)經(jīng)營質(zhì)量，實施全面預(yù)算管理有利于強化內(nèi)部溝通協(xié)作，提升經(jīng)營運轉(zhuǎn)效率。三是可以強化監(jiān)督控制職能。面對投資經(jīng)營的高風(fēng)險，建立健全基于預(yù)算目標(biāo)的資源動態(tài)分配、過程跟蹤分析、結(jié)果及時評價監(jiān)督的全面預(yù)算控制體系，對企業(yè)經(jīng)營發(fā)揮著重要作用。四是可以形成良好的績效導(dǎo)向。以激發(fā)人的發(fā)展?jié)摿?、實現(xiàn)企業(yè)發(fā)展目標(biāo)為手段，結(jié)合獎懲措施，建立完善考評體系，對預(yù)算的執(zhí)行情況及業(yè)務(wù)單位的績效情況等進(jìn)行客觀評價，可以有效推動績效管理在制藥企業(yè)的實施。

二、當(dāng)前制藥企業(yè)在全面預(yù)算實施中存在的主要問題分析

（一）預(yù)算控制和戰(zhàn)略管理之間出現(xiàn)脫節(jié)。

首先，一些制藥企業(yè)對行業(yè)發(fā)展規(guī)律把握不準(zhǔn)，導(dǎo)致戰(zhàn)略制定不清晰、不科學(xué)，預(yù)算根基不扎實。其次，有的雖然制定了科學(xué)的發(fā)展戰(zhàn)略，但在全面預(yù)算實施過程中，不能完全堅持戰(zhàn)略發(fā)展導(dǎo)向，管控中仍然存在著和戰(zhàn)略脫節(jié)現(xiàn)象。表現(xiàn)為一是不能科學(xué)分解總體戰(zhàn)略并加以部署；二是不能將戰(zhàn)略規(guī)劃體現(xiàn)到預(yù)算計劃中；三是預(yù)算計劃過于短視，忽視中長期的經(jīng)營規(guī)劃。再次，預(yù)算管理對戰(zhàn)略調(diào)整的適應(yīng)性要求較高，醫(yī)藥行業(yè)受外部客觀因素影響較大，預(yù)算管理要及時與戰(zhàn)略的變更同步適應(yīng)。以上因素往往造成預(yù)算和戰(zhàn)略不能良好的銜接，造成預(yù)算管理出現(xiàn)方向性的偏差。

（二）預(yù)算編制執(zhí)行不夠準(zhǔn)確有力。

首先，醫(yī)藥企業(yè)管理環(huán)節(jié)較多、管理流程較長，涉及的部門與人員也相對復(fù)雜，然而一些制藥企業(yè)的預(yù)算編制體系仍不夠完善，業(yè)務(wù)對于未來業(yè)務(wù)的預(yù)期不夠準(zhǔn)確，與財務(wù)信息溝通上不夠暢通、在指標(biāo)分解中存在不可避免的矛盾，上下結(jié)合的預(yù)算編制方式應(yīng)用不夠，造成合理預(yù)算目標(biāo)容易流于形式；其次，預(yù)算的精細(xì)化管控難以實現(xiàn)，實際業(yè)務(wù)中要實現(xiàn)對各業(yè)務(wù)環(huán)節(jié)的及時核算、分析、評價、控制具有一定難度，對財務(wù)人員的業(yè)務(wù)素質(zhì)要求較高；再次，執(zhí)行落實過程中缺少有效的規(guī)范和約束，存在隨意調(diào)整預(yù)算的現(xiàn)象，造成預(yù)算執(zhí)行環(huán)節(jié)的形式化，弱化了全面預(yù)算的作用。

