蘇曉艷 賴(lài)嘉偉 詹小慧

[摘? ? 要]作為旅游服務(wù)業(yè)中一種非常重要的組織公民行為，助人行為對(duì)施助員工的影響是決定助人行為能否持續(xù)的關(guān)鍵。文章運(yùn)用動(dòng)機(jī)歸因與調(diào)節(jié)焦點(diǎn)理論，基于287對(duì)旅游服務(wù)企業(yè)中的管理者-員工配對(duì)問(wèn)卷，研究了旅游服務(wù)業(yè)中員工助人行為與績(jī)效評(píng)價(jià)的關(guān)系。結(jié)果顯示，在旅游服務(wù)業(yè)的組織中，管理者會(huì)對(duì)員工的助人行為進(jìn)行利他歸因，并進(jìn)行促進(jìn)性調(diào)節(jié)焦點(diǎn)回應(yīng)，從而對(duì)施助員工給予積極的績(jī)效評(píng)價(jià)，因此利他動(dòng)機(jī)歸因與促進(jìn)性焦點(diǎn)在員工助人行為與績(jī)效評(píng)價(jià)之間關(guān)系中具有顯著的鏈?zhǔn)街薪樾?yīng)。文章的研究有助于探索員工助人行為與績(jī)效評(píng)價(jià)的關(guān)系在旅游服務(wù)業(yè)中的特殊性，并指導(dǎo)旅游服務(wù)企業(yè)更好地進(jìn)行員工助人行為的管理。

[關(guān)鍵詞]旅游服務(wù)業(yè);助人行為;績(jī)效評(píng)價(jià);動(dòng)機(jī)歸因;焦點(diǎn)調(diào)節(jié)

[中圖分類(lèi)號(hào)]F59

[文獻(xiàn)標(biāo)識(shí)碼]A

[文章編號(hào)]1002-5006（2021）08-0101-11

Doi： 10.19765/j.cnki.1002-5006.2021.08.013

引言

進(jìn)入21世紀(jì)以來(lái)，隨著居民物質(zhì)和文化生活水平的快速提高，旅游消費(fèi)步入常態(tài)化和日常化，我國(guó)的旅游服務(wù)業(yè)迎來(lái)爆炸式增長(zhǎng)[1]。作為消費(fèi)服務(wù)密集性行業(yè)，旅游服務(wù)業(yè)具有不同于其他行業(yè)的復(fù)雜性，這使得旅游組織中的員工經(jīng)常需要同事幫助或協(xié)作來(lái)完成任務(wù)或解決工作難題。首先，旅游服務(wù)業(yè)涉及交通、景區(qū)、住宿、餐飲、購(gòu)物和文娛等多種服務(wù)場(chǎng)景，具有很強(qiáng)的綜合性和關(guān)聯(lián)性，部分服務(wù)場(chǎng)景還具有一定的敏感性，因此員工需要相互協(xié)助和協(xié)調(diào)才能保證各服務(wù)環(huán)節(jié)的銜接。其次，旅游服務(wù)業(yè)中員工服務(wù)過(guò)程與顧客消費(fèi)過(guò)程同時(shí)發(fā)生，而且服務(wù)和消費(fèi)在時(shí)間上比較集中，員工之間只有相互協(xié)助才能保證服務(wù)的響應(yīng)速度及質(zhì)量。第三，旅游服務(wù)業(yè)中顧客構(gòu)成具有高度異質(zhì)性，對(duì)服務(wù)的需求和體驗(yàn)存在較大的差異，員工之間需要相互協(xié)助才能滿(mǎn)足顧客多層次和個(gè)性化的服務(wù)需求。特別是在當(dāng)前旅游消費(fèi)升級(jí)和服務(wù)創(chuàng)新的趨勢(shì)下，旅游服務(wù)業(yè)的復(fù)雜性進(jìn)一步提高，這使得員工越來(lái)越難以憑借個(gè)人能力完成本職工作任務(wù)，因此激發(fā)員工的助人行為無(wú)論對(duì)于單個(gè)組織還是整個(gè)旅游服務(wù)業(yè)都日益重要和迫切。

組織中的助人行為屬于組織公民行為的范疇。在早期的研究中，助人行為主要指員工在工作場(chǎng)所內(nèi)主動(dòng)幫助同事解決工作相關(guān)問(wèn)題的行為，后來(lái)的文獻(xiàn)對(duì)這一概念的內(nèi)涵進(jìn)行了擴(kuò)展，認(rèn)為助人行為還包括員工自愿幫助他人預(yù)防工作相關(guān)問(wèn)題發(fā)生的行為[2-3]。近年來(lái)有不少研究表明，組織中的助人行為對(duì)提高受助者任務(wù)績(jī)效、增強(qiáng)團(tuán)隊(duì)凝聚力、提升組織績(jī)效等均有積極作用[4-7]，因此，實(shí)踐中越來(lái)越多的組織鼓勵(lì)員工表現(xiàn)出助人行為。

盡管員工的助人行為普遍為組織所鼓勵(lì)，但是助人行為能否產(chǎn)生并具有持續(xù)性，很大程度上取決于助人行為對(duì)施助員工本人會(huì)產(chǎn)生何種影響。從目前的研究來(lái)看，助人行為對(duì)施助員工的影響尚存在較大的分歧。有些研究基于社會(huì)交換理論認(rèn)為，助人行為能夠提高施助員工的幸福感和績(jī)效評(píng)價(jià)[8-11]。與此同時(shí)，也有一些研究基于資源保存理論認(rèn)為，助人行為會(huì)造成施助員工角色過(guò)載、情緒倦怠、較低的績(jī)效評(píng)價(jià)及緩慢的職業(yè)發(fā)展等消極影響[12-18]。

作為旅游服務(wù)業(yè)中一種非常重要的組織公民行為，助人行為對(duì)旅游服務(wù)組織中的施助員工究竟產(chǎn)生何種影響是決定助人行為能否產(chǎn)生并持續(xù)的關(guān)鍵，直接影響旅游服務(wù)業(yè)中組織的成長(zhǎng)和發(fā)展。基于此，本文將以旅游服務(wù)行業(yè)的組織為對(duì)象，研究員工助人行為對(duì)于施助者績(jī)效評(píng)價(jià)的影響。首先以動(dòng)機(jī)歸因理論為基礎(chǔ)，結(jié)合調(diào)節(jié)焦點(diǎn)理論，構(gòu)建動(dòng)機(jī)歸因與調(diào)節(jié)焦點(diǎn)的鏈?zhǔn)街薪樾?yīng)模型。然后，運(yùn)用旅游服務(wù)企業(yè)的管理者-員工配對(duì)問(wèn)卷的數(shù)據(jù)進(jìn)行實(shí)證分析，檢驗(yàn)本文模型的理論假設(shè)。

1 理論分析與研究假設(shè)

1.1 理論基礎(chǔ)

