薛紗紗

（紹興市第一園林工程有限公司，浙江 紹興 312000）

一、戰(zhàn)略環(huán)境分析

（一）外部環(huán)境（PEST分析）

1.宏觀政策環(huán)境（politics）

2017年4月住建部發(fā)布了《關于做好取消城市園林綠化企業(yè)資質(zhì)核準行政許可事項相關工作的通知》，將原本要求園林資質(zhì)項目歸類到市政公用資質(zhì)中，市場的競爭更加激烈，表面看似先拿園林企業(yè)進行了試水，實則是要鋪開對建筑業(yè)資質(zhì)進行整頓，改革結果使那些靠單一資質(zhì)就能生存的企業(yè)成為歷史，許多小微企業(yè)在這一輪清洗中率先離場，存活下來的中小企業(yè)必須在這種變革中謀求新的發(fā)展路徑。

2.產(chǎn)業(yè)經(jīng)濟環(huán)境（economy）

房地產(chǎn)經(jīng)濟歷經(jīng)十多年巨變，發(fā)展至現(xiàn)在究竟是一般性泡沫階段還是泡沫經(jīng)濟階段，一直懸而未決。國家面對房地產(chǎn)較大的泡沫及時進行宏觀調(diào)控，產(chǎn)業(yè)結構隨之發(fā)生變化，但是市場經(jīng)濟依然遭遇逆流，通貨膨脹加劇，經(jīng)濟增速放緩。自建筑業(yè)“十二五”規(guī)劃，中央提出“中國的城鎮(zhèn)化和美國的高科技是21世紀帶動經(jīng)濟增長的引擎”，政府開始重新布局，由國家主導投資，促進新的EPC、BT、BOT、BOOT等模式的演變，很顯然園林企業(yè)處于戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型期。

3.社會環(huán)境（society）

現(xiàn)階段，國際環(huán)境日趨復雜，大國關系和國際規(guī)則正發(fā)生著微妙變化，突如其來的新冠疫情加劇了不確定性，百業(yè)俱艱。在經(jīng)濟下行與新冠疫情的雙重影響下，政府勢必要穩(wěn)定社會秩序，主導經(jīng)濟平穩(wěn)，加大基礎設施建設變成了必經(jīng)之路，EPC或許成為我們轉(zhuǎn)型的通道。

4.技術環(huán)境（technology）

黨的十九大以來，行業(yè)以“放管服”為導向，“四庫一平臺”為主要抓手，行業(yè)監(jiān)管數(shù)字化，新一輪變革開始發(fā)展。2020年新冠疫情形勢下“不見面”的狀態(tài)，促使線上政務、行業(yè)數(shù)據(jù)共享，“一體化”政務以及全場景智慧應用模式得到進一步實現(xiàn)，使得行政主管部門之間打通了數(shù)據(jù)庫，未來一個打破部門壁壘，全國化的數(shù)字監(jiān)管網(wǎng)正在鋪開。

國家推行綠色低碳戰(zhàn)略，新的節(jié)能環(huán)保、綠色施工成為行業(yè)新趨勢，對建筑業(yè)提出了新要求和新標準。未來中國城市化的發(fā)展將會轉(zhuǎn)向功能化、生態(tài)化、數(shù)字化和集群化建設，由此也為我們帶來新的發(fā)展契機。

（二）內(nèi)部環(huán)境

1.企業(yè)資源

園林企業(yè)最大的資質(zhì)優(yōu)勢是園林景觀資質(zhì)，但在隨后的變革中被直接取消了。招投標市場設置花式門檻，顯而易見，園林企業(yè)要實現(xiàn)更大的發(fā)展進入高端市場，需要繼續(xù)提升資質(zhì)，才能提高綜合競爭力。園林企業(yè)的實物資源往往比較單一，固定資產(chǎn)以辦公樓、施工機械為主，財務資源以貨幣資金中的實收資本和歷年盈余為主。

2.企業(yè)能力分析

（1）市場營銷能力

這些年市場風險加劇，園林企業(yè)的管理層缺乏市場決策力，導致他們在變革陣痛的前期，沒有達成各種合作伙伴的戰(zhàn)略聯(lián)盟，使得營銷活動不再具備核心競爭力。沒有及時采取措施做好市場維護工作，市場細分又不充分，渠道開拓不足，市場份額開始萎縮。

