鄒雯雯

摘 要：高新技術(shù)產(chǎn)業(yè)開發(fā)區(qū)作為機(jī)關(guān)事業(yè)單位，其主要職能是社會管理和公共服務(wù)，是我國政府經(jīng)濟(jì)的重要組成部分。本文在借鑒人力資源管理知識的基礎(chǔ)上，通過對高新區(qū)績效管理的現(xiàn)行模式和實(shí)施情況的分析探究，從而總結(jié)出高新區(qū)在績效管理中存在的三大問題。

關(guān)鍵詞：高新區(qū)；績效管理；問題

與成熟企業(yè)相比，高新區(qū)績效管理存在很多的問題。近些年來雖然績效考核一直在繼續(xù)，但是考核工作僅僅是在浪費(fèi)時間，僅僅存在形式上的改變，實(shí)質(zhì)上并未起到任何作用，起不到積極調(diào)動干部工作情緒、提升工作效率的作用。具體來說，有以下幾個方面的問題：

一、績效管理制度不夠規(guī)范

（一）績效管理與組織戰(zhàn)略相脫節(jié)

高新區(qū)一部分績效目標(biāo)不是從組織的戰(zhàn)略逐層分解得到的，而是根據(jù)各自的工作內(nèi)容提出的，即是自下而上的申報，而不是自上而下的分解。這樣，績效管理與戰(zhàn)略目標(biāo)發(fā)生了脫節(jié)現(xiàn)象，難以引導(dǎo)員工趨向組織的目標(biāo)。而另一部分目標(biāo)則從組織戰(zhàn)略目標(biāo)和年度重點(diǎn)工作中推導(dǎo)出來的，絕大部分的考核指標(biāo)是根據(jù)崗位說明書中的職責(zé)中推導(dǎo)出來的，因此，績效管理作為組織戰(zhàn)略實(shí)施的有效工具，將戰(zhàn)略目標(biāo)層層分解落實(shí)到員工身上，促使其都為高新區(qū)戰(zhàn)略目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)承擔(dān)責(zé)任是關(guān)鍵。

（二）績效考核指標(biāo)設(shè)定不合理

高新區(qū)的員工績效指標(biāo)體系分解不健全，不論正職還是副職都只考核其工作完成情況和職業(yè)素養(yǎng)，導(dǎo)致績效考核不準(zhǔn)確、績效工作得不到很好的落實(shí)。某些道德方面的指標(biāo)規(guī)定是由一些理論決定的，不具有量化條件，同時不容易行為化，很難對此進(jìn)行準(zhǔn)確的考核，從績效指標(biāo)的設(shè)立原則角度來看是不太合理的。其次，指標(biāo)設(shè)計流程過于簡單、量化不足。高新區(qū)在員工績效考核管理中，被考核方在績效計劃、衡量標(biāo)準(zhǔn)的確定等方面參與不足，一些指標(biāo)沒有具體化，只是單純地以合格、優(yōu)秀等文字性的標(biāo)準(zhǔn)來評價員工，既不科學(xué)也沒有說服力，讓被考核方覺得績效考核是一種監(jiān)督和懲罰的手段。

（三）績效管理的標(biāo)準(zhǔn)不夠明確

在高新區(qū)，管理者還沒有認(rèn)識到績效考核的重要性。因此，在實(shí)際的績效考核中，將其當(dāng)成是一項任務(wù)，不重視定量測評，大多是依據(jù)一種“印象”，導(dǎo)致績效考核流于形式。高新區(qū)在實(shí)際操作中存在這樣的問題——重在考核，其績效管理手冊中大部分內(nèi)容都圍繞績效考核，將績效管理片面等同于績效考核，而績效計劃和績效跟進(jìn)這兩個環(huán)節(jié)則沒有出現(xiàn)，最后的績效反饋只體現(xiàn)對績效結(jié)果在薪酬管理和崗位管理這兩方面的應(yīng)用，通常把績效考核與員工的薪酬掛鉤，以此達(dá)到管理員工目的，對目標(biāo)、計劃的可行性重視不夠，只考核干部員工的業(yè)績，不注重干部員工的發(fā)展與本單位長遠(yuǎn)發(fā)展的關(guān)系，將考核當(dāng)成對員工進(jìn)行提拔的手段，而不是從單位本身發(fā)展和員工個人發(fā)展的角度出發(fā)，總結(jié)目標(biāo)完成情況，查找存在的不足。

