李鐵

摘要：激勵(lì)是企業(yè)永恒的課題，但是用哪種激勵(lì)方式對企業(yè)更適合，并更有效地發(fā)揮激勵(lì)作用對企業(yè)來說非常重要。而考慮到員工的心理因素，從心理契約視角的激勵(lì)措施可以實(shí)現(xiàn)激勵(lì)方式和激勵(lì)對象的合理匹配，是較為有效的激勵(lì)方式之一。通過研究發(fā)現(xiàn)，現(xiàn)在在各類公司內(nèi)部存在很多員工的激勵(lì)問題，包括交易維度激勵(lì)措施存在的問題、關(guān)系維度激勵(lì)措施存在的問題、發(fā)展維度激勵(lì)措施存在的問題，本文通過對公司基于心理契約理論的基層員工激勵(lì)問題研究，發(fā)現(xiàn)公司基層員工激勵(lì)的常見問題，了解基層員工的內(nèi)心需求，從而調(diào)動(dòng)基層員工的工作熱情，提高工程公司的生產(chǎn)效率，并形成更加穩(wěn)定的基層團(tuán)隊(duì)，維持長期良好的雇傭關(guān)系。

關(guān)鍵詞：心理契約;員工;激勵(lì);維度

“心理契約”這一概念的提出讓管理者意識到“心理契約”是比“書面合同”和“口頭約定”更深層次、更牢靠的穩(wěn)定關(guān)系的存在。而“心理契約”的建立需要現(xiàn)代企業(yè)更新觀念，切實(shí)創(chuàng)新對員工的激勵(lì)方案，才能使員工自發(fā)地與企業(yè)達(dá)成心理鏈接，更好地為企業(yè)服務(wù)，企業(yè)才能得到更加長遠(yuǎn)、更有力的發(fā)展。2020年初開始的新冠疫情又給各類公司帶來了更大的經(jīng)營挑戰(zhàn)，員工的待遇也因此受到巨大影響，因此，為了消除員工負(fù)面情緒，引進(jìn)公司空缺崗位人才，調(diào)整公司薪酬激勵(lì)機(jī)制，顯得尤為重要。

一、相關(guān)概念

（一）激勵(lì)

目前，無論是學(xué)術(shù)界還是企業(yè)界都普遍認(rèn)為“激勵(lì)”有兩種迥然相異的表現(xiàn)方式，從正負(fù)面給予反饋，即獎(jiǎng)勵(lì)和懲罰。而科學(xué)合理的激勵(lì)措施可以有效提高對人才吸引力，并能夠長久地留住大批優(yōu)質(zhì)人才，切實(shí)提升人才的工作熱情和內(nèi)驅(qū)力，有效激發(fā)員工的潛能發(fā)揮其最大的作用，在幫助人才實(shí)現(xiàn)自我提升的同時(shí)，也幫助企業(yè)完成制定的發(fā)展目標(biāo)?！凹?lì)”其實(shí)是推動(dòng)人不懈拼搏奮發(fā)向前的深層次動(dòng)力，通過激發(fā)人內(nèi)心深處強(qiáng)烈的動(dòng)機(jī)使人釋放自己的潛在能力，保持昂揚(yáng)向上的精神狀態(tài)和滿腔的熱情，不斷提高其能力和水平。

在如今時(shí)代，激勵(lì)已成為管理學(xué)領(lǐng)域一個(gè)特殊的概念，它的定義就是通過分析員工的真實(shí)需求，從而滿足員工的心理需求不斷激發(fā)員工的工作和勞動(dòng)的熱情和潛力，從而不斷提升企業(yè)生產(chǎn)和經(jīng)營所產(chǎn)生的經(jīng)濟(jì)效益，為實(shí)現(xiàn)企業(yè)的長遠(yuǎn)發(fā)展提供堅(jiān)實(shí)的保障。