動(dòng)機(jī)歸因理論認(rèn)為，人們對(duì)個(gè)體行為的反應(yīng)取決于對(duì)其行為背后動(dòng)機(jī)的識(shí)別[19]。因此，分析員工助人行為的動(dòng)機(jī)是理解管理者對(duì)施助者績(jī)效評(píng)價(jià)的重要視角。在組織公民行為的研究中，早期的文獻(xiàn)普遍認(rèn)為員工表現(xiàn)出組織公民行為是基于利他動(dòng)機(jī)[20]，后來(lái)的研究發(fā)現(xiàn)利己動(dòng)機(jī)也可以激發(fā)員工表現(xiàn)出組織公民行為。如Bolino等發(fā)現(xiàn)，員工會(huì)采用某些印象管理策略以提高管理者對(duì)其組織公民行為的評(píng)價(jià)[21]。Hui等發(fā)現(xiàn)，期望獲得晉升的員工往往表現(xiàn)出更多的組織公民行為，但是晉升成功之后的組織公民行為卻逐漸減少[22]。因此，目前的研究大多從利他和利己兩個(gè)角度分析員工組織公民行為背后的動(dòng)機(jī)。如Eastman認(rèn)為組織公民行為的產(chǎn)生利他動(dòng)機(jī)和工具性動(dòng)機(jī)兩種動(dòng)機(jī)，其中工具性動(dòng)機(jī)屬于利己動(dòng)機(jī)[23]。而Rioux和Penner則提出組織公民行為的表現(xiàn)主要基于親社會(huì)動(dòng)機(jī)、組織關(guān)心動(dòng)機(jī)及印象管理3種動(dòng)機(jī)，其中，親社會(huì)動(dòng)機(jī)與組織關(guān)心動(dòng)機(jī)屬于利他動(dòng)機(jī)，印象管理動(dòng)機(jī)屬于利己動(dòng)機(jī)[24]。本文根據(jù)Rioux和Penner的研究，將旅游服務(wù)行業(yè)中員工助人行為的動(dòng)機(jī)主要?jiǎng)澐譃閮深?lèi)：利他動(dòng)機(jī)與利己動(dòng)機(jī)。其中，利他動(dòng)機(jī)包括親社會(huì)動(dòng)機(jī)和組織關(guān)心動(dòng)機(jī)，是指助人行為的目標(biāo)是幫助團(tuán)隊(duì)或組織成員解決和預(yù)防工作相關(guān)問(wèn)題。利己動(dòng)機(jī)用印象管理動(dòng)機(jī)表示，是指為了給管理者留下良好印象等個(gè)人目的而表現(xiàn)出的助人行為。

調(diào)節(jié)焦點(diǎn)理論是由Higgins提出，被認(rèn)為是新興的動(dòng)機(jī)理論[25]。該理論認(rèn)為由于潛在的自我調(diào)節(jié)傾向不同，個(gè)體會(huì)采取不同的策略和行為實(shí)現(xiàn)目標(biāo)。個(gè)體在實(shí)現(xiàn)目標(biāo)的過(guò)程中，具有兩種自我調(diào)節(jié)傾向：促進(jìn)性焦點(diǎn)（promotion focus）與預(yù)防性焦點(diǎn)（prevention focus）。兩者的區(qū)別主要體現(xiàn)在3個(gè)方面：第一，服務(wù)的需要不同。促進(jìn)性焦點(diǎn)與個(gè)體的成長(zhǎng)需要相關(guān)，而預(yù)防性焦點(diǎn)則與個(gè)體的安全需要相關(guān)。第二，行為的策略不同。促進(jìn)性焦點(diǎn)的個(gè)體傾向于積極追求行為結(jié)果，而預(yù)防性焦點(diǎn)的個(gè)體則對(duì)行為的消極結(jié)果更加敏感，傾向于采取回避的行為方式。第三，關(guān)注的結(jié)果不同。促進(jìn)焦點(diǎn)的個(gè)體追求理想與希望，努力趨近理想自我，而預(yù)防性焦點(diǎn)的個(gè)體重視保護(hù)和風(fēng)險(xiǎn)，防止自己不能成為應(yīng)該自我。促進(jìn)性焦點(diǎn)和預(yù)防性焦點(diǎn)相互獨(dú)立，因此個(gè)體實(shí)際上同時(shí)可以具有兩種調(diào)節(jié)焦點(diǎn)，只是兩種調(diào)節(jié)焦點(diǎn)的相對(duì)水平存在一定的差異。調(diào)節(jié)焦點(diǎn)既可以是一種長(zhǎng)期穩(wěn)定的個(gè)人特質(zhì)，也可以是一種能被情境因素激發(fā)的即時(shí)心理狀態(tài)[26]。

1.2 理論假設(shè)

（1）管理者動(dòng)機(jī)歸因?qū)T工助人行為與績(jī)效評(píng)價(jià)關(guān)系的中介作用

依據(jù)動(dòng)機(jī)歸因理論，當(dāng)員工對(duì)團(tuán)隊(duì)或組織中的其他成員表現(xiàn)出助人行為時(shí)，管理者會(huì)自然對(duì)助人行為背后動(dòng)機(jī)進(jìn)行識(shí)別[27]。助人行為是員工自愿表現(xiàn)出來(lái)的幫助其他同事解決或預(yù)防工作相關(guān)問(wèn)題的行為[2-3]，是一種具有“親和性/促進(jìn)性”特征的組織公民行為[28]，親和性意味著助人行為具有改善人際關(guān)系作用，而促進(jìn)性意味著助人行為的意圖對(duì)團(tuán)隊(duì)或組織具有建設(shè)性。因此，管理者通常傾向于認(rèn)為助人行為是員工以放棄個(gè)人利益為代價(jià)，著眼于提高與改善他人或團(tuán)隊(duì)福利[29]，從而往往將員工的助人行為主要?dú)w因于利他動(dòng)機(jī)。

實(shí)際上，除了利他動(dòng)機(jī)之外，致力于在管理者面前保持良好形象的印象管理動(dòng)機(jī)也會(huì)激發(fā)員工的助人行為。Bowler和Brass研究發(fā)現(xiàn)，員工出于晉升或者績(jī)效評(píng)價(jià)等自我利益考慮，會(huì)通過(guò)采用助人行為方式試圖給管理者留下良好印象[30]。Halbesleben等的研究也發(fā)現(xiàn)，擁有印象管理動(dòng)機(jī)的員工會(huì)通過(guò)表現(xiàn)出更多的親社會(huì)性組織公民行為，以此來(lái)樹(shù)立個(gè)人良好形象[27]。印象管理動(dòng)機(jī)的主要問(wèn)題是這種外在動(dòng)機(jī)會(huì)激發(fā)施助者對(duì)未來(lái)工具利益的期望，削弱從事助人行為的內(nèi)在動(dòng)機(jī)并產(chǎn)生“擠出”效應(yīng)，不利于組織績(jī)效的提高及后續(xù)助人行為的實(shí)施[31]，因此，印象管理動(dòng)機(jī)通常不被組織期望和鼓勵(lì)。不過(guò)在旅游服務(wù)業(yè)中，管理者會(huì)較少將員工的助人行為歸因?yàn)橛∠蠊芾韯?dòng)機(jī)，原因是不符合組織及社會(huì)的期望，印象管理動(dòng)機(jī)通常帶有一定的隱蔽性，而旅游服務(wù)業(yè)中員工之間的高度配合和協(xié)作要求，使得助人行為的印象管理動(dòng)機(jī)尤其不被組織所期望，因此在旅游行業(yè)中助人行為的印象管理動(dòng)機(jī)不太容易被管理者識(shí)別與判斷，管理者往往會(huì)將員工助人行為的利己動(dòng)機(jī)識(shí)別為利他動(dòng)機(jī)。基于此，本文提出以下假設(shè)：

