摘 要：隨著金融改革的持續(xù)推進，銀行業(yè)盈利模式進入新拐點，經營理念、收入結構和盈利模式等也面臨著巨大的沖擊。為提高經營效率，以價值創(chuàng)造為核心的管理會計在城商行中逐步得到推廣和應用。文章以A銀行為例，從管理會計的建設背景及應用情況入手，總結分析了管理會計體系建設中的經驗，并提出具體建議。

關鍵詞：管理會計;商業(yè)銀行;互聯(lián)網金融

中圖分類號：F830.42 文獻標識碼：A 文章編號：1005-6432（2022）03-0051-02

DOI：10.13939/j.cnki.zgsc.2022.03.051

1 管理會計的建設背景

①經營轉型壓力帶來管理會計建設的迫切感。在目前經濟轉型調整階段，城商行面臨著利差收窄、盈利能力下降、資產質量形勢嚴峻等挑戰(zhàn)。經營壓力趨大，使得各家城商行不斷加強內部管理，圍繞客戶需求和市場變化，加快產品創(chuàng)新，通過管理會計的精細化來培育新的核心競爭力。②大數(shù)據(jù)的興起為管理會計的建設帶來了積極影響。商業(yè)銀行業(yè)務數(shù)據(jù)量大，對信息系統(tǒng)的需求及依賴性較高。大數(shù)據(jù)的興起，以及信息化管理水平、數(shù)據(jù)質量的不斷提升，為城市商業(yè)銀行提供了更多的業(yè)務分析工具與思路，也為管理會計體系建設帶來了積極影響。③產品的合理定價需要科學準確的成本依據(jù)。合理的產品定價是銀行整體營銷策略的重要組成部分，在利率市場化背景下，若對產品定價缺乏市場敏感性，自身的定價能力不足，就無法有效參與市場競爭，而管理會計將為價格策略的制訂提供數(shù)據(jù)支撐。

2 管理會計的實踐運用情況

2.1 管理會計實踐運用的基本情況

A銀行的管理會計體系以經濟增加值為核心，形成了以經營戰(zhàn)略目標制定、以全面預算管理對戰(zhàn)略目標進行分解、以業(yè)績評價體系對預算目標的執(zhí)行進行引導，最終通過績效評價不斷完善戰(zhàn)略目標的正向閉環(huán)管理模式，并構建了以資產負債管理委員會為決策機構，以計劃財務部為牽頭管理機構，以經營機構、業(yè)務條線管理部門為執(zhí)行機構的管理會計框架體系。目前A銀行完成了管理會計核算體系的建立，并不斷摸索和完善預算管理、落實責任、完善績效考核等的運用。

2.2 管理會計實踐運用的主要工具

①管理會計核算體系。A銀行的管理會計體系主要依賴于內部資金轉移定價系統(tǒng)、全成本分攤系統(tǒng)、風險管理系統(tǒng)、經濟資本管理系統(tǒng)等。自2011年以來，A銀行采用手工計算的方式，逐步引入了資金轉移定價、全成本分攤、風險成本管理和經濟資本成本管理理念并進行宣導。隨著理念傳播的深入，2013年A銀行采用“先試行、后推廣”的方式，通過近三年的時間分批次完成了管理會計體系的建立。通過對產品、部門、分支機構和客戶等多維度投入產出的客觀核算，為商業(yè)銀行解決成本管理、產品定價、部門評價、分支機構評價和客戶評價等提供決策支持。②全面預算管理體系。A銀行為適應內外部環(huán)境及自身發(fā)展的需要，建立了全面預算管理體系，通過明確的經營目標來指導日常經營活動。全面預算管理依據(jù)戰(zhàn)略導向設定預算目標，堅持實事求是的原則，以分級管理的模式來進行目標任務分解。預算編制內容包括經營預算、投資預算和財務預算，并形成了擬定目標、編制預算、條線審查、綜合審查、審議審批、預算目標下達、預算執(zhí)行與控制和預算調整的全流程管控模式。在預算編制管理過程中，采用分級預算的方式，讓條線管理部門、經營機構充分參與編制，共同梳理上年度的經營狀況，合理安排年度工作目標。在預算執(zhí)行過程中，采用跟蹤、分析、控制等方式，有效促進了年度總體預算目標的實現(xiàn)。③業(yè)績評價體系。A銀行以預算執(zhí)行為基礎，依據(jù)管理會計成果由“規(guī)模為導向”的業(yè)績評價模式逐步轉變?yōu)橐浴靶б鏋閷颉钡臉I(yè)績評價模式。采用關鍵績效指標法（KPI），按照合規(guī)經營、風險管理、經營效益、發(fā)展轉型和社會責任五大類設立考核評價指標，建立了以經濟增加值（EVA）為核心的多維度績效考核評價指標體系。通過以經濟增加值為關鍵業(yè)績指標的業(yè)績評價體系，全面、綜合地反映了中小商業(yè)銀行經營機構、條線、產品的盈利狀況，從而促進業(yè)務條線不斷優(yōu)化產品體系，不斷提升綜合回報率，將經營目標與業(yè)績評價相統(tǒng)一、業(yè)務發(fā)展與風險控制相統(tǒng)一。

