賈雷思 呂洋

摘要：知識(shí)型員工通過自身擁有的知識(shí)、技能和創(chuàng)新能力，提高企業(yè)的產(chǎn)品或服務(wù)，確保企業(yè)在競爭中獲得優(yōu)勢，是重要的人力資源。但知識(shí)型員工的自我實(shí)現(xiàn)的意愿更強(qiáng)，因此離職的傾向相對(duì)較高。本文通過梳理知識(shí)型員工特點(diǎn)及離職傾向，分析了知識(shí)型員工離職給企業(yè)帶來的不利因素，提出了應(yīng)對(duì)知識(shí)型員工離職的管理策略，希望為相關(guān)管理者提供有益借鑒。

關(guān)鍵詞：員工離職;知識(shí)型員工;離職傾向

隨著我國進(jìn)入了知識(shí)經(jīng)濟(jì)時(shí)代，人才成為企業(yè)相互競爭的關(guān)鍵，人力資源和知識(shí)資本是企業(yè)創(chuàng)造價(jià)值的核心要素。知識(shí)型員工通過自身擁有的知識(shí)、技能和創(chuàng)新能力，提高企業(yè)的產(chǎn)品或服務(wù)，確保企業(yè)在競爭中獲得優(yōu)勢，是重要的人力資源，企業(yè)的成長需要知識(shí)型員工。由于知識(shí)型員工追求自我實(shí)現(xiàn)的愿望比其他員工更強(qiáng)烈，他們更看重個(gè)人發(fā)展前景和更好的薪酬福利待遇，如果企業(yè)不能滿足他們的需求，他們便會(huì)離職去追求更好的發(fā)展。過多的流動(dòng)會(huì)導(dǎo)致很多不利因素出現(xiàn)，不僅耗費(fèi)招聘、培訓(xùn)的時(shí)間和費(fèi)用，還會(huì)降低在職員工的工作積極性。所以如何減少員工的離職行為，降低人才的離職率，是當(dāng)前企業(yè)迫切需要解決的問題。

一、知識(shí)型員工特點(diǎn)及離職傾向分析

很多學(xué)者都對(duì)知識(shí)型員工的定義進(jìn)行了描述，其中廣泛流傳的是管理學(xué)者彼得·德魯克提出的，“知識(shí)型員工”是指掌握和運(yùn)用符號(hào)以及概念，利用知識(shí)或信息工作的人。他們通過科技知識(shí)提升工作水平，自身擁有較強(qiáng)學(xué)習(xí)和創(chuàng)造知識(shí)的技能。弗朗西斯·赫瑞學(xué)者提出知識(shí)型員工指創(chuàng)造財(cái)富時(shí)動(dòng)腦比動(dòng)手多的那部分人，他們通過自己的創(chuàng)意、分析、判斷、設(shè)計(jì)能力給產(chǎn)品增值?？梢赃@么理解，知識(shí)型員工在企業(yè)中通過腦力創(chuàng)造的價(jià)值高過通過體力帶來的價(jià)值。知識(shí)型員工的幾個(gè)特點(diǎn)：第一，較高的個(gè)人素質(zhì)。當(dāng)今知識(shí)經(jīng)濟(jì)時(shí)代，人是最重要的資源，企業(yè)知識(shí)資源的提供者和擁有者都是員工。知識(shí)型員工個(gè)人素養(yǎng)較高，通常是經(jīng)過專門教育和培訓(xùn)，擁有較高學(xué)識(shí)和能力的人，掌握著最新的科學(xué)技術(shù)，學(xué)習(xí)能力較強(qiáng)?，F(xiàn)在的知識(shí)型員工已經(jīng)不再只是企業(yè)的打工者，而是企業(yè)的投資者，企業(yè)應(yīng)充分挖掘員工的智慧，為企業(yè)帶來更多的價(jià)值，實(shí)現(xiàn)企業(yè)與員工“雙贏”的局面。第二，較強(qiáng)的自主和獨(dú)立性。知識(shí)型員工普遍受過高等教育，是擁有活力的團(tuán)體，與被動(dòng)地接受機(jī)械式的工作內(nèi)容相比，他們更喜歡自主的工作環(huán)境來進(jìn)行創(chuàng)造性勞動(dòng)，展示自我才能。應(yīng)對(duì)各種可能發(fā)生的狀況，通過自身專業(yè)性知識(shí)和創(chuàng)新性思維能力，持續(xù)產(chǎn)生新的工作成就。知識(shí)型員工不愿受制于人、事、物，而是注重工作中的自我指導(dǎo)和發(fā)揮，能靈活地適應(yīng)外部變化帶來的挑戰(zhàn)，更有工作的自主性和獨(dú)立性，效率更高。第三，較強(qiáng)的自我實(shí)現(xiàn)愿望。知識(shí)型員工的要求一般較高，更渴望在易變環(huán)境下通過自己的能力取得業(yè)務(wù)成果，期待自己的任務(wù)更有意義并期望獲得企業(yè)和社會(huì)的承認(rèn)，更愿意承擔(dān)具有挑戰(zhàn)性的任務(wù)，凡事盡力追求完美，把攻克困難看做是展示自身價(jià)值的一種形式。所以，知識(shí)型員工有較強(qiáng)的自我實(shí)現(xiàn)愿望。第四，較高的流動(dòng)性。知識(shí)型員工對(duì)組織承諾感低于對(duì)他職業(yè)的承諾度。由于知識(shí)型員工具有較高學(xué)識(shí)和能力，更注重事業(yè)成長空間，而不僅僅是有保障的工作，并且他們有本事尋求新工作，所以知識(shí)型員工的流動(dòng)意愿比一般員工強(qiáng)烈，如果發(fā)現(xiàn)工作沒魅力或缺乏晉升機(jī)會(huì)，他們就會(huì)尋求其他公司的就職機(jī)會(huì)，由于這種離職意向?qū)е滤麄兲垲l繁，流動(dòng)性較高。