H1a：旅游服務(wù)業(yè)中員工助人行為與管理者對(duì)助人行為的利他動(dòng)機(jī)歸因具有相對(duì)較強(qiáng)的正向關(guān)系

H1b：旅游服務(wù)業(yè)中員工助人行為與管理者對(duì)助人行為的利己動(dòng)機(jī)歸因具有相對(duì)較弱的正向關(guān)系

管理者對(duì)員工行為動(dòng)機(jī)歸因的類(lèi)型會(huì)影響管理者對(duì)員工行為的反應(yīng)，進(jìn)而影響管理者對(duì)員工的績(jī)效評(píng)價(jià)及獎(jiǎng)勵(lì)決策[32-34]。在助人行為情境中，當(dāng)員工表現(xiàn)出助人行為時(shí)，如果管理者認(rèn)為員工的動(dòng)機(jī)是出于關(guān)心團(tuán)隊(duì)、組織或同事的目的，這給管理者留下員工行為是出于善意而不是謀求私利的印象，更容易贏得領(lǐng)導(dǎo)的信任和較高的評(píng)價(jià)，則管理者對(duì)這些員工的績(jī)效評(píng)價(jià)會(huì)比那些缺乏關(guān)心組織或同事的員工要高。Eastman與Averett的研究表明，只有領(lǐng)導(dǎo)者將員工的助人行為動(dòng)機(jī)歸因于利他動(dòng)機(jī)時(shí)，該員工才會(huì)被視為是組織的“好公民”（good citizens），從而給予積極的績(jī)效評(píng)價(jià)[23，32]。與此相反，如果管理者認(rèn)為員工表現(xiàn)出助人行為是出于印象管理動(dòng)機(jī)或利己動(dòng)機(jī)，那么該員工將被看作是“好演員”（good actors），從而會(huì)給予較低的績(jī)效評(píng)價(jià)或較少的升職機(jī)會(huì)[25， 35]。此外，Wayne和Ferris以及Harris等的研究證明，印象管理策略的運(yùn)用與管理者情緒及行為反應(yīng)負(fù)相關(guān)。當(dāng)員工行為的動(dòng)機(jī)被感知為印象管理策略及政治活動(dòng)有關(guān)時(shí)，管理者往往會(huì)做出消極的反應(yīng)，即使是對(duì)受助者本人來(lái)說(shuō)也是如此[36-37]。在旅游服務(wù)業(yè)中，由于日常工作中更加期望真正利他動(dòng)機(jī)的助人行為，因此管理者會(huì)積極評(píng)價(jià)利他動(dòng)機(jī)歸因的助人行為，而消極評(píng)價(jià)利己動(dòng)機(jī)歸因的助人行為。基于此，本文提出以下假設(shè)：

H2a：旅游服務(wù)業(yè)中管理者對(duì)員工助人行為的利他動(dòng)機(jī)歸因正向影響管理者對(duì)員工的績(jī)效評(píng)價(jià)

H2b：旅游服務(wù)業(yè)中管理者對(duì)員工助人行為的利己動(dòng)機(jī)歸因負(fù)向影響管理者對(duì)員工的績(jī)效評(píng)價(jià)

結(jié)合H1和H2可知，當(dāng)員工在組織中表現(xiàn)出對(duì)其他員工的助人行為時(shí)，管理者會(huì)對(duì)員工的助人行為背后的動(dòng)機(jī)進(jìn)行歸因，而不同類(lèi)型動(dòng)機(jī)歸因?qū)τ趩T工績(jī)效評(píng)價(jià)的影響存在差異。在旅游服務(wù)業(yè)中，當(dāng)員工在組織中主動(dòng)幫助同事解決或預(yù)防工作任務(wù)難題之時(shí)，助人行為更容易被管理者識(shí)別為利他動(dòng)機(jī)，從而對(duì)員工績(jī)效評(píng)估帶來(lái)積極影響。但是如果管理者一旦將員工助人行為識(shí)別為印象管理動(dòng)機(jī)或利己動(dòng)機(jī)，就會(huì)對(duì)助人行為實(shí)施者的績(jī)效評(píng)價(jià)帶來(lái)消極的影響。由此，本文提出以下假設(shè)：

H3a：旅游服務(wù)業(yè)中管理者利他動(dòng)機(jī)歸因在員工助人行為與績(jī)效評(píng)估兩者關(guān)系之間具有相對(duì)較強(qiáng)的中介效應(yīng)

H3b：旅游服務(wù)業(yè)中管理者利己動(dòng)機(jī)歸因在員工助人行為與績(jī)效評(píng)估兩者關(guān)系之間具有相對(duì)較弱的中介效應(yīng)

（2）管理者焦點(diǎn)調(diào)節(jié)對(duì)員工助人行為與績(jī)效評(píng)價(jià)關(guān)系的中介作用

根據(jù)調(diào)節(jié)焦點(diǎn)理論[38]，管理者在實(shí)現(xiàn)組織目標(biāo)的過(guò)程中，存在促進(jìn)性焦點(diǎn)與預(yù)防性焦點(diǎn)兩種調(diào)節(jié)焦點(diǎn)傾向。而員工的特定行為則會(huì)激發(fā)管理者即時(shí)的調(diào)節(jié)焦點(diǎn)回應(yīng)，積極的行為通常會(huì)激發(fā)管理者的促進(jìn)性焦點(diǎn)，而消極的行為則更可能會(huì)激發(fā)管理者的預(yù)防性焦點(diǎn)[39-40]。助人行為是員工自愿幫助他人解決或預(yù)防工作相關(guān)問(wèn)題的行為，通常屬于積極行為的范疇。特別是在對(duì)互助行為具有較高依賴(lài)的旅游行業(yè)中，作為影響組織績(jī)效的關(guān)鍵性組織公民行為，員工的助人行為更可能會(huì)被視為具有積極的特征。基于此，本文提出以下假設(shè)：

