汪 敏

（黃山城投集團有限公司，安徽 黃山 245000）

作為一種新型的管理模式，財務(wù)共享中心將引發(fā)企業(yè)的組織變革、流程變革和財務(wù)變革。不是所有企業(yè)都適合建設(shè)財務(wù)共享中心，由于不同企業(yè)的管理特點和業(yè)務(wù)特點不同，財務(wù)共享中心的建設(shè)難度、建設(shè)路徑又不盡相同。而國有企業(yè)集團由于發(fā)展歷史悠久，集團內(nèi)存在不同地域的各公司和各類業(yè)務(wù)，較多獨立的后臺運營團隊，業(yè)務(wù)范圍涉及廣。國有企業(yè)管理層級較多，對下屬公司管理的效率低、難度大，各項業(yè)務(wù)流程處理成本高于市場平均水平，為擴大規(guī)模進行并購或參股活動，因此，需要建立財務(wù)共享中心，各單位的業(yè)務(wù)被整合到同一平臺，實行標準化核算，標準化流程管理，為做大做強國有企業(yè)集團提供堅強有力的服務(wù)支持。

一、國有企業(yè)集團財務(wù)共享服務(wù)中心概述

（一）國有企業(yè)集團財務(wù)共享服務(wù)中心的現(xiàn)狀

國家多次出臺相關(guān)政策文件支持財務(wù)共享服務(wù)中心建設(shè)。國資委2011年發(fā)布通知要求加強中央企業(yè)財務(wù)信息化工作，近年來，央企和國企貫徹國家信息化發(fā)展，財務(wù)信息化水平明顯提高。國資委2014年1月6日實施的企業(yè)會計信息化工作規(guī)范中，明確提出國有企業(yè)集團利用信息技術(shù)和軟件技術(shù)，逐步建立財務(wù)共享服務(wù)中心，加快國有企業(yè)集團參與市場競爭的步伐，實現(xiàn)財務(wù)核算規(guī)范化、科學化、智能化轉(zhuǎn)變，較快拓展國有企業(yè)集團經(jīng)營發(fā)展規(guī)模，創(chuàng)造經(jīng)濟效益。據(jù)2020年末統(tǒng)計數(shù)據(jù)，中國境內(nèi)財務(wù)共享服務(wù)中心成功建設(shè)的已經(jīng)超過1000家，且71.28%的財務(wù)共享中心是在近五年內(nèi)建設(shè)，這充分說明建設(shè)財務(wù)共享中心的趨勢必然。

（二）國有企業(yè)集團建設(shè)財務(wù)共享服務(wù)中心的重要性

一是能夠提高集團風險管控水平。首先，財務(wù)共享服務(wù)中心能及時傳遞信息。將企業(yè)集團的所有財務(wù)信息進行集中統(tǒng)一管理，各個支付中心進行的收支行為能夠?qū)崟r傳遞到資金管理中心，共享中心、子公司財務(wù)管理部門與總部財務(wù)管理，三方能夠形成一個有關(guān)資金收付的閉環(huán)交互管理以及財務(wù)信息的高效傳遞。其次，中心能夠統(tǒng)一審核標準。將費用審核方式標準化，能夠?qū)ο聦倜恳粋€子公司的所有財務(wù)支出和收入都進行集中審核，保障子公司資金收付的標準化，避免各項預(yù)算外收支的產(chǎn)生，也避免了傳統(tǒng)財務(wù)管理模式下各項費用標準不一致導致的審計風險。最后，中心能夠?qū)~戶進行集中監(jiān)管。將所有子公司財務(wù)集合起來，成為集成化的財務(wù)管理系統(tǒng)，實現(xiàn)了銀行賬戶的集中管理，避免下屬子公司出現(xiàn)私開銀行賬戶等違規(guī)行為，保障資金風險。