（三）預(yù)算的績效考核體系不夠健全。

首先，考核周期的短期化。為追求一定的投資回報，醫(yī)藥企業(yè)在績效考核中往往更關(guān)注短期的生產(chǎn)經(jīng)營指標(biāo)，多以年度經(jīng)營作為考核指標(biāo)，容易引導(dǎo)業(yè)務(wù)單位出現(xiàn)短視行為。其次，考核指標(biāo)的單一化。預(yù)算考核指標(biāo)體系不夠健全，往往僅將財務(wù)指標(biāo)作為剛性考核指標(biāo)，而對于決定企業(yè)長遠(yuǎn)發(fā)展能力的關(guān)鍵性非財務(wù)指標(biāo)缺少考核。再次，考核落實的片面化。因制藥企業(yè)的生產(chǎn)經(jīng)營工作較為復(fù)雜，預(yù)算考核對象覆蓋不全面，考核結(jié)果缺乏科學(xué)的分解，往往僅落地至生產(chǎn)車間、營銷部門、研發(fā)部門等終端環(huán)節(jié)，不能形成有效的獎懲激勵機制。

三、改進(jìn)完善制藥企業(yè)全面預(yù)算應(yīng)用的具體實施策略

（一）優(yōu)化制藥企業(yè)全面預(yù)算組織機構(gòu)設(shè)置。

全面預(yù)算的實施，需要建立系統(tǒng)的預(yù)算組織機構(gòu)體系，對各流程環(huán)節(jié)進(jìn)行具體的執(zhí)行落實。首先，應(yīng)成立預(yù)算管理委員會作為預(yù)算管理的最高決策和控機構(gòu)，該機構(gòu)的組織設(shè)置必須獨立于各環(huán)節(jié)并高于各環(huán)節(jié)，組織成員必須為關(guān)鍵崗位人員，既了解行業(yè)的發(fā)展形勢，又深息企業(yè)的經(jīng)營規(guī)劃和運轉(zhuǎn)情況，從整體層面發(fā)揮戰(zhàn)略管理的作用。其次，建立預(yù)算執(zhí)行的“柔性組織”，基于各項專業(yè)管理業(yè)務(wù)形成預(yù)算業(yè)務(wù)單元，該機構(gòu)的組織設(shè)置基于各業(yè)務(wù)環(huán)節(jié)同時又服務(wù)于預(yù)算委員會，組織成員必須為業(yè)務(wù)骨干人員，作為預(yù)算編制執(zhí)行、協(xié)調(diào)監(jiān)督機構(gòu)，負(fù)責(zé)做好預(yù)算信息的傳遞、實施細(xì)則的制定、預(yù)算目標(biāo)的分解、具體的編制執(zhí)行，可隨戰(zhàn)略的調(diào)整而隨時新增、整合或裁撤。再次，弱化財務(wù)部門在全面預(yù)算管理中的引領(lǐng)作用，強化全面預(yù)算全流程工作的參與度和覆蓋面，傳統(tǒng)預(yù)算往往以財務(wù)指標(biāo)作為主要甚至是唯一的預(yù)算目標(biāo)，由于財務(wù)人員專業(yè)的有限性，不能實現(xiàn)對企業(yè)各項業(yè)務(wù)的深入把控，容易造成預(yù)算編制效率低、預(yù)算目標(biāo)不切實際、目標(biāo)分解困難、績效考核無法落地等常見問題。

