王寧 汪作朋

摘 要：隨著“全民運(yùn)動(dòng)”、“終身運(yùn)動(dòng)”逐漸成為社會(huì)群體的基本共識(shí)，體育制造產(chǎn)業(yè)迎來(lái)蓬勃發(fā)展的契機(jī)，安踏公司作為國(guó)內(nèi)體育用品生產(chǎn)及銷(xiāo)售企業(yè)的先行者，始終以“推動(dòng)民族體育品牌發(fā)展”為己任，打造屬于中國(guó)人的體育品牌。從體育制造產(chǎn)業(yè)發(fā)展來(lái)看，在耐克、阿迪達(dá)斯、李寧等國(guó)內(nèi)外眾多品牌的圍追堵截下，安踏公司要想保持現(xiàn)有的市場(chǎng)地位，必須要不斷優(yōu)化發(fā)展戰(zhàn)略，以創(chuàng)新求突破，以個(gè)性求發(fā)展。本文從安踏公司發(fā)展的宏觀環(huán)境、市場(chǎng)環(huán)境、內(nèi)部環(huán)境進(jìn)行分析，明確環(huán)境要素對(duì)品牌發(fā)展的影響;應(yīng)用SWOT分析法，找準(zhǔn)安踏公司發(fā)展的戰(zhàn)略定位;結(jié)合實(shí)踐研究安踏公司發(fā)展戰(zhàn)略目標(biāo)及選擇，從品牌定位、質(zhì)量創(chuàng)新、營(yíng)銷(xiāo)策略、市場(chǎng)細(xì)分等視角制定方案，力求為推動(dòng)安踏品牌發(fā)展進(jìn)行有益的嘗試及探索。

關(guān)鍵詞：發(fā)展戰(zhàn)略;發(fā)展環(huán)境;戰(zhàn)略實(shí)施

一、引言

2021年3月21日，新疆棉花事件導(dǎo)致耐克、阿迪達(dá)斯、迪卡儂、FILA、安踏等體育品牌都受到極大的影響，在大部分體育品牌受到影響和沖擊時(shí)，李寧利用此時(shí)機(jī)迅速擴(kuò)大市場(chǎng)份額，并且重新為產(chǎn)品定位，獲得良好的市場(chǎng)響應(yīng)。說(shuō)明發(fā)展戰(zhàn)略優(yōu)化與調(diào)整時(shí)機(jī)極為重要。安踏公司作為國(guó)產(chǎn)體育品牌的領(lǐng)軍企業(yè)也必須緊盯市場(chǎng)需求，不斷優(yōu)化發(fā)展戰(zhàn)略，保持足夠的市場(chǎng)影響力。安踏公司于1991年成立于福建省晉江市，始終將“Keep Moving”（永不止步）作為企業(yè)的價(jià)值內(nèi)核，先后多次完善品牌戰(zhàn)略，如生產(chǎn)制造批發(fā)1.0戰(zhàn)略，品牌批發(fā)2.0戰(zhàn)略，市場(chǎng)零售3.0戰(zhàn)略，全渠道、多品牌、單聚焦4.0戰(zhàn)略。目前，圍繞全渠道、多品牌、單聚焦4.0戰(zhàn)略，已經(jīng)構(gòu)建13個(gè)全品系生產(chǎn)及銷(xiāo)售渠道，全面覆蓋購(gòu)物中心、街鋪、奧特萊斯、百貨大樓及電商渠道，能夠滿足特定運(yùn)動(dòng)人群的根本需求，每款商品都是“爆款”，能夠?qū)r(shí)代時(shí)尚要素融合其中，滿足不同的市場(chǎng)需求。