二、知識(shí)型員工離職給企業(yè)帶來的不利因素

增加人力資源成本。人力資源會(huì)計(jì)師弗萊姆爾茨（Fmalholtz）設(shè)計(jì)了雇員更替成本模型，指出員工流失的更替成本包括現(xiàn)有員工離職成本、新員工取得成本、新員工培訓(xùn)成本?，F(xiàn)有員工離職的成本包括離職的相關(guān)費(fèi)用，以前培訓(xùn)的費(fèi)用，和以前內(nèi)部晉升增加的工資成本等;新員工獲得成本有招聘、選拔的人力和時(shí)間成本，錄用的費(fèi)用成本;新員工培訓(xùn)成本包括各種培訓(xùn)費(fèi)用和培訓(xùn)期間損失的工作時(shí)間成本。例如在招聘渠道發(fā)布招聘信息的費(fèi)用，人力資源部挑選簡歷、面試所耗費(fèi)的時(shí)間成本，還有新招聘的人員往往比離職人員要求的薪水更高，甚至提出一些額外的福利待遇才肯入職。根據(jù)美國管理學(xué)會(huì)（AMA）的報(bào)告，更替一名員工的成本最少等于其一年薪酬的30%，對(duì)于關(guān)鍵職位和稀缺職位的員工而言，成本可達(dá)到其年薪的1.5倍甚至更高?？梢娭R(shí)型員工離職給企業(yè)造成了不小的成本損失。

影響企業(yè)的經(jīng)營業(yè)績。知識(shí)型員工離職前開始頻繁請假去面試，工作時(shí)心不在焉，也沒了以往工作的主動(dòng)性和積極性，造成低績效，影響企業(yè)的業(yè)績;離職后可能導(dǎo)致某些項(xiàng)目延后或中斷，直接對(duì)企業(yè)經(jīng)營造成損失;某些關(guān)鍵崗位知識(shí)型員工的離職，可能會(huì)使企業(yè)短期內(nèi)招聘不到合適的人才來填補(bǔ)空缺，造成重要工作的擱置，或者暫由企業(yè)內(nèi)其他崗位員工頂替，這樣容易造成工作的低效率、甚至工作嚴(yán)重失誤，損害了企業(yè)的總體發(fā)展和影響企業(yè)經(jīng)營業(yè)績下降;新接手工作的員工需要有一定的時(shí)間來適應(yīng)工作及環(huán)境、同部門間溝通交流，還需要崗前培訓(xùn)，也會(huì)在一定程度上降低工作績效，影響企業(yè)的業(yè)績。

