王璐珂

摘要：本文以J集團(tuán)并購LF集團(tuán)為例，著重分析其并購后采取的整合措施，基于平衡記分卡的四個維度評價整合效果，最后總結(jié)其在并購整合階段所采取的有效的措施，希望為我國企業(yè)將來面臨并購整合問題時提供經(jīng)驗參考，提高我國企業(yè)并購成功率。

關(guān)鍵詞：并購;并購整合;整合績效;平衡計分卡

目前國內(nèi)學(xué)者對并購問題進(jìn)項了大量探討，主要從并購動因、并購績效及并購對企業(yè)財務(wù)的影響三方面展開。很少有研究通過分析企業(yè)并購后整合措施并結(jié)合其整合效果為提升我國企業(yè)并購成功率提供經(jīng)驗總結(jié)。由此，本文選取J集團(tuán)錦江并購LF集團(tuán)的案例，總結(jié)其在并購LF集團(tuán)后解決整合問題的方法，為我國企業(yè)今后面臨整合問題時提供經(jīng)驗參考。

一、案例介紹

（一）并購雙方基本情況

J集團(tuán)是中國領(lǐng)先的酒店業(yè)上市公司。J集團(tuán)將酒店、旅游和客運作為三大核心主業(yè)，同時也擁有金融、地產(chǎn)、食品等相關(guān)產(chǎn)業(yè)。J集團(tuán)先在國內(nèi)并購時尚之旅，又面向全球，先后收購多家酒店集團(tuán)，還對海外酒店集團(tuán)進(jìn)行了戰(zhàn)略投資 。

法國LF酒店集團(tuán)是歐洲第二大酒店集團(tuán)。LF酒店集團(tuán)將經(jīng)濟(jì)型酒店收入作為其主要收入來源，酒店遍布全球46個國家，擁有將近8.1萬間客房。更為重要的是，LF集團(tuán)擁有與J集團(tuán)相似的產(chǎn)品線及市場定位，這也促使他們間的并購成為可能。

（二）并購動機(jī)

預(yù)計不斷上升的客流量及不斷擴(kuò)大的服務(wù)型酒店市場需求讓J集團(tuán)看到了巨大的市場前景，并購LF集團(tuán)可以讓J集團(tuán)在短時間內(nèi)快速提高經(jīng)營實力，擴(kuò)大企業(yè)規(guī)模，提升生產(chǎn)力水平，最終實現(xiàn)市場占有率的提高。

二、案例分析

本文結(jié)合相關(guān)理論，針對J集團(tuán)在并購LF集團(tuán)后采取的一系列整合措施，從平衡記分卡的四個維度評價整合措施的效果。

（一）財務(wù)層面總體評價

盈利能力方面，自J集團(tuán)并購LF集團(tuán)后，J集團(tuán)營業(yè)收入及凈利潤每年都始終呈平穩(wěn)上升趨勢，這說明開拓海外市場拓寬了J集團(tuán)的酒店業(yè)營業(yè)收入來源，為其帶來了更多經(jīng)濟(jì)效益，產(chǎn)生了收入?yún)f(xié)同效應(yīng)。J集團(tuán)總資產(chǎn)收益率在并購發(fā)生后的兩年中呈下降趨勢，說明其在并購LF集團(tuán)后利用資本獲取收益的能力有些許下降，但隨著并購整合的不斷推進(jìn)，資產(chǎn)收益率在2018年開始轉(zhuǎn)為上升趨勢，整合之后利潤開始逐漸提升，整體盈利能力都得以提高。

償債能力上，自2015年并購發(fā)生之后，流動比率和速動比率分別下滑了1.166和1.15，資產(chǎn)負(fù)債率猛增45.5%，這主要是因為并購后J集團(tuán)的流動負(fù)債大幅增加。而伴隨著并購整合活動的進(jìn)行，由于流動資產(chǎn)的上升及流動負(fù)債的下降，J集團(tuán)的流動比率及速動比率開始上升，短期償債能力在逐步增強(qiáng)。資產(chǎn)負(fù)債率逐漸走低但較為穩(wěn)定反映其擁有較強(qiáng)的償債能力，選擇了合理的融資方式，積極采取了有效防范財務(wù)風(fēng)險的措施。