（二）心理契約

心理契約其狹義與廣義觀點(diǎn)最大的區(qū)別實(shí)質(zhì)上就在于研究的出發(fā)點(diǎn)不同。從古典角度出發(fā)，心理契約往往被學(xué)者們認(rèn)為存在一定的特性，這種特性對應(yīng)主體的特征。在這種角度下的心理契約往往是對員工和組織雙方行為的期許與責(zé)任明確。心理契約在員工服務(wù)于企業(yè)的過程中，代表組織進(jìn)行某種工作的人員也成為了約定的重點(diǎn)，而這也成為狹義上心理契約研究的困惑所在。雖然狹義上心理契約的定義的出現(xiàn)，對研究心理契約的困惑進(jìn)行了較好的闡釋和界定。但在研究狹義定義本身而言，它在有效解決契約主體問題的同時(shí)，也導(dǎo)致契約不同程度的不全面性。針對這一情況，部分學(xué)者由此探索將組織期望作為一重要因素或內(nèi)容納入研究范圍中來，使得心理契約方面的研究不斷向有效推進(jìn)，也使得研究能夠更加有針對性地對具體的結(jié)論與觀念，為研究的進(jìn)一步深化提供了堅(jiān)實(shí)的保障。

由上，本文將在研究過程中的心理契約定義為存在于員工與組織之間，是一種被雙方所默許、認(rèn)可的期望。

二、基于心理契約理論的公司基層員工激勵(lì)存在的問題

（一）交易維度激勵(lì)措施存在的問題

公司基層員工對當(dāng)前公司實(shí)施的績效考核體系不甚滿意，特別是對當(dāng)前考核體系中的考核主體，以及對考核主體考核行為存在一定意見。員工普遍認(rèn)為，考核主體的設(shè)置缺少科學(xué)性，特別是其考核的行為缺少有效監(jiān)督，考核主體的考核行為無人約束，容易偏私。在考核方案實(shí)際執(zhí)行過程中，員工直屬的部門負(fù)責(zé)人考評成績占比為一半，其得分多少很大地影響了最終考核結(jié)果。而這也是基層員工對公司績效考核異議較大，影響員工工作滿意度的直接、重要因素?；鶎訂T工必然分屬于公司內(nèi)部的某個(gè)部門，但是作為部門的直接領(lǐng)導(dǎo)者，并不意味著部門負(fù)責(zé)人對基層員工能夠特別深入、細(xì)致的了解，特別是在工作內(nèi)容多，工作節(jié)奏快的部門，部門負(fù)責(zé)人不一定長期接觸基層員工，對基層員工的工作績效和態(tài)度方面有直接而全面的了解。特別是由于建筑工程行業(yè)特征，基層員工的工作任務(wù)和狀態(tài)不能直觀地被部門負(fù)責(zé)人所感受，可能會造成誤解被視為在企業(yè)內(nèi)部自由散漫的問題存在。所以，部門負(fù)責(zé)人打分存在較強(qiáng)的主觀性，在打分時(shí)無法客觀反映員工的整體情況，難免有失偏頗，這也就導(dǎo)致了部分基層員工認(rèn)為公司績效考核過程不合理，對考核結(jié)果不滿意不認(rèn)可，認(rèn)為受到了公司特別是部門負(fù)責(zé)人對自己的不公平對待。

（二）關(guān)系維度激勵(lì)措施存在的問題

企業(yè)文化氛圍不夠濃厚。企業(yè)自身文化的積淀不足，管理層過度重視業(yè)績的發(fā)展而忽略了企業(yè)自身文化的打造。目前，公司設(shè)立并打造了“情”字文化。目前公司的企業(yè)文化建設(shè)仍然僅僅掛在墻上、貼在紙上、停留在口號上，并未深入企業(yè)的各個(gè)層級員工，基層員工對“情”字文化感受不深、理解不透，同時(shí)大多將企業(yè)視為自己養(yǎng)家糊口的依靠，自己日常工作的場所，缺少歸屬感領(lǐng)導(dǎo)能力不足。公司的高速發(fā)展，使其帶來了大量的就業(yè)崗位，也產(chǎn)生了對于人才的較大的渴求。特別是，由于公司規(guī)模的不斷擴(kuò)大，在短時(shí)間內(nèi)，公司無法將現(xiàn)有的領(lǐng)導(dǎo)崗位都由本公司的基層員工之中選拔，一方面是基層員工尚未達(dá)到領(lǐng)導(dǎo)崗位的標(biāo)準(zhǔn)，另一方面則是崗位數(shù)量較多。所以，公司轉(zhuǎn)而向外界市場需求人選，試圖高薪聘請職業(yè)的專業(yè)能力強(qiáng)的經(jīng)理人。但是，這些新聘請的高層對于工程行業(yè)仍然缺乏一定的了解，對工程業(yè)務(wù)內(nèi)容不太熟悉，缺乏對建筑行業(yè)基本認(rèn)識，這使得他們在管理過程中趨于保守，對在公司的基層員工采取的管理策略和方式趨向于“平均主義”，缺少一定的區(qū)分度。這種策略的實(shí)施在一定程度上打擊了部分基層員工的積極性，也使得他們的工作創(chuàng)新性進(jìn)一步降低。