二、安踏公司發(fā)展環(huán)境分析

1.宏觀環(huán)境分析

為全面推動(dòng)國(guó)內(nèi)體育事業(yè)發(fā)展，我國(guó)先后推出《全民健身計(jì)劃（2016-2020）》、《“健康中國(guó)2030”規(guī)劃綱要》等政策，讓體育產(chǎn)業(yè)獲得強(qiáng)勁的發(fā)展動(dòng)力。在“健康中國(guó)”思維影響下，2016年-2020年，體育產(chǎn)品年均銷(xiāo)售率增加21.8%，相對(duì)來(lái)說(shuō)公司的利潤(rùn)率卻保持在恒定的水平，主要原因在于勞動(dòng)力成本、原材料成本的不斷上漲，導(dǎo)致企業(yè)利潤(rùn)空間被進(jìn)一步擠壓。2011年1月，安踏公司開(kāi)始與國(guó)外人體運(yùn)動(dòng)科研機(jī)構(gòu)合作，對(duì)產(chǎn)品進(jìn)行力學(xué)設(shè)計(jì)與考量，使得產(chǎn)品技術(shù)指數(shù)快速上升，創(chuàng)新研發(fā)能力也得到持續(xù)性的發(fā)展。

2.市場(chǎng)環(huán)境分析

體育產(chǎn)品領(lǐng)域競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境較為復(fù)雜，大致可以分為三個(gè)層次：一是NIKE、阿迪達(dá)斯等品牌。二是安踏、李寧等品牌。三是其他國(guó)內(nèi)小眾品牌等。從市場(chǎng)環(huán)境分析來(lái)看，第一，2019年安踏公司財(cái)務(wù)報(bào)表應(yīng)付賬款周期延長(zhǎng)18天，說(shuō)明安踏品牌有著良好的市場(chǎng)信譽(yù)，在支付上有很大的議價(jià)能力;安踏鞋類(lèi)銷(xiāo)售占所有產(chǎn)品價(jià)值的54.8%，同比增長(zhǎng)1.6%，市場(chǎng)份額處于穩(wěn)步增長(zhǎng)狀態(tài)。第二，客戶議價(jià)能力。由于安踏品牌具有一定的市場(chǎng)和品質(zhì)優(yōu)勢(shì)，同級(jí)別品牌對(duì)標(biāo)者基本上都處于劣勢(shì)，所以客戶的議價(jià)能力相對(duì)不高，能夠保證企業(yè)的利潤(rùn)。第三，新進(jìn)入者情況。安踏公司自1991年成立以來(lái)，國(guó)內(nèi)市場(chǎng)先后涌現(xiàn)出37個(gè)體育品牌，而且國(guó)外品牌也在不斷進(jìn)入中國(guó)市場(chǎng)，對(duì)市場(chǎng)產(chǎn)生極大的稀釋效應(yīng)。第四，從替代者視角分析，國(guó)內(nèi)同類(lèi)產(chǎn)品相對(duì)較多，能夠?qū)Π蔡す井a(chǎn)生極大的影響。如“晉江系”的361度、特步、鴻星爾克;“非晉江系”的李寧、康威、雙星等。第五，同業(yè)競(jìng)爭(zhēng)最為激烈，國(guó)內(nèi)外同類(lèi)企業(yè)產(chǎn)品質(zhì)量相差不大。但在產(chǎn)品的知名度可能占據(jù)一定的優(yōu)勢(shì)，如NIKE、阿迪達(dá)斯、李寧等。市場(chǎng)環(huán)境較為復(fù)雜，尤其體育運(yùn)動(dòng)品牌更是大魚(yú)、小魚(yú)你追我趕，對(duì)安踏公司的發(fā)展產(chǎn)生極大的影響。