打擊在職員工的士氣。知識(shí)型員工的離職會(huì)對(duì)在職員工的工作滿意度和組織承諾造成影響，打擊現(xiàn)有人員的信心，會(huì)懷疑組織的實(shí)力和上司的管理水平，有些員工隨波逐流開始謀劃著自己的離開，會(huì)造成集體跳槽的局面，不僅影響企業(yè)內(nèi)部的凝聚力，還會(huì)挫傷團(tuán)體的士氣，產(chǎn)生消極情緒，降低原本的工作效率。特別是在職員工看到跳槽后的知識(shí)型員工得到了更好的職業(yè)或者更高的薪酬時(shí)，如果企業(yè)沒有招聘新人或者暫時(shí)招聘不到合適人員，而讓現(xiàn)有員工分?jǐn)傠x職員工的工作任務(wù)時(shí)，他們會(huì)感受到不公平，打擊工作積極性，原本沒有打算離職的知識(shí)型員工可能也會(huì)準(zhǔn)備尋找新的就職機(jī)會(huì)或者更適合自身發(fā)展的組織。

帶走企業(yè)資源和技術(shù)?？蛻糍Y源、核心技術(shù)、商業(yè)機(jī)密都是企業(yè)寶貴的資源，核心員工與客戶接觸密切，客戶往往比較信任他們，如果這些員工離開企業(yè)，有可能客戶會(huì)換到他所在的公司進(jìn)行合作，把企業(yè)原有的客戶資源帶走;如果是高層領(lǐng)導(dǎo)的離職，可能會(huì)帶走企業(yè)的某項(xiàng)業(yè)務(wù)，另起爐灶自己開創(chuàng)公司，和企業(yè)成為競爭對(duì)手關(guān)系，導(dǎo)致企業(yè)競爭壓力增加。當(dāng)前環(huán)境下技術(shù)人員必不可少，企業(yè)擁有優(yōu)秀的知識(shí)型技術(shù)人才，就會(huì)在競爭市場中處于不敗之地。如果企業(yè)內(nèi)的技術(shù)型人員離職，不僅會(huì)帶出企業(yè)的技術(shù)，嚴(yán)重的有可能泄露技術(shù)機(jī)密。進(jìn)行中的項(xiàng)目也可能會(huì)停止，并且之前因培養(yǎng)技術(shù)人員所花費(fèi)的培訓(xùn)成本也付之東流;另外，企業(yè)的知識(shí)型人才離職后，往往會(huì)流向同行業(yè)的競爭企業(yè)，降低了企業(yè)的競爭實(shí)力，增強(qiáng)了競爭對(duì)手的實(shí)力。

三、應(yīng)對(duì)知識(shí)型員工離職的管理策略

（一）健全人力資源管理制度

實(shí)施有效的招聘管理制度。招聘失誤造成的人崗不匹配是員工離職的隱患因素。企業(yè)要開展有效的招聘，就要制定可行的招聘制度，規(guī)定聘用流程。首先對(duì)招聘數(shù)量進(jìn)行規(guī)劃，定崗定編，制定招聘計(jì)劃，編寫每個(gè)崗位的崗位說明書，按照崗位說明書中的職位要求和任職資格嚴(yán)格甄選。其次進(jìn)行簡歷篩選，除了按任職資格硬性條件篩選外，要對(duì)工作經(jīng)歷中經(jīng)常跳槽的應(yīng)聘者簡歷直接排除。再次在面試過程中驗(yàn)證應(yīng)聘者簡歷的真實(shí)性、考查應(yīng)聘者思維水平，同時(shí)要介紹企業(yè)的真實(shí)情況，獲得應(yīng)聘者的基本認(rèn)同，以免應(yīng)聘者入職后認(rèn)為企業(yè)真實(shí)情況與介紹差距太大而離職。第四對(duì)通過面試的人選進(jìn)行專業(yè)的知識(shí)和技能的測試，對(duì)于關(guān)鍵崗位的知識(shí)型員工入職前還需要進(jìn)行背景調(diào)查，確保應(yīng)聘者情況的真實(shí)性，保證員工的能力與崗位要求相匹配，人盡其才，避免招聘來的員工因能力不足而被迫離職，或能力太高感覺工作沒有挑戰(zhàn)性而主動(dòng)離職。