（二）客戶緯度

1.整合措施

宣傳方式多樣化。在進(jìn)入新的海外市場前，J集團(tuán)在國內(nèi)宣傳渠道主要是靠顧客間的互相介紹。而進(jìn)入了新的海外市場之后，J集團(tuán)也意識到應(yīng)該開展大范圍、有力度、準(zhǔn)有效的廣告活動。于是J集團(tuán)開始使用嵌入式廣告，通過電影電視提高在公眾面前的出現(xiàn)的頻率，將自己推向全世界。

優(yōu)質(zhì)服務(wù)塑造品牌形象。J集團(tuán)在并購后，仍堅持提高服務(wù)質(zhì)量。對于新并購的LF集團(tuán)所涉及的酒店，J集團(tuán)一方面督促他們嚴(yán)格執(zhí)行管理模式和操作流程，一方面還引導(dǎo)員工在服務(wù)中關(guān)注到細(xì)節(jié)問題與客戶體驗，從而使服務(wù)更加完美，讓顧客滿意度得到提升。

2.整合效果

客戶滿意度提升。從中國顧客滿意度指數(shù)研究成果發(fā)布平臺上可以了解到，J集團(tuán)2016年登我國酒店業(yè)顧客滿意度排行榜榜首，遠(yuǎn)超于平均指數(shù)的水平并一直占領(lǐng)榜首。這體現(xiàn)了J集團(tuán)在并購LF集團(tuán)后所采取的優(yōu)化服務(wù)等一系列整合措施都得到了顧客的認(rèn)同及好評，在顧客心中逐漸樹立起了良好的企業(yè)形象。

市場占有率提高。在J集團(tuán)并購LF集團(tuán)之前，其市場占有率僅為30%。而隨著整合的推進(jìn)，J集團(tuán)開拓了新的海外市場，并且伴隨著服務(wù)質(zhì)量的提高，迎合了消費者的住宿需求，其市場增長率逐年穩(wěn)步上升，目前幾近占領(lǐng)了整個有限服務(wù)酒店市場的一半以上，成為行業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)者。

（三）內(nèi)部運營緯度

J在并購LF后主推“輕資產(chǎn)”模式。輕資產(chǎn)模式是一種利用較低的資本，在堅持保持較快的周轉(zhuǎn)速度的基礎(chǔ)上，最終仍能獲得較高資本收益的運營模式。在收購?fù)瓿傻亩唐趦?nèi)，J集團(tuán)更注重的是穩(wěn)定管理團(tuán)隊，隨后才開始整合LF酒店旗下的七個品牌并完善品牌戰(zhàn)略。渡過平穩(wěn)期后，J集團(tuán)針對價值較高的LF集團(tuán)的部分資產(chǎn)采取投資整合等策略，而對LF集團(tuán)下的非核心資產(chǎn)部分，J集團(tuán)則更傾向于采取“輕資產(chǎn)”模式，將其處理掉從而減輕企業(yè)的資產(chǎn)，讓企業(yè)可以將精力集中于優(yōu)化產(chǎn)品及服務(wù)，提高盈利能力。

（四）學(xué)習(xí)與成長緯度

1.整合方案

利用后臺技術(shù)融合品牌基因。J集團(tuán)旗下的QC網(wǎng)絡(luò)科技有限公司在2018年發(fā)布新戰(zhàn)略，以wehotel全球酒店共享平臺技術(shù)整合收購的酒店資產(chǎn)。與上一版LF酒店相比，這次智能版能帶給顧客全新的入住體驗。雖然打造智能版酒店需要集團(tuán)獲取更多的資金支持，加大對新平臺的投資，但是一旦智能版酒店建成了，便會有效的降低人工成本，提升企業(yè)盈利空間。

團(tuán)隊培訓(xùn)注入文化元素。針對首次開拓海外市場，自身的“走出去”與法國品牌的“引進(jìn)來”讓J集團(tuán)意識到讓法國文化跟中國本土消費市場做好對接十分重要。除了簡單基礎(chǔ)的酒店設(shè)施硬件的升級改造之外，J集團(tuán)針對員工特色服務(wù)、法式互動式服務(wù)做了相關(guān)的培訓(xùn)和改變。另外J酒店依托LF集團(tuán)將更多的中國元素帶入到海外市場中，提供更具有中國文化特色的酒店服務(wù)。