二是能夠提升集團整體工作效率。首先，財務(wù)共享服務(wù)中心的構(gòu)建改變了過去財務(wù)數(shù)據(jù)信息紙質(zhì)審核的方式，系統(tǒng)能夠自動進行數(shù)據(jù)核對，另外，財務(wù)管理人員也能夠通過系統(tǒng)進行真實性審核和審批，并且能夠?qū)⑿畔⒆詣觽鬟f至財務(wù)共享服務(wù)中心，審核效率顯著提高。同時，由于線上系統(tǒng)的標準化，減少了傳統(tǒng)財務(wù)管理下由于財務(wù)管理人員水平參差不齊導致的人為數(shù)據(jù)核算誤差，消除財務(wù)人員的無關(guān)勞動，減輕實際工作壓力。其次，能夠?qū)崿F(xiàn)業(yè)務(wù)系統(tǒng)與財務(wù)系統(tǒng)的信息交互。通過搭建平臺將財務(wù)核算系統(tǒng)與企業(yè)的業(yè)務(wù)管理系統(tǒng)進行對接，將業(yè)務(wù)管理系統(tǒng)中的憑證、電子報賬單上的信息進行相互連接，確保企業(yè)提供的數(shù)據(jù)真實可靠。最后，中心能夠提高資金支付效率。實現(xiàn)了銀企直聯(lián)、財企直連技術(shù)，為企業(yè)集團進行資金支付創(chuàng)造了更加暢通的渠道和更加安全的環(huán)境，使資金的來源與去向會更加清晰，資金支付周期大大縮短，有效地提高了整體工作效率。

三是能夠節(jié)約國有企業(yè)集團內(nèi)部財務(wù)資源。現(xiàn)階段，國有企業(yè)集團市場化發(fā)展迅速，地域較廣、人員較多，各分子公司經(jīng)營多元化、經(jīng)營業(yè)務(wù)范圍參差不齊，雖有獨立的專門財務(wù)人員和財務(wù)核算體系，但配備的財務(wù)資源也不盡相同，存在差異。財務(wù)資源不匹配情況造成對國有資本的保值增值有待提高。此時，構(gòu)建財務(wù)共享服務(wù)中心，復雜的工作簡單化，高度重復和工作量大的會計工作集中化，很大程度上做到各子公司標準化運作，節(jié)約各子公司財務(wù)資源，釋放各公司專業(yè)的財務(wù)管理人員投身企業(yè)經(jīng)營發(fā)展的主責主業(yè)上來，企業(yè)可利用財務(wù)資源得到充足保證，降低企業(yè)經(jīng)營成本，提高企業(yè)的經(jīng)濟效益。

二、國有企業(yè)集團建設(shè)財務(wù)共享服務(wù)中心存在的問題

財務(wù)共享服務(wù)的創(chuàng)新模式，更多來源于實踐，在競爭的市場中會顯得更有活力，代表著經(jīng)濟發(fā)展方向。國有企業(yè)雖然在深化改革中不斷發(fā)展壯大，由弱到強，逐漸與國際接軌，企業(yè)內(nèi)部管理水平顯著提升，但隨著外界競爭壓力增大，企業(yè)內(nèi)部控制，尤其在財務(wù)共享中心的初試建立和試點運營管理過程中還面臨著一些挑戰(zhàn)。

（一）國有企業(yè)集團財務(wù)共享服務(wù)理論知識有待提高

隨著技術(shù)進步和企業(yè)實踐的逐步成熟，財務(wù)共享服務(wù)從一種企業(yè)實踐上升為一種新型的管理思想和管理模式，由于國有企業(yè)集團發(fā)展的現(xiàn)狀，國企管理層對這種管理思想和管理模式認識不夠深。在國有企業(yè)發(fā)展過程中，通常更注重業(yè)務(wù)發(fā)展、人才引進，優(yōu)秀人才的培養(yǎng)，缺乏對財務(wù)共享服務(wù)制度建設(shè)的重視，將財務(wù)共享中心建設(shè)僅僅理解為只涉及財務(wù)人員的工作，而忽略戰(zhàn)略規(guī)劃、績效管理、內(nèi)部控制等一些企業(yè)財務(wù)管理手段，與財務(wù)共享中心的建設(shè)密切相關(guān)，這些不足導致國有企業(yè)集團各部門、各子公司參與建設(shè)和變革的主動性不強，實施財務(wù)共享中心建設(shè)的具體思路不清晰，構(gòu)建財務(wù)共享服務(wù)中心的內(nèi)部環(huán)境及優(yōu)化程度不高。