2.3 運用意義

①為銀行經營管理決策提供數(shù)據(jù)支撐和理論依據(jù)。經濟新常態(tài)及市場競爭的加劇，為城市商業(yè)銀行的經營管理帶來了巨大的考驗。管理會計綜合考慮各種成本因素，細化核算各項業(yè)務及中間業(yè)務收入的貢獻，通過從條線、產品、客戶等多角度對歷史數(shù)據(jù)的風險和處理，將大量信息按照管理會計的理念整合在一起，為經營管理人員做出有效可行的經營戰(zhàn)略決策等提供支持和依據(jù)。②為經營機構業(yè)績評價提供公平合理的數(shù)據(jù)依據(jù)。管理會計通過對資金成本、運營成本、風險成本、資本成本等的合理計量，運用管理會計核算工具，滿足了A銀行機構、條線、產品維度業(yè)績評價需要。通過建立以經濟增加值為核心的業(yè)績評價指標體系，為經營機構和條線管理部門的業(yè)績評價及績效激勵等提供了數(shù)據(jù)依據(jù)，有效地提高了當期經營業(yè)績評價的科學合理性及可對比性。③為產品定價提供合理的價格底線。產品定價是基于產品成本和費用基礎上，考慮目標收益、風險定價、客戶貢獻度和市場競爭等綜合因素，擬定各產品價格的全過程管理。管理會計體系的建立為A銀行的產品定價提供了準確的成本和費用依據(jù)，為各類產品提供了合理的價格底線，確保了銀行各項業(yè)務的收益水平，在一定程度上避免了無序定價。

3 在實踐過程中面臨的問題

①數(shù)據(jù)信息充分性、完整性難以保證。優(yōu)質高效的管理會計系統(tǒng)依托眾多外圍系統(tǒng)，其數(shù)據(jù)來源多，統(tǒng)計口徑復雜，統(tǒng)計粒度多是基于賬戶或交易維度，要實現(xiàn)條線、機構、產品、客戶、客戶經理等多維度的績效評價，就對外圍系統(tǒng)數(shù)據(jù)信息的充分性和完整性提出了較高的要求。同A銀行類似，大多數(shù)城市商業(yè)銀行的信息系統(tǒng)建設時間較短，成熟度及完善度不高，有些數(shù)據(jù)仍需人工錄入。加之管理人員及業(yè)務人員主動管理和運用數(shù)據(jù)的意識不足，導致錯誤數(shù)據(jù)、無效數(shù)據(jù)及重復數(shù)據(jù)等出現(xiàn)。各上游及外圍系統(tǒng)數(shù)據(jù)的完善性和準確程度，將直接決定管理會計系統(tǒng)數(shù)據(jù)的準確性和時效性。②業(yè)績評價體系過于單一，多集中在機構及條線層面。A銀行在業(yè)績評價體系規(guī)劃中，雖然力圖實現(xiàn)對客戶、產品、部門、條線等多維度盈利能力和貢獻的分析，但在實際應用中，管理會計核算體系成果主要通過經濟增加值這類絕對額指標在業(yè)績評價中進行體現(xiàn)，且多用于經營機構及條線管理部門的考核評價。未從多視角、多層面推廣至產品、客戶、客戶經理等維度進行盈利能力及綜合風險分析，評價維度過于單一，指標體系過于強調絕對額指標，未結合效率性指標如RAROC來進行綜合評價。③業(yè)績溝通反饋改進機制，尚未得到有效重視。業(yè)績溝通是績效管理的一個重要環(huán)節(jié)。A銀行雖然按季度對預算執(zhí)行情況進行跟蹤及績效評價，但尚未形成系統(tǒng)的分析方法來對預算執(zhí)行情況進行對比分析，找出影響預算偏差及績效評價結果的細化原因及關鍵因素。業(yè)績溝通機制尚未完全建立，主要原因是重視度不夠，過于注重目標任務完成情況及績效評價結果的通報，缺乏有效溝通。對于部分經營機構對自身盈利情況掌握不足，對于總行的政策措施理解偏差的情況，未得到及時有效的輔導，不利于經營機構業(yè)績的持續(xù)改善與提升。④交叉營銷的增多，對分潤系統(tǒng)的需求也愈加迫切。隨著核算管理的精細化程度加深，各機構對于經濟增加值的關注度日益加深，機構間的競爭也日趨激烈。交叉營銷后的利潤分成也逐步受到機構的關注，利潤分成涉及業(yè)務的增多，其準確性要求也逐步提升，A銀行目前暫無分潤系統(tǒng)，交叉營銷業(yè)務的核算全靠手工調整。但隨著精細化核算的深入，手工核算量日漸增大，精確度也無法滿足現(xiàn)有的需求，因此對利潤分成系統(tǒng)的需求日漸迫切。