2.員工培訓(xùn)成果豐碩

J集團(tuán)公開的報告中顯示，高級管理人員先從更新酒店管理的理論知識出發(fā)，了解國內(nèi)外有關(guān)酒店業(yè)管理的最新情況，參加集團(tuán)為他們提供的知識性課程并完成結(jié)業(yè)考試，還前往瑞士等國家考察國外知名酒店品牌的管理模式。這些舉措使管理人員儲備的酒店管理理論知識得到更新升級，也開拓了他們的視野，提升J集團(tuán)的管理水平。

三、案例結(jié)論及經(jīng)驗推廣

（一）加大品牌宣傳力度，提供特色服務(wù)

并購成功后，企業(yè)應(yīng)拓寬渠道，開展全方位宣傳。除了采用傳統(tǒng)的平面廣告等宣傳形式，企業(yè)可以采用嵌入式廣告，無形中吸引潛在顧客的注意，展現(xiàn)企業(yè)文化及服務(wù)特色，加深公眾對新并購企業(yè)的了解。最后通過宣傳片的精準(zhǔn)投放，抓住潛在顧客。針對新市場，企業(yè)還應(yīng)加強(qiáng)與顧客的溝通，了解顧客需求，在保留原有的特色服務(wù)的同時，注入創(chuàng)新元素，增強(qiáng)市場認(rèn)同感。

（二）轉(zhuǎn)向“輕資產(chǎn)”模式，提高管理效率

企業(yè)在進(jìn)行并購之后，可以嘗試轉(zhuǎn)向“輕資產(chǎn)”模式，將產(chǎn)品生產(chǎn)與零售等基礎(chǔ)環(huán)節(jié)進(jìn)行外包，企業(yè)自身則將精力集中在提高服務(wù)質(zhì)量、拓展市場、研究顧客偏好上。這一模式通過減少企業(yè)自有資本來提高企業(yè)資本回報率。 “輕資產(chǎn)”模式可以幫助合并后的企業(yè)獲得更大的利潤空間、更強(qiáng)的盈利能力、更快的增長速度與更持續(xù)的增長力。

（三）打通會員體系，提升運營效率

并購后，隨著企業(yè)規(guī)模的擴(kuò)大，企業(yè)應(yīng)打造共享經(jīng)濟(jì)平臺，整合各銷售、管理、會員資源，保障原有會員的權(quán)益，提高顧客忠誠度，幫助企業(yè)更好地順應(yīng)信息化時代的潮流，利用互聯(lián)網(wǎng)等技術(shù)提高運營效率、降低服務(wù)成本。在建立經(jīng)濟(jì)共享平臺的過程中，雖需要大量的研發(fā)投入支出，但企業(yè)可以從中獲取巨大的協(xié)同效應(yīng)，為其開拓海外市場、進(jìn)行跨國經(jīng)營創(chuàng)造更多空間。

（四）識別保留關(guān)鍵員工，加強(qiáng)培訓(xùn)針對性

僅采取簡單粗暴的人力資源整合方法會增加企業(yè)管理成本，企業(yè)應(yīng)在并購整合前建立核心人才標(biāo)準(zhǔn)，精準(zhǔn)篩選員工。隨著并購雙方了解的不斷深入，并購企業(yè)可以通過針對性培訓(xùn)等措施，將并購企業(yè)的管理模式、核心價值觀、經(jīng)營理念等盡早傳達(dá)給被并購方的員工，從而降低今后共同運營時產(chǎn)生摩擦與沖突的可能性，提高兩家企業(yè)的協(xié)作能力，實現(xiàn)企業(yè)運營效率的提高，實現(xiàn)真正成功的并購。

四、結(jié)論與展望

J集團(tuán)作為我國酒店業(yè)的龍頭企業(yè)，在經(jīng)歷了大大小小的并購后逐步增強(qiáng)了企業(yè)實力。在完成對LF集團(tuán)的并購后，J集團(tuán)開拓了全新的海外市場，拓寬了營業(yè)收入渠道，營業(yè)收入逐年上升，資產(chǎn)負(fù)債率趨于穩(wěn)定，盈利能力與償債能力都得以提高。他的成就與他在并購后的整合過程中在客戶、內(nèi)部運營及學(xué)習(xí)與成長這幾個方面所采取的一系列整合措施息息相關(guān)。企業(yè)在并購時要明確并購目標(biāo)，并購后做好整合工作，才有利于企業(yè)達(dá)成當(dāng)初所設(shè)立的并購目標(biāo)且隨后步入良性發(fā)展。

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