代玉坤

（寧波交通投資控股有限公司，浙江 寧波 315000）

經理層成員任期制和契約化管理以及建立職業(yè)經理人制度是“勞動、人事、分配”三項制度改革在國有企業(yè)經理層面上的兩種制度安排。二者相互聯(lián)系，立足點都是國有企業(yè)內部的市場化機制建設，并且具有較為明顯的遞進關系；二者又相互獨立，對適用企業(yè)的要求不盡相同。2020年，國務院國企改革領導小組頒布了《“雙百企業(yè)”推行經理層成員任期制和契約化管理操作指引》和《“雙百企業(yè)”推行職業(yè)經理人制度操作指引》，首次將經理層成員任期制和契約化管理以及職業(yè)經理人制度放在同一語境中。

不論是職業(yè)經理人制度還是經理層成員任期制契約化管理，目前常見的做法是，先在市屬國有企業(yè)二、三級企業(yè)試點。這樣，一級集團公司就要擔負統(tǒng)籌、管控和監(jiān)督職責，需要指導下屬企業(yè)根據功能定位、發(fā)展階段、人員特點等情況，“因企制宜”，循序漸進，穩(wěn)步推行。主要在以下三個方面做實落細。

一、在認知層面，因企施策，總體謀劃到位

1.選好前期試點?？梢哉f，經理層成員任期制契約化是職業(yè)經理人制度的基礎和前提，職業(yè)經理人制度是經理層成員任期制契約化進一步發(fā)展的必然結果。同樣是市場化經營機制改革，任期制契約化管理對于治理結構的要求比職業(yè)經理人更寬松，任期制契約化管理適用范圍更大，認知層面也相對簡單，容易被理解、被接受。職業(yè)經理人制度則需要全面深入對標，要求更高，難度更大，更要審慎實施。鑒于這一遞進關系，集團公司需要根據試點企業(yè)發(fā)展需要、內部人才儲備等情況摸清底數，選擇好各自對應的試點對象，有針對性地制定落實方案。對同時具備了“業(yè)務類型是充分競爭的、人才市場是發(fā)育成熟的、董事會是獨立有效的、公司內控是到位的”四個基本條件的企業(yè)，可以率先推行職業(yè)經理人制度；對于尚不具備這樣條件的企業(yè)，可以先采用經理層成員任期制和契約化管理，這種模式在市場化程度上雖不及職業(yè)經理人，但是對于我國傳統(tǒng)國企人事干部體制來說，在明確任期、薪酬差異、剛性考核和退出機制等方面已經有了重大的改進。

2.不盲目搶跑貪快。與“人”有關的改革必然會涉及一部分管理者的切身利益，任期制和契約化管理以及職業(yè)經理人兩種制度雖然市場化要求的程度不同，但它們對傳統(tǒng)干部管理都具有一定的沖擊性。集團公司在推行之前要做好充分調研工作，條件不夠成熟，可以考慮先試行任期制和契約化管理，也可以考慮將職業(yè)經理人公開招聘和企業(yè)內部競聘相結合，避免追求高度市場化“一步到位”而產生負面影響。

3.避免“為改而改”。要充分認識經理層成員契約化任期制改革是國企市場化改革的重要一環(huán)，這個制度主要針對過去很多國有企業(yè)對經理層成員無任期、無契約、有契約但不具體、契約執(zhí)行不嚴格等一系列突出問題，提出了更加符合市場化改革方向的規(guī)范性要求。集團公司要在管控中做好改革措施的落地監(jiān)督，不能簡單地理解為只做形式、走過場，作為試點的單位更不能簡單地將原有的考核制度、聘任制度、經理層年薪等制度“改頭換面”變一下名字就了事，簽字的契約更不能是“一紙空文”。集團層面要做好必要的政策解讀和宣貫，做好頂層設計，既要有滿足政策要求的制度和形式的外在“骨架”，更要有能夠推動經理層觀念轉變和行為轉變的動力和活力的內在“靈魂”，讓原來的經理層成員站起來，重新找位置、查差距、定目標。兩項改革也并非一蹴而就，采用試點實施，先形成可以復制的經驗樣本，在集團內部逐步推行，最終實現全覆蓋。

二、在決策層面，精準施策，要求貫徹到位

1.黨管干部與有效監(jiān)督。兩份《操作指引》中規(guī)定企業(yè)控股股東及其黨組織對“雙百企業(yè)”推行經理層成員任期制和契約化管理工作發(fā)揮領導和把關作用，并與董事會的職責做了區(qū)分。集團公司要充分體現領導和把關作用，兼顧市場化干部管理特點，履行黨組織的教育、監(jiān)督和管理責任?？梢圆町惢夭扇〗M織選派、內部選拔、競爭性選聘、外部人才引進等方式，逐步擴大市場化選聘的比例，建立“黨管干部”原則與董事會依法用人決策相結合的經理層推薦和決定機制。同時，要堅持激勵與約束并重，統(tǒng)籌發(fā)揮黨的紀檢監(jiān)察、監(jiān)事會監(jiān)督、審計等作用，將契約化管理與黨的監(jiān)督優(yōu)勢相結合，實現對經理層成員的有效監(jiān)督。