3.內(nèi)部環(huán)境分析

首先，分銷(xiāo)網(wǎng)絡(luò)管理情況。安踏公司主要是采取零售導(dǎo)向策略，及時(shí)向零售商分享市場(chǎng)趨勢(shì)及相關(guān)數(shù)據(jù)，并對(duì)零售商進(jìn)行培訓(xùn)與扁平化管理，依托ERP管理系統(tǒng)對(duì)經(jīng)營(yíng)行為進(jìn)行監(jiān)督。其次，供應(yīng)鏈管理情況。安踏公司將零售業(yè)作為主要經(jīng)營(yíng)市場(chǎng)，在質(zhì)量管控、產(chǎn)品創(chuàng)新、供應(yīng)鏈反應(yīng)成本及速度上做好準(zhǔn)備，應(yīng)用ISO國(guó)際測(cè)試標(biāo)準(zhǔn)加強(qiáng)質(zhì)量管理，并且對(duì)原料及半成品供應(yīng)商進(jìn)行培訓(xùn)與考核，確保質(zhì)量管理落實(shí)到位。再次，品牌管理。安踏公司始終堅(jiān)持“Keep Moving”經(jīng)營(yíng)理念，強(qiáng)調(diào)國(guó)家榮譽(yù)和民族意識(shí)，并且進(jìn)行產(chǎn)品生產(chǎn)技術(shù)創(chuàng)新，2010年安踏研發(fā)的彈力膠榮獲體育裝備一等獎(jiǎng);從產(chǎn)品性能分析，安踏產(chǎn)品的減震技術(shù)、旋轉(zhuǎn)技術(shù)、易彎折功能及彈力足弓等技術(shù)得到全面的應(yīng)用;產(chǎn)品突出紅、黑色調(diào)，致力于親和路線，定位于15-30歲的消費(fèi)群體，不斷超越自我。最后，營(yíng)銷(xiāo)管理。安踏公司產(chǎn)品大多專(zhuān)注于籃球、跑步等領(lǐng)域，逐漸向女子運(yùn)動(dòng)領(lǐng)域發(fā)展。2012年，與杜邦、Outlast Technologies等公司合作，推出夜光柔柱產(chǎn)品和納米銀抗菌技術(shù)產(chǎn)品，有效解決異味問(wèn)題。產(chǎn)品中除FILA定價(jià)高端外，其余產(chǎn)品均在200元-500元之間;安踏公司主打零售渠道，目前國(guó)內(nèi)店鋪數(shù)量多達(dá)8085家;營(yíng)銷(xiāo)策略上選擇為CCTV5合作，并且在互聯(lián)網(wǎng)及其他各類(lèi)體育雜志上發(fā)布廣告。

三、安踏公司發(fā)展戰(zhàn)略的SWOT分析

1.優(yōu)勢(shì)（S）分析

安踏公司的發(fā)展優(yōu)勢(shì)比較明顯，具體概述如下：（1）打造差異化產(chǎn)品體系。安踏極為重視自己的產(chǎn)品組合，在產(chǎn)品開(kāi)發(fā)上通過(guò)建立不同價(jià)位的品牌體系，滿足不同的人群需求。（2）品牌價(jià)值相對(duì)較高。安踏公司極為重視品牌宣傳，尤其是以國(guó)際戰(zhàn)略為發(fā)展方向的宣傳工作。（3）分銷(xiāo)網(wǎng)絡(luò)完善，幾乎所有的省市都有安踏公司的店鋪，消費(fèi)響應(yīng)時(shí)間變得極為迅速。（4）流動(dòng)資金充足，由安踏公司2020年財(cái)報(bào)可知，2019年融資1.31億元且負(fù)債水平平穩(wěn)，證明有充足的資金用于公司發(fā)展。（5）成本管控嚴(yán)格，雖然勞動(dòng)力成本、原材料成本一直處于上升趨勢(shì)，但安踏公司成本控制較為嚴(yán)格，能夠?yàn)橛脩籼峁┪锩纼r(jià)廉的產(chǎn)品，滿足市場(chǎng)多元化需求。

2.劣勢(shì)（W）分析

安踏公司在國(guó)內(nèi)同類(lèi)品牌中擁有較高的知名度，但從發(fā)展視角分析，仍然存在一定的滯后性。（1）國(guó)際化差距較大，目前安踏公司僅在國(guó)內(nèi)有較高的知名度，國(guó)際市場(chǎng)上還存在很大的差距，與NIKE、adidas等還存在巨大的差距。（2）上市時(shí)間相對(duì)較晚，安踏公司2007才在香港上市，被國(guó)際消費(fèi)群體關(guān)注時(shí)間較晚，導(dǎo)致其品牌的影響力始終無(wú)法達(dá)到滿意程度;（3）營(yíng)銷(xiāo)宣傳口號(hào)落后。安踏公司的營(yíng)銷(xiāo)口號(hào)缺乏個(gè)性，而且提出時(shí)間相對(duì)較長(zhǎng)，沒(méi)有對(duì)此進(jìn)行重新設(shè)計(jì)和補(bǔ)充，與時(shí)代發(fā)展脫節(jié)。（4）品牌定位過(guò)于單一。雖然，安踏公司已經(jīng)開(kāi)始多元化發(fā)展，但其專(zhuān)注于籃球產(chǎn)品的策略沒(méi)有改變，導(dǎo)致其市場(chǎng)適應(yīng)性降低。（5）數(shù)據(jù)化載體應(yīng)用效果欠佳，雖然大數(shù)據(jù)已經(jīng)與所有領(lǐng)域相融合，但安踏公司的數(shù)據(jù)應(yīng)用還僅限于統(tǒng)計(jì)、記帳及簡(jiǎn)單的數(shù)據(jù)分析，沒(méi)有將其與流量池關(guān)聯(lián)起來(lái)，導(dǎo)致其決策輔助功能不足。