H4a：旅游服務(wù)業(yè)中員工助人行為與管理者促進(jìn)性焦點(diǎn)具有相對(duì)較強(qiáng)的正向關(guān)系

H4b：旅游服務(wù)業(yè)中員工助人行為與管理者預(yù)防性焦點(diǎn)具有相對(duì)較弱的正向關(guān)系

促進(jìn)性焦點(diǎn)反映了成長(zhǎng)和發(fā)展需要，因此促進(jìn)性焦點(diǎn)的管理者定位于理想自我，其行為策略是縮小組織現(xiàn)實(shí)狀態(tài)與理想狀態(tài)的差距，從而實(shí)現(xiàn)組織的成長(zhǎng)與發(fā)展[41]。在旅游服務(wù)業(yè)助人行為情境中，促進(jìn)性焦點(diǎn)的管理者更加關(guān)注助人行為所帶來(lái)的積極的工作結(jié)果，有利于激發(fā)管理者積極的情緒體驗(yàn)，實(shí)現(xiàn)組織成長(zhǎng)與發(fā)展的目標(biāo)，因此，管理者會(huì)相應(yīng)地給予表現(xiàn)出助人行為的員工較高的績(jī)效評(píng)價(jià)。而預(yù)防性焦點(diǎn)反映了安全與穩(wěn)定的需要，因此預(yù)防性焦點(diǎn)的管理者定位于應(yīng)該自我，其行為策略是縮小現(xiàn)實(shí)狀態(tài)與應(yīng)該狀態(tài)的差距。在旅游服務(wù)業(yè)中，預(yù)防性焦點(diǎn)的管理者更加關(guān)注助人行為所產(chǎn)生的消極工作結(jié)果，謹(jǐn)慎防止?jié)撛趩?wèn)題和風(fēng)險(xiǎn)的發(fā)生，因此會(huì)對(duì)表現(xiàn)出助人行為的員工給予消極反饋?；诖?，本文提出以下假設(shè)：

H5a：旅游服務(wù)業(yè)中管理者促進(jìn)性焦點(diǎn)與員工績(jī)效評(píng)價(jià)正相關(guān)

H5b：旅游服務(wù)業(yè)中管理者預(yù)防性焦點(diǎn)與員工績(jī)效評(píng)價(jià)負(fù)相關(guān)

結(jié)合假設(shè)4與假設(shè)5可知，在旅游服務(wù)業(yè)中，當(dāng)員工表現(xiàn)出對(duì)同事的助人行為時(shí)，會(huì)激發(fā)管理者產(chǎn)生兩種不同的即時(shí)調(diào)節(jié)焦點(diǎn)傾向，可能是促進(jìn)性焦點(diǎn)也可能是預(yù)防性焦點(diǎn)，進(jìn)而對(duì)助人者的工作績(jī)效評(píng)價(jià)產(chǎn)生不同的影響，即管理者的兩種調(diào)節(jié)焦點(diǎn)均對(duì)員工助人行為與績(jī)效評(píng)價(jià)的關(guān)系具有中介效應(yīng)。不過(guò)，由于旅游服務(wù)中管理者通常更可能會(huì)對(duì)員工的助人行為進(jìn)行促進(jìn)性焦點(diǎn)回應(yīng)，因此促進(jìn)性調(diào)節(jié)焦點(diǎn)傾向具有相對(duì)較強(qiáng)的中介效應(yīng)，而預(yù)防性焦點(diǎn)傾向則具有相對(duì)較弱的中介效應(yīng)。由此，本文提出以下假設(shè)：

H6a：旅游服務(wù)業(yè)中管理者促進(jìn)性焦點(diǎn)在員工助人行為與績(jī)效評(píng)價(jià)二者關(guān)系之間具有相對(duì)較強(qiáng)的中介效應(yīng)

H6b：旅游服務(wù)業(yè)中管理者預(yù)防性焦點(diǎn)在員工助人行為與績(jī)效評(píng)價(jià)二者關(guān)系之間具有相對(duì)較弱的中介效應(yīng)

（3）管理者動(dòng)機(jī)歸因與調(diào)節(jié)焦點(diǎn)的鏈?zhǔn)街薪樽饔?/p>

從管理者的角度看，員工的某種行為屬于積極還是消極行為，還要取決于管理者的動(dòng)機(jī)歸因，因此管理者對(duì)員工的特定行為動(dòng)機(jī)歸因的不同也會(huì)激發(fā)管理者調(diào)節(jié)焦點(diǎn)的差異。具體到旅游服務(wù)業(yè)員工助人行為情境下，如果管理者認(rèn)為員工助人是著眼于同事、團(tuán)隊(duì)或組織利益考慮，員工目標(biāo)與管理者目標(biāo)保持一致，管理者更可能會(huì)表現(xiàn)出促進(jìn)性焦點(diǎn)進(jìn)行回應(yīng)，以積極的方式對(duì)待員工的助人行為。如果管理者認(rèn)為員工助人是著眼于自身利益考慮，員工目標(biāo)與管理者目標(biāo)相互沖突，則管理者會(huì)更加關(guān)注助人行為之后所帶來(lái)的潛在風(fēng)險(xiǎn)與威脅，更傾向于采取預(yù)防性焦點(diǎn)進(jìn)行回應(yīng)，以消極的方式對(duì)待員工的助人行為。結(jié)合前面助人行為與管理者動(dòng)機(jī)歸因之間的關(guān)系、管理者調(diào)節(jié)焦點(diǎn)與績(jī)效評(píng)價(jià)之間的關(guān)系的分析，這表明管理者動(dòng)機(jī)歸因與調(diào)節(jié)焦點(diǎn)對(duì)員工助人行為與績(jī)效評(píng)價(jià)之的關(guān)系具有鏈?zhǔn)街薪樾?yīng)，而且由于旅游服務(wù)業(yè)中管理者更可能會(huì)對(duì)員工的助人行為進(jìn)行利他動(dòng)機(jī)歸因，并相應(yīng)進(jìn)行促進(jìn)性焦點(diǎn)回應(yīng)，因此利他動(dòng)機(jī)歸因和促進(jìn)性焦點(diǎn)具有相對(duì)較強(qiáng)的鏈?zhǔn)街薪樾?yīng)。由此提出以下假設(shè)：

H7a：旅游服務(wù)業(yè)中管理者利他動(dòng)機(jī)歸因與促進(jìn)性焦點(diǎn)在員工助人行為與績(jī)效評(píng)價(jià)關(guān)系中具有相對(duì)較強(qiáng)的鏈?zhǔn)街薪樾?yīng)

H7b：旅游服務(wù)業(yè)中管理者利己動(dòng)機(jī)歸因與預(yù)防性焦點(diǎn)在員工助人行為與績(jī)效評(píng)價(jià)關(guān)系中具有相對(duì)較弱的鏈?zhǔn)街薪樾?yīng)

綜上，本文關(guān)于旅游服務(wù)業(yè)中員工助人行為與績(jī)效評(píng)價(jià)關(guān)系的理論模型如圖1所示。

2 研究設(shè)計(jì)