建立科學(xué)的績效考核制度?？冃Э己耸菃T工工作業(yè)績的體現(xiàn)，目的是承認(rèn)過去的業(yè)績并希望通過工作方法的改進(jìn)提高未來的績效。由于知識(shí)型員工的特點(diǎn)，他們的勞動(dòng)成果難以衡量，因而對(duì)知識(shí)型員工要進(jìn)行公平公正的考量，使他們對(duì)自己的業(yè)務(wù)水平有一個(gè)正確的認(rèn)識(shí)，企業(yè)通過考核結(jié)果也可以幫助員工提升業(yè)績水平，提高員工滿意度和實(shí)現(xiàn)員工價(jià)值，減少員工流失。制訂考核時(shí)的步驟有幾點(diǎn)：

績效指標(biāo)和標(biāo)準(zhǔn)的制定?？冃Э己说膶?shí)質(zhì)是對(duì)職業(yè)目標(biāo)能否有效達(dá)成的考量?？冃е笜?biāo)要根據(jù)任務(wù)說明書總結(jié)出來，是企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)分解為部門的目標(biāo)再分解到個(gè)人分目標(biāo)，是被考評(píng)者承擔(dān)的工作職責(zé)和內(nèi)容的定性和定量化標(biāo)的?？冃е笜?biāo)需上下級(jí)共同擬定、指標(biāo)要明確具體，考核標(biāo)準(zhǔn)需有一定難度通過努力才能達(dá)到。員工應(yīng)參加考核標(biāo)準(zhǔn)的制定，可以使員工認(rèn)同企業(yè)的績效，增加考核的可靠性。應(yīng)用較廣的績效方法有上級(jí)考評(píng)、360度考評(píng)、關(guān)鍵指標(biāo)KPI考核。

組織實(shí)施。按照員工工作性質(zhì)，把績效考核周期分為月度、季度、年度，根據(jù)考核指標(biāo)的不同來選擇對(duì)該指標(biāo)最了解的考核主體。不同指標(biāo)應(yīng)由不同主體來考核，確?？己说臏?zhǔn)確性。要與員工探討考核的主體、流程、方式等內(nèi)容，使員工了解考核體系并聽取職工的意見。在組織實(shí)施過程中，及時(shí)改進(jìn)不合理的環(huán)節(jié)，只有這樣才有可能使員工從心理上真正認(rèn)可績效考核并愿意接受考核。

績效考核結(jié)果溝通反饋。溝通在績效考核中非常重要，經(jīng)過各環(huán)節(jié)的溝通，使員工知道自己績效的不足，從而改進(jìn)績效水平?？荚u(píng)結(jié)果反映員工績效指標(biāo)的完成情況，體現(xiàn)出職工能力水平的高低?？己私Y(jié)果要與人員管理掛鉤，是員工培訓(xùn)、員工激勵(lì)、薪酬調(diào)整、崗位升降等方面的重要依據(jù)。保留及吸引人才的方法是根據(jù)知識(shí)型員工的特點(diǎn)建立科學(xué)合理的績效考核制度。

（二）加強(qiáng)員工培訓(xùn)

知識(shí)背景下，看重員工培訓(xùn)的企業(yè)才能吸引和留住人才。管理大師彼得·德魯克認(rèn)為員工不斷成長的動(dòng)力與源泉是員工的培訓(xùn)和教育。知識(shí)型員工需要學(xué)到最前沿的管理理念和技術(shù)，才能維持與企業(yè)的同時(shí)發(fā)展，成為穩(wěn)定可靠的人力資本。這就要求企業(yè)必須要足夠重視員工的不斷培訓(xùn)，才能在競爭中獲得優(yōu)勢，同時(shí)滿足知識(shí)型員工的培訓(xùn)需求和自我發(fā)展的愿望。培訓(xùn)要與企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略、組織目標(biāo)、員工的發(fā)展和職業(yè)規(guī)劃聯(lián)系起來，解析培訓(xùn)需求，確定培訓(xùn)目標(biāo)，制定個(gè)性化的培訓(xùn)計(jì)劃，采用適當(dāng)?shù)呐嘤?xùn)方法并反饋培訓(xùn)結(jié)果，通過培訓(xùn)發(fā)現(xiàn)不足和獲得能力提高。對(duì)于新員工要通過自學(xué)適應(yīng)環(huán)境并勝任工作，企業(yè)入職培訓(xùn)使員工對(duì)于公司整體概況、業(yè)務(wù)內(nèi)容有一個(gè)整體的認(rèn)識(shí)，贏得新員工對(duì)企業(yè)的認(rèn)同。對(duì)于在崗職工應(yīng)不斷調(diào)整和提升能力以符合組織發(fā)展需要，開展有效的培訓(xùn)以最大程度地開拓職工的潛能。對(duì)于關(guān)鍵人才還需要特別培訓(xùn)，而且成果只能為提供投資的企業(yè)所用。