（三）發(fā)展維度激勵(lì)措施存在的問題

首先，忽視了對基層員工的培訓(xùn)提升。公司大部分基層員工認(rèn)為公司現(xiàn)行的培訓(xùn)制度不完善，特別是在具體實(shí)施的過程中，存在很多需要補(bǔ)足的地方。他們反映，當(dāng)前公司的培訓(xùn)均由公司的人力部門制定。當(dāng)前公司所開展的的統(tǒng)一培訓(xùn)主要是從企業(yè)自身角度考慮，以追求績效為目標(biāo)，以有效提升員工各項(xiàng)業(yè)務(wù)水平和實(shí)操技能為基本需求，缺少從員工角度設(shè)計(jì)培訓(xùn)內(nèi)容。

其次，對基層員工職業(yè)規(guī)劃不合理。公司基層員工職業(yè)發(fā)展方面的制度研究，當(dāng)前公司在員工職業(yè)發(fā)展上缺乏關(guān)注，精力投入較少，并存在一種錯(cuò)誤的觀念即認(rèn)為：職業(yè)發(fā)展是員工自身應(yīng)該充分考慮并關(guān)注的事項(xiàng)，企業(yè)僅對公司的業(yè)績和發(fā)展負(fù)責(zé)，應(yīng)該把精力和資源更多的投入于公司業(yè)務(wù)運(yùn)營和長遠(yuǎn)的發(fā)展規(guī)劃，他們在心理契約上缺乏對自己責(zé)任和義務(wù)的認(rèn)識，單純的認(rèn)為員工做好本職工作，企業(yè)按部就班地給予員工級別上的晉升便足夠。

最后，基層員工的晉升通道存在“高限效應(yīng)”?！案呦扌?yīng)”也被稱為“天花板效應(yīng)”，它的實(shí)質(zhì)內(nèi)涵就是指員工的職位晉升永遠(yuǎn)存在一個(gè)打不破的“屏障”，在晉升上永遠(yuǎn)懸著一塊“天花板”，員工的晉升高度被這塊天花板所限制，要想突破，天花板也會隨之升高，而雖然員工他們可以清晰的看到理想情況下其晉升的上層崗位條件和內(nèi)容，但是卻永遠(yuǎn)沒有辦法通過公司的晉升機(jī)制晉升達(dá)到那個(gè)位置。

三、基于心理契約理論的公司員工激勵(lì)策略優(yōu)化設(shè)計(jì)

（一）基于心理契約交易維度的改進(jìn)措施

1.實(shí)行差異化的績效考核設(shè)計(jì)方案

引入新的考核主體。在充分考量員工訴求的基礎(chǔ)上，引入新的考核主體，以期降低原先考核體系中部門負(fù)責(zé)人評價(jià)的比重。應(yīng)該將項(xiàng)目客戶作為考核主體納入考核機(jī)制中來，并從客戶對項(xiàng)目實(shí)施等方面的滿意度和員工的配合度兩方面考慮。當(dāng)客戶納入公司基層員工績效考核體系中后，考核主體的權(quán)重也由此進(jìn)行相應(yīng)的調(diào)整變化。