2.1 研究樣本

本項(xiàng)研究采用的是上下級(jí)配對(duì)問(wèn)卷調(diào)查的方式，主要在廣東珠三角地區(qū)旅游服務(wù)行業(yè)企業(yè)中的52個(gè)團(tuán)隊(duì)展開(kāi)，涉及酒店、餐飲、景區(qū)及運(yùn)輸?shù)榷鄠€(gè)細(xì)分行業(yè)。調(diào)查人員分別對(duì)管理者與員工發(fā)放調(diào)查問(wèn)卷并現(xiàn)場(chǎng)回收，以減少問(wèn)卷的同源性偏差問(wèn)題。問(wèn)卷包含管理者問(wèn)卷和員工問(wèn)卷兩部分，由管理者完成對(duì)員工助人行為動(dòng)機(jī)歸因、績(jī)效評(píng)價(jià)及本人自我調(diào)節(jié)傾向的評(píng)估，員工完成本人助人行為的評(píng)估。問(wèn)卷中所使用的量表均借鑒了國(guó)內(nèi)外學(xué)者公開(kāi)發(fā)表的且比較成熟的量表。量表均采用Likert的5點(diǎn)式量表，由“1”代表“非常不同意”到“5”表示“非常同意”。

本次調(diào)查共發(fā)放400對(duì)配對(duì)問(wèn)卷，實(shí)際回收問(wèn)卷339對(duì)，剔除無(wú)效問(wèn)卷后的有效問(wèn)卷數(shù)為287對(duì)，有效問(wèn)卷回收率約為71.75%，其中員工樣本287人，管理者樣本52人，平均每個(gè)團(tuán)隊(duì)的規(guī)模約為5人（表1）。

2.2 變量的測(cè)量

助人行為（helping behavior，HB）：采用Podsakoff等開(kāi)發(fā)的助人行為量表[42]，題項(xiàng)如“我會(huì)幫助工作落后的同事”“我愿意與同事分享專(zhuān)業(yè)知識(shí)”等，Cronbachs α系數(shù)為0.896。

利他動(dòng)機(jī)歸因（altruistic motives，MPM）：采用Grant和Sumanth編制的親社會(huì)動(dòng)機(jī)量表[43]，該量表題項(xiàng)如“他喜歡做有益于他人的事情”“他會(huì)盡全力做好對(duì)他人有益的事情”，Cronbachs α系數(shù)為0.884。

利己動(dòng)機(jī)歸因（egocentric motives，MIM）：采用Bolino和Turnley的印象管理動(dòng)機(jī)量表[32]，如“他會(huì)表達(dá)對(duì)同事的欣賞，這樣能使自己更容易被對(duì)方接受”“他會(huì)對(duì)同事提供幫助，這樣可以顯示他的友好”，Cronbachs α系數(shù)為0.786。

調(diào)節(jié)焦點(diǎn)：采用Zhou等設(shè)計(jì)的調(diào)節(jié)焦點(diǎn)量表[44]，包括兩個(gè)維度：促進(jìn)性焦點(diǎn)與預(yù)防性焦點(diǎn)。促進(jìn)性焦點(diǎn)維度（promotion focus，PMF）的題項(xiàng)如“我會(huì)經(jīng)常思考如何得到好結(jié)果”“我會(huì)將全部精力集中在將來(lái)希望獲得成功的事情上”，Cronbachs α系數(shù)為0.806。預(yù)防性焦點(diǎn)維度（prevention focus，PVF）的題項(xiàng)如“我總是擔(dān)心不能完成工作目標(biāo)”“我非常擔(dān)心不能達(dá)到我的職責(zé)要求”，Cronbachs α系數(shù)為0.702。

績(jī)效評(píng)價(jià)（performance appraisal，PE）：采用Van Scotter和Motowidlo開(kāi)發(fā)的包含有3個(gè)題項(xiàng)的量表[45]，Cronbachs α系數(shù)為0.885。

控制變量：本研究中還選取了管理者與員工性別、年齡、教育背景、工作年限、與上級(jí)共事時(shí)間等作為控制變量。

2.3 描述統(tǒng)計(jì)

表2描述了各觀測(cè)變量的均值、中位數(shù)、最小值、最大值及標(biāo)準(zhǔn)差。其中，助人行為與利他動(dòng)機(jī)歸因兩個(gè)變量中每個(gè)題項(xiàng)均值得分均大于4.0，表明員工對(duì)于本人的助人行為均給予很高評(píng)價(jià)。同時(shí)，管理者對(duì)員工助人行為的利他性均給予了較高的認(rèn)可，而利己動(dòng)機(jī)歸因變量中只有兩個(gè)題項(xiàng)均值得分大于4.0，這說(shuō)明相對(duì)于管理者對(duì)員工助人行為的利他動(dòng)機(jī)歸因來(lái)說(shuō)，管理者較少對(duì)員工助人行為動(dòng)機(jī)進(jìn)行利己性歸因。從管理者對(duì)員工績(jī)效評(píng)價(jià)結(jié)果來(lái)看，管理者給予大部分員工中等以上水平的績(jī)效評(píng)價(jià)。另外，預(yù)防性焦點(diǎn)的標(biāo)準(zhǔn)差在所有變量題項(xiàng)中最高，這說(shuō)明預(yù)防性焦點(diǎn)變量值偏離其均值程度相對(duì)較大。

3 數(shù)據(jù)分析與假設(shè)檢驗(yàn)

3.1 主要變量的相關(guān)分析

由主要變量的皮爾森相關(guān)分析可知（表3），助人行為與績(jī)效評(píng)價(jià)有顯著正相關(guān)關(guān)系（r=0.259**），助人行為與管理者的利他動(dòng)機(jī)歸因（r=0.206**）及利己動(dòng)機(jī)歸因均顯著正相關(guān)（r=0.121**）;管理者對(duì)員工助人的利他動(dòng)機(jī)歸因與促進(jìn)性調(diào)節(jié)顯著正相關(guān)（r=0.484**），而管理者對(duì)員工助人的利己動(dòng)機(jī)歸因與預(yù)防性調(diào)節(jié)關(guān)系不顯著（r=?0.005）;促進(jìn)性焦點(diǎn)與績(jī)效評(píng)價(jià)有顯著正相關(guān)關(guān)系（r=0.362**），而預(yù)防性焦點(diǎn)與績(jī)效評(píng)價(jià)關(guān)系則并不顯著（r=0.084）。

3.2 區(qū)分效度檢驗(yàn)

對(duì)助人行為、利他動(dòng)機(jī)歸因、利己動(dòng)機(jī)歸因、促進(jìn)性焦點(diǎn)、預(yù)防性焦點(diǎn)及績(jī)效評(píng)價(jià)等潛變量進(jìn)行的驗(yàn)證性因素分析表明，六因子模型的擬合度最好（表4）。