3.威脅（T）分析

從威脅視角來(lái)看，主要體現(xiàn)在以下幾個(gè)方面：（1）國(guó)內(nèi)競(jìng)爭(zhēng)者威脅較大。安踏公司國(guó)內(nèi)競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手有李寧、361度，由于國(guó)內(nèi)運(yùn)動(dòng)品牌的知名度和產(chǎn)品質(zhì)量大同小異，可替代性較高;加之，不同品牌間有不同的特色，可能會(huì)讓消費(fèi)者選購(gòu)時(shí)有更多的選擇。（2）國(guó)際品牌威脅較大。目前僅有NIKE、adidas兩個(gè)品牌在國(guó)內(nèi)市場(chǎng)占據(jù)份額較大，對(duì)安踏公司產(chǎn)品市場(chǎng)造成極大的沖擊。（3）技術(shù)對(duì)抗突出。體育用品生產(chǎn)技術(shù)處于不斷創(chuàng)新階段，無(wú)論是技術(shù)、創(chuàng)意、設(shè)計(jì)等都在發(fā)生著極為深刻的變革，而且技術(shù)更新?lián)Q代的時(shí)間越來(lái)越短，“你方唱罷我全場(chǎng)”，體育用品企業(yè)都在飛速創(chuàng)新并轉(zhuǎn)化為實(shí)際生產(chǎn)力，使得安踏公司不得不進(jìn)入到“創(chuàng)新戰(zhàn)爭(zhēng)”當(dāng)中，導(dǎo)致研發(fā)成本持續(xù)增加;（4）價(jià)格優(yōu)勢(shì)不顯著。安踏公司產(chǎn)品大多定位于中端，而低端和高端市場(chǎng)處于忽略狀態(tài)，導(dǎo)致其市場(chǎng)對(duì)標(biāo)存在空白。尤其是低端市場(chǎng)，直播、抖音、快手、今日頭條等渠道出現(xiàn)很多“快餐式”的營(yíng)銷(xiāo)模式，每個(gè)銷(xiāo)售階段只生產(chǎn)少量運(yùn)動(dòng)鞋，通過(guò)新型營(yíng)銷(xiāo)手段迅速向市場(chǎng)傾銷(xiāo)，使得安踏公司的市場(chǎng)被小品牌不斷侵蝕。

4.機(jī)會(huì)（O）分析

雖然，安踏公司發(fā)展受到極大的影響，可能存在一定的劣勢(shì)或威脅，但發(fā)展機(jī)會(huì)仍然較多。主要表現(xiàn)在以下幾個(gè)方面：（1）新冠疫情后，社會(huì)群體越來(lái)越關(guān)注自身的免疫力，運(yùn)動(dòng)群體呈現(xiàn)出快速增長(zhǎng)狀態(tài)，為安踏公司迅速開(kāi)發(fā)市場(chǎng)提供有利的條件。（2）基礎(chǔ)建設(shè)發(fā)展迅速，在國(guó)家政策的大力支持下，健身房、健身中心、乒乓球館、羽毛球館、籃球館開(kāi)始日益增多，基礎(chǔ)運(yùn)動(dòng)設(shè)施的增加與完善，對(duì)于運(yùn)動(dòng)品牌而言同樣是重要的機(jī)會(huì)。（3）中產(chǎn)階級(jí)快速崛起符合安踏公司價(jià)格策略，由于安踏品牌絕大多數(shù)屬于中端產(chǎn)品，隨著中產(chǎn)階級(jí)數(shù)量的不斷增加，對(duì)安踏品牌的需求也會(huì)逐漸增加。（4）數(shù)據(jù)智能支持效果增加。由于安踏公司門(mén)店相對(duì)較多，通過(guò)建立規(guī)范的數(shù)據(jù)平臺(tái)，能夠及時(shí)對(duì)市場(chǎng)做出反應(yīng)。比如庫(kù)存總量、銷(xiāo)售速率、款式認(rèn)可度等，能夠讓企業(yè)管理更加精細(xì)化和精準(zhǔn)化，有效控制成本，降低不必要的損耗。