在定量定性雙重基礎(chǔ)之上建立績效考核指標(biāo)體系。公司的基層員工所處崗位不同，工作內(nèi)容不盡相同，其所需要的能力也有所差異，所以在設(shè)置考核指標(biāo)時(shí)，必須充分考慮前面提到的各種不同與差異性，科學(xué)合理的設(shè)置指標(biāo)體系，確保指標(biāo)的設(shè)置公平、考核有效、員工認(rèn)同。目前，公司的考核指標(biāo)設(shè)置還是較為傳統(tǒng)的分為三個(gè)方面，包含業(yè)績、能力和態(tài)度。結(jié)合問卷與訪談對象的意見，筆者在借鑒相關(guān)研究成果的基礎(chǔ)上，細(xì)化考核指標(biāo)，在原先的每一個(gè)指標(biāo)下新設(shè)置二級指標(biāo)，這些二級指標(biāo)會根據(jù)基層員工所處崗位、工作內(nèi)容的不同而進(jìn)行設(shè)置，確?？己藭r(shí)存在差異，不搞一刀切。

2.完善薪酬激勵(lì)制度

設(shè)立項(xiàng)目激勵(lì)獎(jiǎng)金。項(xiàng)目激勵(lì)獎(jiǎng)金的設(shè)置，能夠科學(xué)考評員工的同時(shí)，激發(fā)團(tuán)隊(duì)的凝聚力，使員工、團(tuán)隊(duì)、企業(yè)能夠共同進(jìn)步。目前，以承接項(xiàng)目的團(tuán)隊(duì)其全部隊(duì)員的月薪總額為獎(jiǎng)金基數(shù)，公司的項(xiàng)目激勵(lì)獎(jiǎng)金會依據(jù)每個(gè)項(xiàng)目的難易度不同，設(shè)置不同的難度系數(shù)，在進(jìn)行最終獎(jiǎng)金計(jì)算時(shí)由獎(jiǎng)金基數(shù)乘以相應(yīng)的系數(shù)獲得總的獎(jiǎng)金數(shù)額。難度系數(shù)也經(jīng)過科學(xué)的評估涉及，往往是參照企業(yè)內(nèi)部過去成功的項(xiàng)目情況來劃分難易程度。

增強(qiáng)薪酬激勵(lì)制度的外部競爭力。在市場競爭日益激烈和白熱化的今天，為了避免人才流失，保持和提升企業(yè)在市場上的核心競爭力，必須要在薪酬方面設(shè)置相應(yīng)的保護(hù)措施。也就是說公司要把本企業(yè)不同崗位的薪酬要設(shè)置成始終高于競爭公司的層次，才能強(qiáng)化企業(yè)現(xiàn)有職員的認(rèn)同感和歸屬感。同時(shí)，保護(hù)薪酬的設(shè)置也會幫助企業(yè)形成一種對外部人才的吸引力，促使更多優(yōu)秀人才選擇公司，不斷充實(shí)其內(nèi)部的人才庫。

通過分配股權(quán)增強(qiáng)薪酬激勵(lì)力度。企業(yè)對優(yōu)秀的基層員工進(jìn)行激勵(lì)時(shí)，應(yīng)該充分衡量員工對公司的貢獻(xiàn)，其對于公司業(yè)績的提升程度，對于表現(xiàn)優(yōu)異的員工，僅僅靠薪資獎(jiǎng)勵(lì)不足以讓他們留在公司。相反，公司要通過給予員工一定的公司股份的方式，將優(yōu)秀員工轉(zhuǎn)化為公司股東，讓他們的付出得到回報(bào)的同時(shí)，也讓他們與公司同進(jìn)退，一起享受企業(yè)業(yè)績提升所帶來的紅利，激勵(lì)員工和企業(yè)共同進(jìn)步。而這也是現(xiàn)代企業(yè)特別是互聯(lián)網(wǎng)類型企業(yè)激勵(lì)的最新手段，企業(yè)給予員工一定股份作為工作獎(jiǎng)勵(lì)，深受企業(yè)基層員工的認(rèn)可。