（2）財務管理能力

一家公司全面的財務管理能力可以分為預算管理、成本管理、投融資管理、資本運營管理、內(nèi)部控制管理。要實現(xiàn)這些財務管理能力通常取決于財務人員的專業(yè)素養(yǎng)，我們的專業(yè)水平還有提升的空間。在稅制“營改增”之前，園林企業(yè)的財務管理傾向于內(nèi)部控制和成本管理，這些年經(jīng)營風險有上升趨勢，迫使他們不得不從傳統(tǒng)的財務管理逐步邁向基于價值創(chuàng)造的增值型財務管理。

（3）項目管理能力

目前園林企業(yè)大體以分公司和項目部為區(qū)域管理主體的方式，存在“以包代管”的管控失效隱患，不利于長遠發(fā)展。項目管理應該是全過程管理，包括事前的項目咨詢策劃、成本預算、采購管理、施工過程管理、竣工驗收等，但園林企業(yè)的管理通常只是傾向于施工過程管理。

二、戰(zhàn)略規(guī)劃

園林企業(yè)應該調(diào)整經(jīng)營理念，響應國家“綠水青山就是金山銀山”的號召，在建設視覺美的基礎上，打造可持續(xù)發(fā)展的生態(tài)美，最終實現(xiàn)精神層面真善美。應當建立一個數(shù)字化的綜合服務平臺，以市場需求為導向，以知識、人才為基本要素，融入資本運作，實現(xiàn)設計、施工相融合，走資源+服務組合路徑，形成設計、采購、施工、試車等一體化的工程總承包的服務能力，最終打造屬于園林公司自己的品牌。

從目前比較單一的管理費用盈利模式轉(zhuǎn)向以項目股份制盈利、管理盈利和工程價值鏈盈利為核心的多層次盈利模式轉(zhuǎn)變。園林企業(yè)應該提升精細化管理能力，為他們做好納稅籌劃，提高客戶的滿意度，挖掘他們的潛力，以老帶新，開發(fā)新的客戶資源；培養(yǎng)專業(yè)的設計團隊，組建屬于自己的施工隊伍，通過為業(yè)主提供高品質(zhì)的建筑產(chǎn)品以及自身嚴格的成本管控獲得效益；根據(jù)不同的需求成立辦事處、分公司和子公司，發(fā)展合作伙伴，建立長期戰(zhàn)略伙伴關系。做大做強項目口碑，提升全過程咨詢服務能力，搭建綜合性專業(yè)平臺。

三、戰(zhàn)略措施

（一）建設品牌

秉承園林企業(yè)的工匠精神，結合公司積累的經(jīng)營業(yè)績，做好品牌戰(zhàn)略。

（1）通過專業(yè)的宣傳文章，把我們的品牌通過微信公眾號、網(wǎng)頁、新聞（如宣傳冊）等向公眾展示。

（2）通過與高等院校合作，把我們的品牌通過學院渠道傳播出去例如，與浙江工業(yè)大學、紹興文理學院、越秀外國語學院、浙江工業(yè)職業(yè)技術學院校企合作。

（3）在項目現(xiàn)場做好宣傳工作，采用集團統(tǒng)一的風格，提高我們品牌的識別度（如粘貼標語、圍墻，拉橫幅等）。

（4）爭創(chuàng)“魯班獎”“錢江杯”及省級文明標準化工地為抓手，創(chuàng)建精品工程及標志性建筑，例如，蘭花杯、優(yōu)秀園林工程金獎。

（5）鞏固與媒體的關系，利用媒體（新聞、雜志、報刊等）宣傳我們的理念，贏得品牌聲譽。

（6）提高社會責任感，適當參與一些抗震救災、捐獻疫情物資等活動，以提高在政府和公眾心中的認可度。

（7）有條件的時候還可以做一些公益廣告，在公眾心中打造獨特的品牌知名度。

（二）打造綜合能力

園林企業(yè)綜合能力還有值得提升的空間，項目管理、區(qū)域管理、信息化管理還遠未達標，應當建立以集團管控為核心的財務管理、人力資源管理、市場管理、項目管理等信息化數(shù)據(jù)庫。通過組織、職能、制度、流程的不斷完善提高管理能力；著力打造公司設計施工一體化綜合管理能力；提升公司高端產(chǎn)品設計、施工標準化與風險控制能力；建立以“項目”為中心的基本考核核算體系，積極推動項目股份制在公司的應用，建立起“利益共享、責任共擔”的事業(yè)合伙機制，讓機制利益成為一家人。同時，建立項目反舞弊機制，堅持懲防并舉、重在預防的原則，明確反舞弊工作的重點領域、關鍵環(huán)節(jié)，審查高級管理人員是否濫用職權，未經(jīng)授權或采取其他方式侵占、挪用公司資產(chǎn)，牟取不當利益。以三年規(guī)劃為契機，建立規(guī)范化的公司治理機制與管理機制，力爭進入創(chuàng)新層。