（三）進(jìn)行有效薪酬激勵(lì)

對(duì)于企業(yè)中員工居高不下的離職率來說，企業(yè)首先要考慮的就是薪資福利體系是否具有對(duì)內(nèi)公平性和對(duì)外競爭性、以及薪酬的有效激勵(lì)性。因?yàn)閱T工會(huì)將自己的報(bào)酬與所做貢獻(xiàn)、同職務(wù)的同事薪資以及外部企業(yè)同職務(wù)薪資拿來比較，企業(yè)在薪酬管理中是否有競爭性和公平性，直接影響著員工的滿意度和忠誠度、工作的積極性，進(jìn)而影響員工的去留。所以，合理的薪酬與福利是對(duì)員工工作肯定，能激發(fā)知識(shí)型員工的工作成就感，是吸引和留住員工的前提。薪酬有效激勵(lì)需要有以下幾點(diǎn)：

薪酬要具有競爭性。企業(yè)應(yīng)隨時(shí)關(guān)注市場薪酬的變化，尤其是競爭對(duì)手的薪酬水平，定期進(jìn)行薪酬調(diào)查。在制定薪酬時(shí)，充分考慮企業(yè)自身的資金情況，盡量保證薪酬在一段時(shí)期內(nèi)等于或高于市場薪酬水平，提高薪酬的競爭力，吸引出色的知識(shí)型人才的加入，以及維持現(xiàn)有的優(yōu)秀人才。對(duì)于企業(yè)稀缺的技術(shù)人才和經(jīng)營人才，更是要高于競爭對(duì)手的薪資福利，才不會(huì)使這類員工流出企業(yè)。

薪酬對(duì)內(nèi)公平性。員工將自己付出回報(bào)與其他人付出回報(bào)相比，判斷自己所獲報(bào)酬是否具備內(nèi)部公平性。薪酬是否公平，每個(gè)員工的主觀感受不同，但整體上要確保薪酬與崗位特點(diǎn)、個(gè)人工作能力、個(gè)人績效水平相關(guān)，對(duì)于同一崗位員工的不同情況，也會(huì)導(dǎo)致工資不同，業(yè)績突出、經(jīng)驗(yàn)豐富、對(duì)企業(yè)貢獻(xiàn)大的員工應(yīng)給與更多的激勵(lì)工資，使薪酬差異可以激勵(lì)先進(jìn)員工繼續(xù)保持、鞭策落后員工提升工作水平，確保薪酬的相對(duì)公平性。在設(shè)計(jì)薪酬結(jié)構(gòu)時(shí)也要保證合理，基礎(chǔ)工資和績效獎(jiǎng)金以及福利的比重要適當(dāng)，要有一定的激勵(lì)性。

自助式福利。企業(yè)在福利方面，法定類福利的保障是必須的，即國家規(guī)定的節(jié)假日、五險(xiǎn)一金、帶薪年假等。但這些已經(jīng)不能滿足知識(shí)型員工個(gè)性化的需求。福利的種類繁多，有各種補(bǔ)充保險(xiǎn)，各種補(bǔ)助，節(jié)日福利，各種娛樂活動(dòng)，健康體檢、還包括培訓(xùn)等等。企業(yè)應(yīng)該使用自助式福利方案，在福利總量不變情況下，讓員工自主選擇需要的福利套餐。員工也可以按生活情況的變化對(duì)自身需要的福利方案做變更。比起固定的福利發(fā)放，企業(yè)既花了錢員工還不需要，這種自助式菜單可選福利是員工滿意度提升、有效激勵(lì)的好方法。