3.3 假設(shè)檢驗(yàn)及分析

（1）利他動(dòng)機(jī)歸因與利己動(dòng)機(jī)歸因的中介效應(yīng)分析

由表5可知，員工助人行為與管理者利他動(dòng)機(jī)歸因的關(guān)系顯著為正向（r=0.187***），同時(shí)利他動(dòng)機(jī)歸因與績(jī)效評(píng)價(jià)關(guān)系也顯著為正向（r=0.571***）。當(dāng)控制利他動(dòng)機(jī)歸因之后，助人行為對(duì)績(jī)效評(píng)價(jià)的影響仍然顯著為正向（r=0.146***），這表明管理者利他動(dòng)機(jī)歸因在員工助人行為與績(jī)效評(píng)價(jià)二者關(guān)系中起部分中介作用，中介效應(yīng)在總效應(yīng)中的比重為42.24%。員工助人行為與管理者利己動(dòng)機(jī)歸因的關(guān)系同樣顯著為正向（r=0.121*），利己動(dòng)機(jī)歸因?qū)?jī)效評(píng)價(jià)有顯著負(fù)向影響（r=?0.225***）。當(dāng)控制利己動(dòng)機(jī)歸因之后，助人行為對(duì)績(jī)效評(píng)價(jià)的影響顯著為正（r=0.191***），這表明管理者利己動(dòng)機(jī)歸因在員工助人與績(jī)效評(píng)價(jià)關(guān)系中同樣起部分中介作用，中介效應(yīng)在總效應(yīng)中的比重為24.16%。利他動(dòng)機(jī)歸因與利己動(dòng)機(jī)歸因各自的中介效應(yīng)在總效應(yīng)中所占比重上的差異表明，旅游服務(wù)業(yè)中管理者利他機(jī)動(dòng)歸因?qū)τ谥诵袨榕c績(jī)效評(píng)價(jià)關(guān)系具有相對(duì)更強(qiáng)的中介效應(yīng)。由此，假設(shè)H1a、H1b、H2a、H2b、H3a、H3b均得到驗(yàn)證。

（2）促進(jìn)性焦點(diǎn)與預(yù)防性焦點(diǎn)的中介效應(yīng)

由表6可知，員工助人行為對(duì)管理者促進(jìn)性焦點(diǎn)有顯著正向影響（r=0.155***），管理者促進(jìn)性焦點(diǎn)對(duì)績(jī)效評(píng)價(jià)的影響也顯著為正向（r=0.312***）。在控制促進(jìn)性焦點(diǎn)后，員工助人行為與績(jī)效評(píng)價(jià)的關(guān)系顯著為正向（r=0.143***），說(shuō)明促進(jìn)性焦點(diǎn)在員工助人行為與績(jī)效評(píng)價(jià)二者關(guān)系中有部分中介效應(yīng)，中介效應(yīng)在總效應(yīng)中的比重為25.27%。此外，由于員工助人行為與管理者預(yù)防性焦點(diǎn)的關(guān)系及管理者預(yù)防性焦點(diǎn)與績(jī)效評(píng)價(jià)的關(guān)系在5%的水平上均不顯著，因此，管理者預(yù)防性焦點(diǎn)在員工助人行為與績(jī)效評(píng)價(jià)二者之間的中介效應(yīng)相對(duì)比較弱。由此，假設(shè)H4a、H4b、H5a、H6a、H6b均得到驗(yàn)證。

（3）動(dòng)機(jī)歸因與調(diào)節(jié)焦點(diǎn)的鏈?zhǔn)街薪樽饔?/p>

由表7可知，當(dāng)控制管理者利他動(dòng)機(jī)歸因與促進(jìn)性焦點(diǎn)兩個(gè)中介變量之后，員工助人行為對(duì)績(jī)效評(píng)價(jià)的影響顯著為正向（r=0.150***），因此管理者利他動(dòng)機(jī)歸因與促進(jìn)性焦點(diǎn)在員工助人行為與績(jī)效評(píng)價(jià)二者關(guān)系中有顯著的鏈?zhǔn)街薪樽饔?。由于管理者利己?dòng)機(jī)歸因與預(yù)防性焦點(diǎn)的關(guān)系及預(yù)防性焦點(diǎn)與績(jī)效評(píng)價(jià)的關(guān)系在5%的統(tǒng)計(jì)水平上均不顯著，因此，管理者利己動(dòng)機(jī)歸因與預(yù)防性焦點(diǎn)在助人行為與績(jī)效評(píng)價(jià)二者關(guān)系中的鏈?zhǔn)街薪樾?yīng)相對(duì)比較弱。由此，假設(shè)H7a和H7b均得到驗(yàn)證。

4 結(jié)論與討論

4.1 主要研究結(jié)論

本文將歸因理論與調(diào)節(jié)焦點(diǎn)理論結(jié)合起來(lái)，構(gòu)建了旅游服務(wù)業(yè)中員工的助人行為與績(jī)效評(píng)價(jià)關(guān)系的理論模型，并運(yùn)用旅游服務(wù)企業(yè)的287對(duì)管理者-員工配對(duì)問(wèn)卷的數(shù)據(jù)進(jìn)行了實(shí)證分析。研究結(jié)果顯示：首先，員工助人行為總體上會(huì)積極影響管理者對(duì)員工的績(jī)效評(píng)價(jià)。其次，管理者對(duì)員工的助人行為不僅會(huì)進(jìn)行利他動(dòng)機(jī)歸因，也會(huì)進(jìn)行利己動(dòng)機(jī)歸因。管理者對(duì)員工助人行為的利他動(dòng)機(jī)歸因會(huì)正向影響績(jī)效評(píng)價(jià)，而對(duì)助人行為的利己動(dòng)機(jī)歸因則會(huì)負(fù)向影響績(jī)效評(píng)價(jià)。管理者利他動(dòng)機(jī)歸因和利己動(dòng)機(jī)歸因均在助人行為與績(jī)效評(píng)價(jià)二者關(guān)系中起部分中介作用，而管理者利他動(dòng)機(jī)歸因的中介作用相對(duì)更強(qiáng)。第三，員工助人行為正向影響管理者的促進(jìn)性焦點(diǎn)，促進(jìn)性焦點(diǎn)正向影響績(jī)效評(píng)價(jià)，促進(jìn)性焦點(diǎn)在助人行為與績(jī)效評(píng)價(jià)關(guān)系中起部分中介作用，而預(yù)防性焦點(diǎn)在助人行為與績(jī)效評(píng)價(jià)關(guān)系中不存在顯著的中介效應(yīng)。最后，管理者對(duì)員工助人行為的利他動(dòng)機(jī)歸因與促進(jìn)性焦點(diǎn)在助人行為與績(jī)效評(píng)價(jià)關(guān)系中具有顯著的鏈?zhǔn)街薪樽饔?，而管理者?duì)員工行為的利己動(dòng)機(jī)歸因與預(yù)防性調(diào)節(jié)在助人行為與績(jī)效評(píng)價(jià)關(guān)系中不存在顯著的鏈?zhǔn)街惺阶饔谩?/p>