（二）國有企業(yè)集團層面財務(wù)管理困難較大

隨著國有企業(yè)集團發(fā)展規(guī)模的擴大，企業(yè)的資產(chǎn)增長較快，集團下屬的成員單位和業(yè)務(wù)板塊也不斷增加，傳統(tǒng)的財務(wù)管理模式下，各個下屬單位和業(yè)務(wù)板塊的財務(wù)管理都是分散化的管控，集團下屬管理人員素質(zhì)參差不齊，導致企業(yè)集團對整體的財務(wù)管控越來越困難。我國市場開放程度逐漸加大，面臨著更加復雜的國際市場競爭環(huán)境和經(jīng)營風險，企業(yè)集團財務(wù)管理對下屬公司財務(wù)信息和資源的統(tǒng)籌管理和調(diào)配存在難度，在財務(wù)風險發(fā)生前進行事前管控和事中防范不具備良好的環(huán)境，導致企業(yè)集團在整個風險管理過程中處于被動的地位，風險一旦發(fā)生，往往會造成不可估量的損失。

（三）國有企業(yè)集團業(yè)務(wù)和財務(wù)流程再造難度較大

在網(wǎng)絡(luò)、數(shù)據(jù)庫、管理平臺等要素的TI環(huán)境下，將企業(yè)經(jīng)營中的三大流程，即業(yè)務(wù)流程、財務(wù)會計流程、管理流程有機融合，使財務(wù)數(shù)據(jù)和業(yè)務(wù)數(shù)據(jù)融為一體，工作量較大，也會打破各方面利益的格局，企業(yè)多數(shù)員工習慣于不愿意放棄舊的工作方式和不愿學習新的知識。在傳統(tǒng)財務(wù)核算流程中，企業(yè)財務(wù)與業(yè)務(wù)流程是分割狀態(tài)運行的，所有流程是“就財務(wù)論財務(wù)”，而信息化環(huán)境下，財務(wù)流程和業(yè)務(wù)流程要有機地融合，一方面讓財務(wù)人員熟悉并精通業(yè)務(wù)，這就給財務(wù)人員增加了難度和工作量，另一方面讓業(yè)務(wù)人員也要熟悉財務(wù)，也會占用業(yè)務(wù)人員的時間和精力，達到業(yè)財融合，流程再造難度加大。

（四）國有企業(yè)集團財務(wù)信息集成利用效率有待提升

國有企業(yè)集團所使用的財務(wù)管理信息化系統(tǒng)種類較多，不能統(tǒng)一進行分析和利用，財務(wù)信息數(shù)字化、智能化有待提高，財務(wù)信息集成化程度不高，導致集團財務(wù)管理人員在獲取信息時具有滯后性，不能第一時間掌握和了解財務(wù)信息，為領(lǐng)導提供決策依據(jù)。企業(yè)集團的財務(wù)預(yù)算編制也缺乏流程化、信息化的系統(tǒng)支撐，各下屬公司雖然也對本企業(yè)的財務(wù)數(shù)據(jù)進行有效分析，但上升到集團層面，利用效率不高，不能夠?qū)崟r了解經(jīng)營市場環(huán)境變化，導致預(yù)算方案缺乏準確性和及時性，預(yù)算編制不準確必然影響企業(yè)資金的運用效率。同時，集團財務(wù)部門、各下屬公司財務(wù)部門、業(yè)務(wù)部門之間的溝通不暢，財務(wù)管理部門難以獲取業(yè)務(wù)部門的準確信息，業(yè)務(wù)部門對財務(wù)預(yù)算的執(zhí)行落實不到位，財務(wù)信息孤島化，財務(wù)管理的作用難以發(fā)揮。

三、完善財務(wù)共享服務(wù)中心建設(shè)的措施

國有企業(yè)經(jīng)營業(yè)態(tài)多元化，財務(wù)信息化水平有所提高，但在共享服務(wù)中心建設(shè)過程中還存在一些問題，為更好地利用信息技術(shù)提升管理水平，推動財務(wù)共享服務(wù)中心的建設(shè)發(fā)展，可以采取以下相應(yīng)措施，以滿足企業(yè)發(fā)展和管控的需要，做強做優(yōu)企業(yè)。