四、安踏公司發(fā)展戰(zhàn)略制定與實(shí)施

1.戰(zhàn)略目標(biāo)及選擇

（1）戰(zhàn)略目標(biāo)

通過(guò)前文的國(guó)家宏觀環(huán)境，企業(yè)內(nèi)外部環(huán)境及進(jìn)行SWOT分析，綜合確認(rèn)安踏公司的戰(zhàn)略目標(biāo)：①力爭(zhēng)2025年底，將安踏公司打造成為本土體育品牌中的“龍頭”。②力爭(zhēng)到2020年，營(yíng)收總額達(dá)到80億元人民幣，公司資產(chǎn)超過(guò)250億元人民幣。③持續(xù)提升企業(yè)研發(fā)能力，力爭(zhēng)每年創(chuàng)新或融合使用新技術(shù)1-5項(xiàng)，保持產(chǎn)品創(chuàng)新優(yōu)勢(shì)。④持續(xù)完善分銷(xiāo)渠道，將觸角延伸至二、線城市。

（2）戰(zhàn)略選擇

從戰(zhàn)略選擇視角來(lái)看，SO策略代表抓住外部機(jī)會(huì)，充分發(fā)揮內(nèi)部?jī)?yōu)勢(shì)。WO策略是克制內(nèi)部劣勢(shì)，充分挖掘外部機(jī)會(huì)。ST策略是指規(guī)避外部威脅，拓展內(nèi)部?jī)?yōu)勢(shì)。WT策略是規(guī)避外部威脅，最大限度消除內(nèi)部劣勢(shì)。綜合上述分析可知，安踏公司最適合發(fā)展型戰(zhàn)略（SO策略），從安踏公司發(fā)展視角分析，自身優(yōu)勢(shì)明顯優(yōu)于其他優(yōu)勢(shì)，具體選擇如下：①主體戰(zhàn)略。擴(kuò)大贊助資源覆蓋面，不斷提升品牌影響力;提升資金流動(dòng)效率，提升產(chǎn)品質(zhì)量效益。②輔助策略。優(yōu)化產(chǎn)品架構(gòu)，賦予品牌個(gè)性化、差異化的內(nèi)涵;持續(xù)推動(dòng)產(chǎn)品創(chuàng)新及升級(jí)。

2.運(yùn)營(yíng)理念

（1）公司層面：推動(dòng)多品牌戰(zhàn)略，實(shí)現(xiàn)優(yōu)化升級(jí);增強(qiáng)核心競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，持續(xù)推動(dòng)產(chǎn)品升級(jí);覆蓋全體消費(fèi)者，打造新零售體驗(yàn)?zāi)Ｊ?融合數(shù)據(jù)智能模塊，實(shí)現(xiàn)全要素智能化管理。

（2）業(yè)務(wù)層面：持續(xù)進(jìn)行產(chǎn)品創(chuàng)新，對(duì)產(chǎn)品規(guī)劃及架構(gòu)進(jìn)行科學(xué)優(yōu)化。

3.發(fā)展戰(zhàn)略細(xì)化實(shí)施方案

（1）依據(jù)大數(shù)據(jù)精準(zhǔn)品牌定位

充分發(fā)揮大數(shù)據(jù)挖掘技術(shù)優(yōu)勢(shì)，對(duì)淘寶、京東及線下銷(xiāo)售數(shù)據(jù)進(jìn)行分析，確認(rèn)需求市場(chǎng)的偏好、消費(fèi)習(xí)慣、營(yíng)銷(xiāo)效率、策略有效性等，對(duì)品牌進(jìn)行精準(zhǔn)定位。突出三個(gè)方面：一是制定長(zhǎng)期發(fā)展戰(zhàn)略，杜絕短期效益思維。二是戰(zhàn)略性定位，充分考慮各種關(guān)聯(lián)因素的影響深度。三是符合供需關(guān)系需求，任何情況下，產(chǎn)品體系都必須要符合供需關(guān)系，以滿足消費(fèi)者需求為第一目標(biāo)。