（二）改進(jìn)制藥企業(yè)全面預(yù)算的具體編制。

在全面預(yù)算的具體編制方面，應(yīng)該重點堅持以下原則：一是側(cè)重投入回報率，制藥企業(yè)作為高投資行業(yè)，必然要求經(jīng)營結(jié)果上要提高產(chǎn)出率。近年的制藥行業(yè)已經(jīng)呈現(xiàn)出了集中度不斷提升的發(fā)展格局以及利潤增長空間受限的競爭態(tài)勢，高額的項目預(yù)算、研發(fā)投入、人員引進(jìn)等使企業(yè)的經(jīng)營投資不斷加碼，因此，不同于傳統(tǒng)的“以銷定產(chǎn)”，醫(yī)藥行業(yè)的預(yù)算編制原則應(yīng)調(diào)整為“以產(chǎn)定銷”，從而建立起與投資規(guī)模相匹配的營銷規(guī)模，實現(xiàn)產(chǎn)銷平衡，以項目按期達(dá)產(chǎn)達(dá)效保障資金流安全運營。二是側(cè)重產(chǎn)品的增量，生產(chǎn)項目及研發(fā)必須實現(xiàn)突破，預(yù)算指標(biāo)不能僅停留在收入及利潤指標(biāo)的規(guī)模層面，應(yīng)注重指標(biāo)的科學(xué)性，制藥企業(yè)的發(fā)展應(yīng)建立在產(chǎn)品，尤其是新產(chǎn)品的增量之上，無論是創(chuàng)新藥物或是仿制藥物，制藥企業(yè)應(yīng)不斷在產(chǎn)品的品種及市場占有率上狠下功夫，從而實現(xiàn)企業(yè)的穩(wěn)健發(fā)展。三是側(cè)重非財務(wù)關(guān)鍵性指標(biāo)，使預(yù)算更全面、更科學(xué)，尤其是將決定企業(yè)內(nèi)生動力及長遠(yuǎn)發(fā)展的指標(biāo)要充分納入預(yù)算體系，如：投資回報率、新產(chǎn)品上市目標(biāo)、研發(fā)投入、市場占有率、高層人員引進(jìn)指標(biāo)、員工流失率等，從而增強企業(yè)的總體價值和發(fā)展能力。四是預(yù)算編制的精細(xì)化。充分考慮制藥企業(yè)的戰(zhàn)略方向、經(jīng)營計劃、行業(yè)地位、產(chǎn)能配置、技術(shù)信息、營銷渠道、研發(fā)能力、供應(yīng)商情況等因素，增強指標(biāo)的全面性及精細(xì)化程度，根據(jù)預(yù)算編制項目，綜合采取多種預(yù)算編制的方式方法，進(jìn)一步增強預(yù)算計劃的可操作性。

（三）加大制藥企業(yè)全面預(yù)算的執(zhí)行控制力度。

首先，從體制機制上，建立起嚴(yán)格執(zhí)行全面預(yù)算的企業(yè)制度及企業(yè)文化，將全面預(yù)算執(zhí)行作為制藥企業(yè)的長效機制。眾多全面預(yù)算執(zhí)行失敗的案例告訴我們?nèi)魧崿F(xiàn)這項工作的有效運行，在企業(yè)中必須具備強有力的領(lǐng)導(dǎo)力，必須有規(guī)范健全的制度以及企業(yè)核心人員的全面引領(lǐng)。其次，從分解執(zhí)行上，必須立足實際，根據(jù)制藥企業(yè)的實際生產(chǎn)經(jīng)營情況，在全面預(yù)算計劃制定后，應(yīng)該將預(yù)算方案、預(yù)算目標(biāo)科學(xué)逐級分解。具體的過程是首先分解至內(nèi)部的各級預(yù)算責(zé)任主體，包括各管理單元、物資供應(yīng)單元、市場營銷單元、研發(fā)業(yè)務(wù)單元、外部政策爭取單元、人員培養(yǎng)單元等，然后由各級預(yù)算主體按照內(nèi)部人員崗位職責(zé)分解至具體人員，從而建立起全覆蓋的預(yù)算目標(biāo)責(zé)任管理體系，形成人人身上有指標(biāo)、人人身上有責(zé)任的終端分解。再次，從控制方法上，做好執(zhí)行過程中的動態(tài)分析，重點是發(fā)揮數(shù)據(jù)的統(tǒng)計和分析的作用，在編制預(yù)算目標(biāo)時應(yīng)該力爭將目標(biāo)實現(xiàn)全面量化，降低預(yù)算分析和控制的難度，為實現(xiàn)控制的有效性和科學(xué)性，制藥企業(yè)應(yīng)該不斷提升統(tǒng)計系統(tǒng)、分析系統(tǒng)、控制系統(tǒng)的自動化和智能化，在此方面進(jìn)行一定的投入。最后，從控制內(nèi)容上，制藥企業(yè)應(yīng)該建立起動態(tài)的分析方式，普遍的應(yīng)用是按月/季/年建立起相對穩(wěn)定的分析模式，在對預(yù)算目標(biāo)的實際完成情況等進(jìn)行系統(tǒng)分析的基礎(chǔ)上，重點是組織各業(yè)務(wù)單元對預(yù)算指標(biāo)完成的差異分析到位，從而實現(xiàn)發(fā)現(xiàn)問題、分析問題、解決問題、預(yù)防問題的閉環(huán)管理，從而使差異得到有效解決，風(fēng)險得到有效規(guī)避，使生產(chǎn)經(jīng)營不偏離預(yù)算的航向。