（二）基于心理契約關(guān)系維度的改進(jìn)措施

提高基層員工工作環(huán)境的體驗(yàn)。公司應(yīng)該從員工的健康保障入手。特別是公司其工作強(qiáng)度大，任務(wù)重，非常有必要為員工的健康提供可靠保障。公司應(yīng)積極的為員工購買大病險(xiǎn)、意外險(xiǎn)等商業(yè)保險(xiǎn)，為員工墊牢“安全網(wǎng)”。

營造濃厚的企業(yè)文化氛圍。公司應(yīng)該強(qiáng)化企業(yè)文化的宣貫，并且將企業(yè)文化落實(shí)到工作中去。要把“情”字文化的口號從紙面上變?yōu)閷?shí)際行動(dòng)，融入到企業(yè)管理體制建設(shè)中去;同時(shí)，深化“以人為本”的理念，把基層員工的訴求體現(xiàn)在企業(yè)文化中去，為增強(qiáng)基層員工對企業(yè)認(rèn)同感而奠定基礎(chǔ)。

著力培養(yǎng)和提升領(lǐng)導(dǎo)者的能力。一是形成公平科學(xué)的選拔機(jī)制。針對公司在聘用職業(yè)經(jīng)理人過程中選聘沒有建筑行業(yè)工作經(jīng)驗(yàn)的問題，建議公司在未來聘用職業(yè)經(jīng)理人時(shí)要嚴(yán)格執(zhí)行選聘制度，選用有行業(yè)工作經(jīng)驗(yàn)的人作為職業(yè)經(jīng)理人，或配備一名有建筑行業(yè)工作經(jīng)驗(yàn)的人作為共同管理者。二是領(lǐng)導(dǎo)要著力構(gòu)建良好的人際關(guān)系。公司如果想要促使公司團(tuán)隊(duì)更具凝聚力，必須營造和諧的人際交往環(huán)境、增強(qiáng)員工之間的溝通、增進(jìn)彼此之間的感情，最關(guān)鍵的就是正確引導(dǎo)員工對以上三種人際關(guān)系的構(gòu)建，特別是對團(tuán)隊(duì)成員、企業(yè)高管之間的關(guān)系構(gòu)建。

（三）基于心理契約發(fā)展維度的改進(jìn)措施

構(gòu)建完整的員工培訓(xùn)體系。完整的員工培訓(xùn)體系能夠幫助公司建設(shè)一支專業(yè)化的員工隊(duì)伍，而通過培訓(xùn)，員工也能拓展視野，增進(jìn)自己業(yè)務(wù)知識的儲備、豐富行業(yè)經(jīng)驗(yàn)，不斷精進(jìn)自我。本文根據(jù)企業(yè)運(yùn)營情況和調(diào)查結(jié)果，結(jié)合心理契約的內(nèi)涵與意義，針對性的提出了符合公司當(dāng)前發(fā)展情況并滿足員工需求的培訓(xùn)設(shè)計(jì)流程，如圖5-2所示。在充分考慮員工與企業(yè)心理契約發(fā)展維度所涉及的激勵(lì)因素出發(fā)，在對員工真實(shí)需求進(jìn)行了解和分析的基礎(chǔ)上，有針對性的制定合理培訓(xùn)措施形成完整的培訓(xùn)計(jì)劃。

本文在綜合各個(gè)崗位員工發(fā)展需求的基礎(chǔ)上，提出當(dāng)前公司應(yīng)該合理的通過晉升機(jī)制滿足員工的期望。要注重晉升的規(guī)范和晉升考核的全面型，要在績效考核的整體情況之上，對基層員工加強(qiáng)日?？疾?，從而及時(shí)發(fā)現(xiàn)符合晉升條件和資格的優(yōu)秀人才;亦或是提前納入優(yōu)秀人才庫進(jìn)行重點(diǎn)關(guān)注和培養(yǎng)，通過這一措施，當(dāng)公司出現(xiàn)崗位空缺時(shí)，可以及時(shí)高效的通過遴選的方式將優(yōu)秀人才提拔至崗位，確保內(nèi)部工作的有序銜接。

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