（2）全面優(yōu)化產(chǎn)品技術(shù)質(zhì)量及功能

當(dāng)前，技術(shù)產(chǎn)業(yè)升級(jí)已經(jīng)是必然的發(fā)展趨勢(shì)，隨著生產(chǎn)技術(shù)、工藝、設(shè)計(jì)、模式、材料等方面不斷推陳出新，安踏公司要確保有足夠的市場(chǎng)轉(zhuǎn)化率，讓產(chǎn)品始終處于創(chuàng)新?tīng)顟B(tài)，通過(guò)提升產(chǎn)品技術(shù)的獨(dú)占性獲取市場(chǎng)回報(bào)。同時(shí)，注意產(chǎn)品功能研發(fā)，打造出更多功能化的產(chǎn)品，滿足運(yùn)動(dòng)群體多樣化的需求，進(jìn)一步建立和豐富品牌戰(zhàn)略。

（3）實(shí)施個(gè)性化差異化國(guó)際化營(yíng)銷(xiāo)策略

從營(yíng)銷(xiāo)視角分析，安踏公司必須要在營(yíng)銷(xiāo)、名稱(chēng)、包裝、LOGO及圖案等方面進(jìn)行升級(jí)，以確保其符合市場(chǎng)供需體系。首先，實(shí)施差異化戰(zhàn)略，能夠滿足多層次、多元化消費(fèi)群體需求。其次，打造個(gè)性化服務(wù)體系，為不同用戶提升獨(dú)一無(wú)二的體驗(yàn)。最后，推動(dòng)國(guó)際化發(fā)展，未來(lái)安踏公司必然會(huì)走出國(guó)門(mén)，參與更為廣闊的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)，得到全世界運(yùn)動(dòng)人群的認(rèn)可。

（4）注重細(xì)分市場(chǎng)和市場(chǎng)細(xì)分管理

安踏公司要加強(qiáng)細(xì)分市場(chǎng)的管理，產(chǎn)品不僅僅要區(qū)分出年齡要素，還要區(qū)分出不同的需求群體，如各種運(yùn)動(dòng)類(lèi)型（籃球、足球、乒乓球等）、各種需求人群（男人、女人、老人、孩子等），細(xì)分市場(chǎng)分析與選擇是安踏公司極為重要的策略。同時(shí)，從細(xì)分視角加強(qiáng)市場(chǎng)管理，將管理思維滲透到“精分”視角，將管理效益發(fā)揮到極致。

五、結(jié)論

隨著新媒體的快速融合發(fā)展，讓產(chǎn)品市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)變得日趨激烈，如何能夠選擇正確的發(fā)展戰(zhàn)略，讓企業(yè)能夠在長(zhǎng)、中、近期競(jìng)爭(zhēng)中始終保持不敗之地，是安踏公司需要認(rèn)真思考的課題。從前文分析來(lái)看，安踏公司應(yīng)當(dāng)積極挖掘內(nèi)部潛力，加強(qiáng)產(chǎn)品創(chuàng)新和研發(fā)，對(duì)外加強(qiáng)市場(chǎng)營(yíng)銷(xiāo)力度，不斷拓展品牌效應(yīng)，推動(dòng)品牌個(gè)性化、國(guó)際化、差異化、多元化發(fā)展，確保安踏體育品牌成為世界品牌，擁有越來(lái)越多的消費(fèi)市場(chǎng)。

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作者簡(jiǎn)介：王寧（1997- ），男，遼寧鞍山人，佳木斯大學(xué)體育學(xué)院，體育教學(xué)專(zhuān)業(yè)2019級(jí)學(xué)生;通訊作者：汪作朋（1981- ），男，黑龍江佳木斯人，佳木斯大學(xué)