（四）增強制藥企業(yè)全面預(yù)算績效考核的科學(xué)性。

首先，在績效考核的設(shè)計上，應(yīng)該基于制藥企業(yè)的戰(zhàn)略規(guī)劃和預(yù)算目標(biāo)，選取符合生產(chǎn)經(jīng)營實際的預(yù)算績效評價分析指標(biāo)體系，比較科學(xué)的方法是采用平衡計分卡的方法設(shè)計該指標(biāo)體系。其次，在體系內(nèi)容的具體選擇上，考核體系的全面表現(xiàn)在一是建立起多維的評價體系，應(yīng)該全面覆蓋財務(wù)、采購、營銷、研發(fā)、人員等多個經(jīng)營維度，績效考核的導(dǎo)向是在保證現(xiàn)有經(jīng)營及效益規(guī)模的基礎(chǔ)上，引導(dǎo)員工去做有利于企業(yè)長遠(yuǎn)發(fā)展和創(chuàng)造全面價值的事情；二是形成有效的評價機制，評價要素要有時間要求、有進(jìn)度要求、有具體目標(biāo)要求、有對應(yīng)的責(zé)任單位和人員、有配套的合理獎懲及激勵機制，具體目標(biāo)應(yīng)該盡量量化。實際應(yīng)用中，為實現(xiàn)制藥企業(yè)價值，績效評價指標(biāo)仍應(yīng)以財務(wù)營收指標(biāo)、利潤指標(biāo)、經(jīng)營規(guī)模指標(biāo)、經(jīng)營效率指標(biāo)、投入產(chǎn)出率等為主，此外，輔之客戶滿意度、市場占有率、產(chǎn)品一次合格率、采購成本降低率、人員機構(gòu)優(yōu)化指標(biāo)等一系列的指標(biāo)，按照重要程度設(shè)置不同的權(quán)重全面衡量經(jīng)營質(zhì)量。再次，績效考核指標(biāo)上，應(yīng)該嚴(yán)格控制，原則上如預(yù)算目標(biāo)不調(diào)整績效考核指標(biāo)也不應(yīng)調(diào)整，保證預(yù)算目標(biāo)的剛性約束，如必須調(diào)整應(yīng)執(zhí)行嚴(yán)格的審批程序，尤其是對資金、收入、利潤、投入產(chǎn)出等關(guān)鍵性目標(biāo)的調(diào)整應(yīng)充分論證，進(jìn)而充分發(fā)揮預(yù)算的引領(lǐng)作用，對制藥企業(yè)的各項經(jīng)濟活動進(jìn)行有效的規(guī)范和控制，推動企業(yè)經(jīng)營目標(biāo)和戰(zhàn)略目標(biāo)的最終實現(xiàn)。

結(jié)束語

全面預(yù)算管理是一項系統(tǒng)工程，在實現(xiàn)制藥企業(yè)高質(zhì)量經(jīng)營目標(biāo)中發(fā)揮著引領(lǐng)性作用，實際應(yīng)用中應(yīng)該根據(jù)制藥企業(yè)的生產(chǎn)經(jīng)營自身特點，量身設(shè)計，在各流程、各環(huán)節(jié)上進(jìn)行組織實施、計劃編制、執(zhí)行分析以及績效考核等全方面執(zhí)行，通過建立系統(tǒng)完善的體制機制，進(jìn)一步優(yōu)化全面預(yù)算管理流程，強化管控力度及內(nèi)部控制，進(jìn)而以全面預(yù)算目標(biāo)的實現(xiàn)保證企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營和戰(zhàn)略發(fā)展目標(biāo)的實現(xiàn)。

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