4 意見和建議

①加強數(shù)據(jù)質量管理，從源頭確保數(shù)據(jù)質量。管理會計系統(tǒng)的信息數(shù)據(jù)多依賴于核心系統(tǒng)、信貸系統(tǒng)、資金交易系統(tǒng)等，數(shù)據(jù)來源多，統(tǒng)計口徑復雜。而城市商業(yè)銀行多存在業(yè)務數(shù)據(jù)分散，數(shù)據(jù)精細化、準確度不高等問題，因此要想獲得準確的管理會計數(shù)據(jù)，對源系數(shù)數(shù)據(jù)質量要求較高，需要城市商業(yè)銀行加快信息系統(tǒng)的建設，從上游系統(tǒng)中不斷完善信息數(shù)據(jù)內容，提升數(shù)據(jù)質量，確保管理會計系統(tǒng)能準確實現(xiàn)機構、條線、產品、客戶、客戶經理等多維度的精細化核算。②預算指標體系應遵從于戰(zhàn)略目標，注重業(yè)務與財務指標的關聯(lián)。預算指標是戰(zhàn)略發(fā)展目標的短期體現(xiàn)，應與戰(zhàn)略目標保持一致。在預算指標制訂的過程中應注重業(yè)務指標和財務指標的協(xié)調性和內在關聯(lián)性，降低業(yè)務指標與財務指標間的偏差，提高全面預算指標體系在業(yè)績考核評價中的公平性。同時也應強化預算執(zhí)行過程的動態(tài)監(jiān)測與評估，確保預算指標體系的導向性作用能得到充分體現(xiàn)。③強化績效評價結果應用，有效傳導經營理念。強化績效評價結果的運用，對績效評價結果進行持續(xù)有效地跟蹤、溝通與輔導，將績效評價結果作為政策調整、預算安排和改進管理策略的重要依據(jù)。只有借助績效評價的指揮棒作用，將管理會計同績效評價相結合，才能持續(xù)引導經營機構從規(guī)?；洜I向精細化經營轉變。通過績效評價結果的應用，引導經營機構從產品定價、業(yè)務風險、資本耗用等方面不斷調整定價策略、風險管理策略、降低資本消耗，將對短期利益的關注轉向長期可持續(xù)的發(fā)展上，真正實現(xiàn)以產品為導向、以客戶為中心的經營理念。同時，業(yè)績評價結果也將在一定程度上反映出總行戰(zhàn)略措施是否合理，幫助總行持續(xù)不斷地改進管理策略，調整相關政策。④加強大數(shù)據(jù)背景下的復合型管理會計人才培養(yǎng)。大數(shù)據(jù)的發(fā)展使得商業(yè)銀行財務數(shù)據(jù)的種類和數(shù)量都發(fā)生了極大的改變，只有對這些數(shù)據(jù)信息進行有效關聯(lián)、分析和加工，才能為銀行的業(yè)務決策提供準確的參考信息。有效的數(shù)據(jù)信息需要專業(yè)的管理會計人才來進行深入解讀，才能將管理會計的成果有效傳導至業(yè)務決策層。因此，對管理會計人員的素質要求也越來越高，復合型人才的培養(yǎng)將是未來管理會計在城市商業(yè)銀行實施過程中的決定性因素。

5 結論

在應用管理會計時，城市商業(yè)銀行要在自身發(fā)展戰(zhàn)略的基礎上，開展精細化成本控制、多維度業(yè)績評價、分層次精準營銷和全方位渠道整合，并通過全面預算將戰(zhàn)略目標分解至經營機構，以績效評價引導經營機構確保戰(zhàn)略目標的完成。只有通過定性決策與定量支持相結合的方式，才能將管理會計這一工具運用于日常的經營管理，真正地提升城商行的經營管理水平和盈利能力。

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[作者簡介]肖珠（1986—），女，漢族，四川金堂人，重慶大學應用數(shù)學碩士，長城華西銀行股份有限公司，研究方向：商業(yè)銀行管理會計及績效管理等。

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