高新區(qū)績效管理還存在考核標(biāo)準(zhǔn)不科學(xué)以及考核目的不明確的問題。仔細(xì)對工作指標(biāo)“優(yōu)秀”、“良好”、“稱職”以及“不稱職”的定義進(jìn)行思考，不難發(fā)現(xiàn)這種考核標(biāo)準(zhǔn)不夠科學(xué)，很難客觀得對被考核者進(jìn)行嚴(yán)格準(zhǔn)確的評價，因此在考核標(biāo)準(zhǔn)制定時，應(yīng)該注意明確標(biāo)準(zhǔn)的制定界限，也就是明確做的怎樣，完成多少，何時完成，或者是完成的百分比，也就是必須做到可量化或者可行為化。

二、績效管理過程不夠規(guī)范

（一）管理人員欠缺專業(yè)的績效管理知識

高新區(qū)的高層領(lǐng)導(dǎo)都不是人力資源管理專業(yè)出身，在管理工作中往往以多年的管理經(jīng)驗來進(jìn)行，雖然有一定的成績和效率，但有些還是不太符合現(xiàn)代管理理念，例如對于對員工的績效考評應(yīng)該從“德、能、勤、績”四個方面進(jìn)行，但在的實(shí)際工作中只對“能、勤、績”這三個部分進(jìn)行考核。在實(shí)際工作中，高新區(qū)對具體參與績效考評的管理人員缺乏必要的績效管理知識培訓(xùn)和輔導(dǎo)，造成在評價過程中由于評價者的誤差以及對標(biāo)準(zhǔn)和指標(biāo)的認(rèn)知錯誤而影響評價的準(zhǔn)確性。

（二）考核信息面比較窄

高新區(qū)所有人員都采取同一種績效考核方式，只對員工的工作完成情況和職業(yè)素養(yǎng)進(jìn)行了考核，所有部門，不管工作強(qiáng)度、工作難度都是一個評價標(biāo)準(zhǔn)，結(jié)果，在其它表現(xiàn)差不多、工作任務(wù)也都完成的情況下，往往工作量大、工作難度高的部門員工沒有被評為優(yōu)秀。

（三）績效考核過程中主觀性較強(qiáng)

高新區(qū)某些考核指標(biāo)的量化性較差，使平衡人難以操作和把握，其中領(lǐng)導(dǎo)品鑒這個方式就僅僅用品鑒打分的方法就對員工做出評價，主觀性很強(qiáng)。上級有權(quán)對每個部門的員工進(jìn)行評價，但是因為不同領(lǐng)導(dǎo)所掌握的信息各不相同，且所處的位置不同，在品鑒時自然會帶有較大的主觀性，難免出現(xiàn)不同意見。這也是多頭考評的弊端之所在。而且這種評價方式的最終決定權(quán)在最高領(lǐng)導(dǎo)人手中，其中存在的問題就是員工一旦對考核結(jié)果不滿意，會對最高領(lǐng)導(dǎo)人產(chǎn)生不滿情緒，導(dǎo)致領(lǐng)導(dǎo)者喪失威信。

三、沒有合理利用績效管理的結(jié)果

（一）績效考核結(jié)果應(yīng)用面窄

從考核的現(xiàn)狀看，高新區(qū)的員工績效考核結(jié)果更多是用于薪酬發(fā)放這一短期目標(biāo)，并未從長遠(yuǎn)的角度考慮以此作為提升員工工作能力的有效手段。這樣就導(dǎo)致績效考核結(jié)果的利用效果并未達(dá)到最佳。同時，因為有的單位對獎勵和懲處的規(guī)章制度執(zhí)行比較嚴(yán)格，員工的獎勵和晉升并不完全以績效考核為依據(jù)，因此也就導(dǎo)致領(lǐng)導(dǎo)層以及員工層對績效考核制度的推行不夠重視，績效改善和員工能力提升也就無從談起了。

（二）溝通與反饋不及時

高新區(qū)與大多數(shù)事業(yè)單位一樣，由于長期的封閉式的人事管理制度，員工在績效考核后沒有得到有效的反饋，所以根本不知道考核的具體結(jié)果，也無從知道考核者對自己哪些方面感到滿意和肯定，哪些方面需要改進(jìn)。此外，高新區(qū)將主要精力集中于績效考核上，沒有把績效考核的結(jié)果進(jìn)一步用于績效交流和改進(jìn)上，在一定程度上也造成高層領(lǐng)導(dǎo)與員工之間缺乏互動，缺乏良好的溝通與反饋面談，這使得績效考核作用不能充分發(fā)揮，員工的績效也得不到提高。（作者單位：安康學(xué)院政治與社會發(fā)展學(xué)院）

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