4.2 理論貢獻(xiàn)與實(shí)踐意義

本文的研究具有一定的理論貢獻(xiàn)：首先，自從員工助人行為進(jìn)入組織行為研究的領(lǐng)域以來(lái)，相關(guān)文獻(xiàn)一直聚焦于員工的助人行為對(duì)受助者、團(tuán)隊(duì)或組織績(jī)效的影響[2-7]，較少關(guān)注對(duì)助人行為實(shí)施者本身的影響，而這直接關(guān)系到組織中助人行為能否持續(xù)，因此，本文轉(zhuǎn)向研究員工助人行為與其自身績(jī)效評(píng)價(jià)的關(guān)系，從而彌補(bǔ)現(xiàn)有助人行為文獻(xiàn)對(duì)施助者影響研究不足的問(wèn)題。其次，目前雖然也有少量文獻(xiàn)開(kāi)始關(guān)注助人行為對(duì)施助者績(jī)效評(píng)價(jià)的影響，但現(xiàn)有實(shí)證研究的發(fā)現(xiàn)存在較大的分歧，一些文獻(xiàn)發(fā)現(xiàn)員工的助人行為對(duì)員工自身的績(jī)效評(píng)價(jià)具有積極影響[9-11]，還有些文獻(xiàn)發(fā)現(xiàn)助人行為對(duì)員工自身的績(jī)效評(píng)價(jià)具有消極影響[15-17]。本文結(jié)合動(dòng)機(jī)歸因與調(diào)節(jié)焦點(diǎn)理論，認(rèn)為兩者的關(guān)系既受到管理者對(duì)助人行為歸因（利他動(dòng)機(jī)vs.利己動(dòng)機(jī)）的影響，也受到管理者調(diào)節(jié)焦點(diǎn)傾向（促進(jìn)性焦點(diǎn)vs.預(yù)防性焦點(diǎn)）的影響。最后，前期相關(guān)文獻(xiàn)主要是在一般意義上探討員工助人行為與績(jī)效評(píng)價(jià)的關(guān)系，鑒于員工助人行為在旅游服務(wù)業(yè)中的重要性及旅游服務(wù)業(yè)自身的特殊性，本文聚焦于研究旅游服務(wù)業(yè)中員工助人行為與績(jī)效評(píng)價(jià)的關(guān)系，發(fā)現(xiàn)員工助人行為對(duì)于績(jī)效評(píng)價(jià)的影響在旅游服務(wù)業(yè)中確實(shí)表現(xiàn)出一定的獨(dú)特性，這對(duì)今后進(jìn)一步探索兩者之間的關(guān)系在行業(yè)間的異質(zhì)性具有一定的理論價(jià)值。

由于本文的研究以旅游服務(wù)業(yè)為對(duì)象，因此，研究結(jié)果對(duì)于指導(dǎo)旅游服務(wù)企業(yè)的管理具有一定的實(shí)踐意義。首先，為了激勵(lì)員工的助人行為，組織需要引導(dǎo)管理者進(jìn)行正確的歸因和焦點(diǎn)調(diào)節(jié)，避免管理者錯(cuò)誤歸因和焦點(diǎn)調(diào)節(jié)對(duì)員工的助人行為的持續(xù)性產(chǎn)生不利影響。其次，為了避免管理者對(duì)員工助人行為的錯(cuò)誤歸因和焦點(diǎn)調(diào)節(jié)而影響對(duì)員工的績(jī)效評(píng)估結(jié)果，組織需要進(jìn)一步完善績(jī)效評(píng)價(jià)體系：一方面構(gòu)建由管理者、員工本人和同事等多元主體共同參與的360度績(jī)效考核體系，避免主要依賴(lài)管理者個(gè)人決定員工績(jī)效評(píng)價(jià)水平的做法;另一方面，組織的績(jī)效考核中可以參考關(guān)鍵事件法，將員工助人行為直接納入獎(jiǎng)勵(lì)考核的范疇。

4.3 不足與展望

首先，本文在員工助人行為與績(jī)效評(píng)價(jià)關(guān)系的研究中沒(méi)有引入情境變量，不過(guò)旅游服務(wù)業(yè)中的組織確實(shí)具有較強(qiáng)的異質(zhì)性，這可能會(huì)使旅游服務(wù)業(yè)中員工助人行為與績(jī)效評(píng)價(jià)的關(guān)系在組織之間存在一定的差異性，因此，未來(lái)還應(yīng)該考察組織特征相關(guān)的情境變量在員工助人行為與績(jī)效評(píng)價(jià)關(guān)系中的作用。

其次，本文采用了旅游服務(wù)業(yè)管理者-員工配對(duì)問(wèn)卷形式以避免同源偏差問(wèn)題，但是在數(shù)據(jù)采集上屬于截面數(shù)據(jù)，未來(lái)研究還可以考慮縱向研究設(shè)計(jì)，畢竟管理者對(duì)員工助人行為動(dòng)機(jī)的識(shí)別會(huì)隨時(shí)間進(jìn)行調(diào)整，縱向研究有助于考察旅游服務(wù)業(yè)中員工的助人行為與績(jī)效評(píng)價(jià)的動(dòng)態(tài)關(guān)系。

最后，本文在研究旅游服務(wù)業(yè)中管理者對(duì)員工助人行為的動(dòng)機(jī)歸因時(shí)沒(méi)有區(qū)分助人行為的類(lèi)型，Lee等、Duan將助人行為區(qū)分為主動(dòng)助人與被動(dòng)助人[46-47]，認(rèn)為管理者對(duì)不同的助人類(lèi)型具有不同的動(dòng)機(jī)歸因，但還未得到實(shí)證研究的支持，因此，未來(lái)可以進(jìn)一步研究旅游服務(wù)業(yè)中管理者對(duì)不同類(lèi)型助人行為歸因上的差異。

參考文獻(xiàn)（References）

[1] 孫九霞. 中國(guó)旅游消費(fèi)的日?；c慣性化[J]. 旅游學(xué)刊， 2020， 35（3）： 1-4. [SUN Jiuxia. The daily and inertia of Chinas tourism consumption[J]. Tourism Tribune， 2020， 35（3）： 1-4.]

[2] VAN DYNE L， LEPINE J A. Helping and voice extra-role behaviors： Evidence of construct and predictive validity[J]. Academy of Management Journal， 1998， 41（1）： 108-119.

[3] PODSAKOFF P M， MACKENZIE SB， PAINE J B. Organizational citizenship behaviors： A critical review of the theoretical and empirical literature and suggestions for future research[J]. Journal of Management， 2000， 26（3）： 513-563.

[4] 吳清津， 汪純孝. 服務(wù)導(dǎo)向的組織公民行為[J]. 旅游科學(xué)， 2004， 18（1）： 37-40. [WU Qingjin， WANG Chunxiao. Service-oriented behavior of organizations citizens[J]. Tourism Science， 2004， 18（1）： 37-40.]