（三）產(chǎn)品-市場組合戰(zhàn)略

客戶是我們業(yè)務的來源與盈利點，也是公司提升品牌高度的重要抓手。

（1）采用市場滲透戰(zhàn)略，對目前已有的項目經(jīng)理根據(jù)資金實力、信譽度、文化水平、社會地位、人脈資源、區(qū)域特點等情況進行梳理和細分。

（2）采用差異化市場營銷，對不同的客戶進行分級管理，對重點客戶、潛力客戶提供更專業(yè)、優(yōu)質(zhì)的服務，深化合作關系，加強情感聯(lián)系，開發(fā)新的業(yè)務。

（3）采用市場開發(fā)戰(zhàn)略，通過各種渠道贏得新的客戶，了解客戶的需求，建立信任和情感性訴求，開辟新的區(qū)域市場。

（4）采用產(chǎn)品開發(fā)戰(zhàn)略，逐步從單一搭建平臺的企業(yè)開始轉(zhuǎn)型，嘗試EPC工程總承包，滿足客戶心理需求并超越期望，贏得業(yè)主口碑與后續(xù)承接項目的能力。

（5）采用多元化戰(zhàn)略，響應國家變革的政策，探索新的設計施工一體化模式?！盎鹕裆健焙汀袄咨裆健贬t(yī)院的快速建設就是數(shù)字化+全過程咨詢+工程總承包、裝配式建筑整合最好的證明。

（四）推進戰(zhàn)略聯(lián)盟

（1）根據(jù)產(chǎn)業(yè)鏈延伸計劃收購了設計公司，以設計業(yè)務帶動施工業(yè)務，實現(xiàn)行業(yè)縱向一體化。

（2）與工程咨詢公司達成戰(zhàn)略聯(lián)盟，重建市場邊界，打破成本與價值互替定律，實現(xiàn)資源互補，實行全過程咨詢+總承包EPC的專業(yè)化道路。

（3）以“合作共贏”的理念與高端團隊、專業(yè)人士達成合作模式，鼓勵團隊或個人與公司建立長期穩(wěn)定的合作關系，建立基于事業(yè)合伙的人才引進機制。

（五）財務戰(zhàn)略

（1）建立集團財務統(tǒng)收統(tǒng)支模式。一切資金進出由集團財務中心管理，集中審批權，降低監(jiān)督成本，有利于統(tǒng)一調(diào)度資金，減少沉淀資金，提高資金周轉(zhuǎn)率。對于第一園林及分公司采用“收支一體化”運作模式，對于山水設計采用“收支總分公司兩條線”運作模式，分團隊進行資金管理。

（2）建立內(nèi)部結算模式。以集團財務為中心，為子、分公司和項目部提供結算服務和政策輔導。

（3）建立預算編制和執(zhí)行制度。將公司未來三年的戰(zhàn)略目標具體化、數(shù)字化，使目標落地，將預算落實到各部門。對執(zhí)行過程中發(fā)現(xiàn)的偏差進行跟蹤、分析、預警和糾正。

（4）拓寬融資渠道，優(yōu)化并保持最低資本結構。提升銀行授信度，可適當舉債，利用財務杠桿應對風險和收益，為經(jīng)營發(fā)展提供資金和保函保證金的支持。

（5）開展風險控制活動。對各部門開展與財務有關的業(yè)務進行監(jiān)督和評價，發(fā)現(xiàn)薄弱環(huán)節(jié)、管理不善之處及時向管理層匯報，并提出整改建議。

園林企業(yè)必須統(tǒng)一企業(yè)文化，改善管理現(xiàn)狀，提升組織效能，迎著國家政策的變革，走可持續(xù)發(fā)展的轉(zhuǎn)型道路。