（一）宣傳共享服務(wù)的企業(yè)文化，達成財務(wù)共享中心建設(shè)共識

首先，要對財務(wù)共享服務(wù)中心有統(tǒng)一認識，它不僅是財務(wù)或者IT部門的事，而是與整個集團、所有職能部門都相關(guān)，需要達成建設(shè)財務(wù)共享服務(wù)中心明確的共同目標，營造共享服務(wù)企業(yè)文化。其次，共享服務(wù)中心是隨著企業(yè)集團的管理變革而產(chǎn)生的，就要求與企業(yè)經(jīng)營決策者的戰(zhàn)略規(guī)劃高度一致。共享服務(wù)中心建設(shè)要對業(yè)務(wù)流程、規(guī)則與規(guī)范重新梳理，資源重新整合，將業(yè)務(wù)、財務(wù)與技術(shù)結(jié)合，需要大量投入資金、人力與物力，是一個持續(xù)大型管理改革項目，必須獲得最高管理層支持才能成功。最后，要重視一線人員對流程、操作的理解。企業(yè)財務(wù)共享中心實施后，會改變很多崗位的工作習慣，尤其是一線人員水平、認識差距大，需要重視一線人員對流程、操作的理解，將財務(wù)管理服務(wù)與業(yè)務(wù)活動融合在一起，大量的財務(wù)工作滲透到業(yè)務(wù)中來，業(yè)務(wù)活動也參與到財務(wù)管理中來，除了統(tǒng)一認識、加強培訓以外，還要考慮到流程與系統(tǒng)設(shè)計時操作簡單、流程精簡的需求，形成共享企業(yè)文化。

（二）強化企業(yè)內(nèi)部財務(wù)人才培訓，提升集團財務(wù)管控水平

建立財務(wù)共享服務(wù)中心，將集團內(nèi)各子公司的財務(wù)人員進行梳理，選拔集團內(nèi)優(yōu)秀的財務(wù)人員強化培訓，使他們從財務(wù)核算職能轉(zhuǎn)變成財務(wù)管理職能，真正參與到企業(yè)的經(jīng)營管理中去，提高財務(wù)的價值創(chuàng)造能力，增強集團整體財務(wù)管理水平。財務(wù)中復雜、繁瑣的財務(wù)工作都通過ERP和信息化的運用來完成，企業(yè)只需要較少的財務(wù)人員在中心工作，管理會計職能在企業(yè)中的核心地位更加突出。加強內(nèi)部專業(yè)財務(wù)人員的培訓，使他們更具有戰(zhàn)略的眼光，了解金融、稅務(wù)、風控等多方面的知識，結(jié)合企業(yè)發(fā)展實際情況，分析財務(wù)數(shù)據(jù)并制定適合企業(yè)總體發(fā)展戰(zhàn)略的科學財務(wù)決策，支持企業(yè)長期穩(wěn)定發(fā)展。財務(wù)人員專業(yè)化的分工，高效的交易處理流程，有利于財務(wù)管理的透明與風控，高效快捷的審批處理和及時準確的數(shù)據(jù)提供，為決策和管理提供支持和更標準及時的服務(wù)。通過人員的培訓，在核算集中化、規(guī)范化、標準化操作流程中，可以有效減少、控制違規(guī)事項發(fā)生，確保財務(wù)數(shù)據(jù)真實準確。

（三）加強國有企業(yè)集團人力資源建設(shè)，優(yōu)化業(yè)務(wù)和財務(wù)流程

財務(wù)共享服務(wù)中心是企業(yè)未來的發(fā)展方向，共享改革成功與否，取決于人的因素，國有企業(yè)應(yīng)重視每位員工，特別是基層員工，提供各種素質(zhì)和能力的培訓，增強員工的信心，優(yōu)化人員團隊，充分調(diào)動他們的積極性和主觀能動性。在進行可行性研究的基礎(chǔ)上，通過實踐并進行溝通論證，優(yōu)化原有的業(yè)務(wù)和財務(wù)流程，將流程再造的標準化業(yè)務(wù)制成制度在集團內(nèi)推廣應(yīng)用，將一些差異化明顯不符合統(tǒng)一的流程，進行差異化區(qū)分，通過思想觀念再造、流程再造、組織再造、系統(tǒng)再造，實現(xiàn)標準化、信息化、規(guī)范化，使財務(wù)真正深入業(yè)務(wù)，提供全價值鏈業(yè)務(wù)財務(wù)管理。