2.身份轉變與崗位管理。對實施契約化任期制和職業(yè)經理人的經理層成員，由身份管理向崗位管理轉變，雖然程度不同，它們的共同點是實行有限任期，可以理解為打破了國企干部終身制，來依托合同契約，更強調價值激勵。從管理者個人來說，是身份轉變；對集團公司來說，帶來的是管理方式轉變，干部管理重點也應隨之變化。從原來以選拔任用機制為核心的組織管理，要逐步轉變到崗位管理，重心在服務企業(yè)戰(zhàn)略發(fā)展的組織設計、組織運作和組織調整，并以利潤為導向，幫助企業(yè)戰(zhàn)略目標或經營要求達成。

3.考核授權與尺度把握?？冃Э己藢⑹菦Q定經理層成員獎懲和聘任的唯一條件。集團黨組織或下屬企業(yè)黨組織側重于干部素質能力考核，將企業(yè)經理層的管理授權給所屬企業(yè)董事會，側重于經營業(yè)績責任考核。董事會在集團下達指標的基礎上，與經營班子確定任期業(yè)績指標，經理層成員內部明確副職的分工和權限，從而完善董事會對經理層每一位成員的定量考核，并在第一時間進行管理。因此，考核體系設置必須科學合理有效，抓牢增長性的考核要求和考核目標的剛性責任，把戰(zhàn)略發(fā)展、經營利潤、成本控制、安全約束等關鍵性指標分解到人，讓“考”得怎么樣真實反映“干”得怎么樣，以個性化考核實現經營管理層成員的差異化薪酬。極力避免年底兌現“搞平衡”，說剛性兌現，就要把經理層的業(yè)績貢獻與企業(yè)收益真正結合，實現員工和企業(yè)雙贏。

三、在實施層面，分層施策，重點關注到位

1.關注試點對象的思想顧慮。國企干部身份會帶來認同感，失去這個身份就會產生心理落差。尤其是職業(yè)經理人，解除勞動合同市場化后，在傳統(tǒng)觀念里就是沒了“鐵飯碗”。即便是相對折中的任期制契約化管理，經理層成員也會存在顧慮，參與了試點，會不會在整個集團中被邊緣化，在干部提拔上就失去了機會？這就要求集團公司要深入細致地做好政策宣貫解讀和思想政治教育工作，引導廣大干部職工轉變觀念、提高認識，并積極探索適合企業(yè)特點的改革方式辦法，確保職工隊伍穩(wěn)定，企業(yè)生產經營正常運作。

2.關注管控模式的優(yōu)化迭代。目前，試點大都是集團二三級子企業(yè)，隨著混合所有制改革和股權多元化改革不斷深化，國企集團會面臨越來越多下屬的“雙百企業(yè)”和子公司變?yōu)榉侨Y，甚至非控股的投資企業(yè)，實行差異化管控是必然趨勢。如何更有效、更科學地管理下屬企業(yè)，有差異地對不同出資比例和股東定位的子企業(yè)制定方案，大力改變行政管理方式，最大限度地激發(fā)不同類型企業(yè)的活力，是國企需要思考和實踐的重要課題。按照“核心資源統(tǒng)一配置、重大事項統(tǒng)一決策、組織流程統(tǒng)一構建、基礎支持體系統(tǒng)一服務、業(yè)務經營管理分級授權”的“四統(tǒng)一分”原則，完善“集團化運作、專業(yè)化管理”管控架構，強化產業(yè)鏈協(xié)同發(fā)展。才能使得數量眾多、背景復雜、各方面差異較大的各類子企業(yè)過程管理受控，減少經營風險，建立子企業(yè)組織的自我驅動力。

3.關注經理層的充分授權。俗話說，權力放下去，活力提上來。不僅要在形式上建立健全法人治理結構，還要厘清職責權限，董事會或董事長不能把出資人代表權力和經營管理者權力混合行使。關鍵在于，集團公司要將責權利有效落實，尤其是將權限下放到位。在人、財、物、產、供、銷方面的經營自主權，可以結合實際逐步下放一些權限，比如班子組建權、干部聘任權、勞動用工權、工資分配權等。在法律制度框架內，積極為經理層成員履職創(chuàng)造條件，讓他們能夠按照自己的思路和想法實施管理行為，放下包袱輕裝前行。

四、結語

2020年7月，《國企改革三年行動方案（2020－2022年）》審議通過，國企改革有望迎來新一輪提速升級。作為競爭驅動的國企干部人事制度改革，以差異化、市場化為核心的任期制契約化管理與職業(yè)經理人制度是實現國企干部從行政化管理向市場化管理，提升企業(yè)活力和效率的關鍵環(huán)節(jié)。試點的作用在于集團公司通過有益的實踐和探索，不斷積累和總結經驗，以經理層成員任期制契約化為基本手段，按照“總體布局—工作方案—實施計劃—評價體系—配套制度”的框架環(huán)環(huán)相扣，循序推進，最終實現“職業(yè)化、契約化、市場化”從上到下、從點到面、從中心和周邊全面推行，確保改革穩(wěn)而有序，取得實效。