（四）為員工制定職業(yè)生涯規(guī)劃

職業(yè)生涯規(guī)劃是組織為組員實(shí)現(xiàn)職業(yè)目標(biāo)，確定職業(yè)路徑，充分發(fā)掘職工潛力，實(shí)現(xiàn)組織目標(biāo)的過程。員工與企業(yè)的職業(yè)生涯要一致。知識(shí)型員工非常關(guān)心自己的成長空間、知識(shí)技能的持續(xù)提升、未來的發(fā)展道路和晉升機(jī)會(huì)，這是他們對(duì)于職業(yè)發(fā)展的期望。知識(shí)型員工是推動(dòng)企業(yè)進(jìn)步的動(dòng)力，企業(yè)要對(duì)知識(shí)型員工給予足夠的發(fā)展，應(yīng)為每個(gè)員工設(shè)計(jì)職業(yè)規(guī)劃，明確員工的職業(yè)發(fā)展方向，增加員工的自我認(rèn)知，提升員工工作滿足感，從而降低員工離職行為。有以下幾個(gè)方法規(guī)劃員工的職業(yè)生涯：

根據(jù)不同階段設(shè)計(jì)不同的職業(yè)規(guī)劃。職業(yè)生涯主要分為4個(gè)階段：職業(yè)探索、建立與發(fā)展、中期維持、后期衰退階段。在準(zhǔn)備階段，新員工剛步入社會(huì)，對(duì)自己的職業(yè)生涯很模糊，經(jīng)常會(huì)變換不同的工作，這個(gè)階段應(yīng)給予員工正確的職業(yè)引導(dǎo)，發(fā)現(xiàn)他的專長和興趣，激發(fā)工作熱情，幫助員工發(fā)現(xiàn)職業(yè)方向。在職業(yè)生涯早期，企業(yè)要提供知識(shí)和技能上有挑戰(zhàn)性的工作，讓員工參與決策，促進(jìn)他們對(duì)企業(yè)的認(rèn)同。職業(yè)生涯中期，對(duì)員工進(jìn)行分類指導(dǎo)，開通發(fā)展通道，實(shí)施工作輪換來改善職業(yè)倦怠，對(duì)員工進(jìn)行繼續(xù)培訓(xùn)，使員工有一定的晉升。職業(yè)生涯后期，主要是安排老員工傳授經(jīng)驗(yàn)給新員工，體現(xiàn)老員工的價(jià)值，企業(yè)還要做好老員工退休前的各種準(zhǔn)備。

根據(jù)不同路徑設(shè)計(jì)職業(yè)生涯。采取多樣化職業(yè)通道，可以是縱向以一類崗位逐步晉升為路徑，也可以橫向以不同崗位平行或交叉職業(yè)發(fā)展，豐富工作多樣化，使員工迎接新的挑戰(zhàn)。道·科寧創(chuàng)造了雙重職業(yè)途徑理論，認(rèn)為專業(yè)技能和管理技能同等重要，允許技能人員不成為管理者。企業(yè)技術(shù)員工可以采用這種雙重職業(yè)路徑，管理類主要從事監(jiān)督指導(dǎo)工作，專業(yè)類從事專門技術(shù)研究。兩條通路保證同等級(jí)員工有相等的地位、報(bào)酬和獎(jiǎng)勵(lì)，技術(shù)人員可根據(jù)自己的能力選擇管理還是技術(shù)崗，可以保證員工在適合自己的崗位上發(fā)展，實(shí)現(xiàn)員工的職業(yè)規(guī)劃。

參考文獻(xiàn)：

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[3]楊軍.員工離職創(chuàng)業(yè)傾向的影響因素研究[D].山東科技大學(xué)，2020.

作者簡介：

賈雷思，1991年12月，女，漢，河南省周口市，本科，天安人壽保險(xiǎn)股份有限公司職員，研究方向：企業(yè)管理。

呂洋，1994年10月，男，漢族，河北省衡水市，本科，北京中地種畜有限公司職員，研究方向：企業(yè)管理。