（四）建立集團財務(wù)信息集成平臺，提高經(jīng)營決策效率和質(zhì)量

國有企業(yè)財務(wù)共享中心是企業(yè)信息流的關(guān)鍵環(huán)節(jié)，負責加工處理企業(yè)基礎(chǔ)業(yè)務(wù)數(shù)據(jù)。隨著數(shù)字化推進，企業(yè)匯聚了大量數(shù)據(jù)，大數(shù)據(jù)出現(xiàn)使財務(wù)分析不僅僅局限于傳統(tǒng)財務(wù)維度，而是能夠更好基于企業(yè)內(nèi)外多種數(shù)據(jù)分析服務(wù)于業(yè)務(wù)部門，它將成為企業(yè)的數(shù)據(jù)中心，開展各種數(shù)據(jù)的分析，對數(shù)據(jù)進行深度挖掘，通過高效的報告系統(tǒng)，實現(xiàn)各類業(yè)務(wù)數(shù)據(jù)的實時可視化呈現(xiàn)和分發(fā)，為企業(yè)管理提供依據(jù)，建立集團“財物駕駛艙”數(shù)據(jù)功能發(fā)揮較大的作用，提升企業(yè)核心競爭力。業(yè)務(wù)財務(wù)信息化實現(xiàn)有效融合、共享程度高、決策支持力度強，通過財務(wù)信息化集成，可以從關(guān)注內(nèi)部到內(nèi)外兼顧，解析過去、控制現(xiàn)在、籌劃未來。通過國有企業(yè)集團對下屬子公司財務(wù)信息的及時管控，特別是目前大數(shù)據(jù)時代，集團在不影響下屬子公司正常經(jīng)營業(yè)務(wù)同時，能夠有效了解下屬子公司的風險，加強資金管控手段，達到促進企業(yè)健康發(fā)展目的，通過及時掌握各子公司之間，財務(wù)部門與各子公司之間財務(wù)信息，為新的并購、重組和剝離等決策提供成熟的會計服務(wù)。共享服務(wù)中心平臺的建設(shè)，可以降低企業(yè)集團成本，加速企業(yè)標準化進程，提高財務(wù)為經(jīng)營服務(wù)的質(zhì)量和效率，增強企業(yè)的市場競爭力。

四、結(jié)束語

財務(wù)共享服務(wù)中心是將經(jīng)營業(yè)務(wù)與財務(wù)業(yè)務(wù)深度融合，進行業(yè)務(wù)流程再造與標準化，并由共享中心來完成統(tǒng)一處理的一種財務(wù)業(yè)務(wù)處理模式，這種模式符合市場經(jīng)濟發(fā)展的潮流。國有企業(yè)集團在市場中立于不敗之地，發(fā)展規(guī)模不斷壯大，適時探索建立財務(wù)共享中心模式，并積極進行構(gòu)建嘗試是必然趨勢。構(gòu)建財務(wù)共享服務(wù)中心，需要聘請專業(yè)人員進行規(guī)劃咨詢，給企業(yè)實際情況，量身定做打造符合其經(jīng)營環(huán)境的財務(wù)共享服務(wù)中心，及時發(fā)現(xiàn)問題，針對問題及時制定策略，強化財務(wù)人員培訓，專業(yè)化分工，企業(yè)的管理水平和控制力能夠得到較大程度的提升，企業(yè)的市場競爭力也能夠進一步提高。企業(yè)管理者明確公司所在行業(yè)是否適合構(gòu)建財務(wù)共享服務(wù)中心并衡量利弊后，與此同時一定要關(guān)注信息安全，實現(xiàn)信息系統(tǒng)下公司資源的有效配置，提高企業(yè)抗風險能力。