[5] 周文娟， 段錦云， 朱月龍. 組織中的助人行為： 概念界定、影響因素與結(jié)果[J]. 心理研究， 2013， 6（1）： 59-65. [ZHOU Wenjuan， DUAN Jinyun， ZHU Yuelong. Helping in organizations： Conceptualization， antecedents and future directions[J]. Psychological Research， 2013， 6（1）： 59-65.]

[6] STEA D， PEDERSEN T， FOSS N J. The relational antecedents of interpersonal helping ‘quantity， ‘quality or both？[J]. British Journal of Management， 2017， 28（2）： 197-212.

[7] 宋珂， 金國(guó)華， 李銘澤. 組織中的助人行為： 前因、后果及作用機(jī)制[J]. 中國(guó)人力資源開(kāi)發(fā)， 2018， 35（6）： 6-16. [SONG Ke， JIN Guohua， LI Mingze. Helping behavior in organizations： antecedents， consequences and mechanisms[J]. Human Resource Development of China， 2018， 35（6）： 6-16. ]

[8] GRANT A M， SONNENTAG S. Doing good buffers against feeling bad： Prosocial impact compensates for negative task and self-evaluations[J]. Organizational Behavior and Human Decision Processes， 2010， 11（1）： 13-22.

[9] GLOMB T M， BHAVE D P， MINER A G， et al. Doing good， feeling good： Examining the role of organizational citizenship behaviors in changing mood[J]. Personnel Psychology， 2011， 64（1）： 191-223

[10] KOOPMAN J， LANAI K， SCOTT B A. Integrating the bright and dark sides of OCB： A daily investigation of the benefits and costs of helping others[J]. Academy of Management Journal， 2016， 59（2）： 414-435.

[11] LIN K J， ILIES R， PLUUT H， et al. You are a helpful co-worker， but do you support your spouse？ A resource-based work-family model of helping and support provision[J]. Organizational Behavior and Human Decision Processes， 2017（138）： 45-58.

[12] BERGERON D M. The potential paradox of organizational citizenship behavior： Good citizens at what cost？[J]. Academy of Management Review， 2007， 32（4）： 1078-1095.

[13] CONWAY J M， ROGELBERG S G， PITTS V E. Workplace helping： Interactive effects of personality and momentary positive affect[J]. Human Performance， 2009， 22（4）： 321-339.

[14] LILIUS J M. Recovery at work： Understanding the restorative side of “depleting” client interactions[J]. Academy of Management Review， 2012， 37（4）： 569-588.

[15] BERGERON D M， SHIPP A J， ROSEN B， et al. Organizational citizenship behavior and career outcomes： The cost of being a good citizen[J]. Journal of Management， 2013， 39（4）： 958-984.

[16] LANAI K， JOHNSON R E， WANG M. When lending a hand depletes the will： The daily costs and benefits of helping[J]. Journal of Applied Psychology， 2016，101（8）： 1097-1110.

[17] 彭小平， 田喜洲， 郭小東. 組織中的親社會(huì)行為研究述評(píng)與展望[J]. 外國(guó)經(jīng)濟(jì)與管理， 2019， 41（5）： 115-128. [PENG Xiaoping， TIAN Xizhou， GUO Xiaodong. Prosocial behavior in organizations： A literature review and prospects[J]. Foreign Economics & Management， 2019， 41（5）： 115-128.]

[18] 王靜， 駱南峰， 石偉， 等. 施助的代價(jià)： 助人行為的負(fù)面影響及其潛在機(jī)制[J]. 中國(guó)人力資源開(kāi)發(fā)， 2019， 36（7）： 67-93. [WANG Jing， LUO Nanfeng， SHI Wei， et al. Costs of help： The negative effects of helping behavior and its potential mechanism[J]. Human Resource Development of China， 2019， 36（7）： 67-93.]

[19] HEIDER E. The Psychology of Interpersonal Relations[M]. New York： Psychology Press，1958： 59-78.

[20] ORGAN D W. Organizational Citizenship Behavior： The Good Soldier Syndrome[M]. Lexington： Lexington Books， 1988： 4.

[21] BOLINO M C， VARELA J A， BANDE B， et al. The impact of impression-management tactics on supervisor ratings of organizational citizenship behavior[J]. Journal of Organizational Behavior， 2006， 27（3）： 281-297.

[22] HUI C， LAM S K， LAW K S. Instrumental values of organizational citizenship behavior for promotion： A quasi-field experiment[J]. Journal of Applied Psychology， 2000， 85（5）： 822-828.

[23] EASTMAN K K. In the eyes of the beholder： An attribution approach to ingratiation and organizational citizenship behavior[J]. Academy of Management Journal， 1994， 37（5）： 1379-1391.

[24] RIOUX S M， PENNER L A. The causes of organizational citizenship behavior： A motivational analysis[J]. Journal of Applied Psychology， 2001， 86（6）： 1306-1314.

[25] HIGGINS E T. Beyond pleasure and pain[J]. American Psychologist， 1997， 52（12）： 1280-1300.

[26] NEUBERT M J， KACMAR K M， CARLSON D S， et al. Regulatory focus as a mediator of the influence of initiating structure and servant leadership on employee behavior[J]. Journal of Applied Psychology， 2008， 93（6）：1220-1233.

[27] HALBESLEBEN J R B， BOWLER W M， BOLINO M C， et al. Organizational concern， prosocial values or impression management？ How supervisors attribute motives to organizational citizenship behavior[J]. Journal of Applied Social Psychology， 2010， 40（6）： 1450-1489.

[28] VAN DYNE L， CUMMINGS L L， MCLEAN P J. Extra-role behaviors： In pursuit of construct and definitional clarity[J]. Research in Organizational Behavior， 1995（17）： 215-285.

[29] GRANT A M. Does intrinsic motivation fuels the prosocial fire？ Motivational synergy in predicting persistence， performance and productivity[J]. Journal of Applied Psychology， 2008， 93（1）： 48-58.

[30] BOWLER W M， BRASS D J. Relational correlates of interpersonal citizenship behavior： A social network perspective[J]. Journal of Applied Psychology， 2006， 91（1）： 70-82.

[31] HOLMAS T H， KJERSTAD E， LURAS H， et al. Does monetary punishment crowd out prosocial motivation？ A natural experiment on hospital length of stay[J]. Journal of Economic Behavior & Organization， 2010， 75（2）： 261-267.

[32] AVERETT T. Going the extra mile： Cultivating and managing employee citizenship behavior-executive commentary[J]. Academy of Management Executive， 2003， 17（3）： 72-73.

[33] LAM W， XU H， SNAPE E. Feedback-seeking behavior and leader-member exchange： Do supervisor-attributed motives matter？[J]. Academy of Management Journal， 2007， 50（2）： 348-363.

[34] JOHNSON D E， KIKER D S， EREZ A， et al. Liking and attributions of motives as mediators of the relationships between individuals reputations， helpful behaviors and raters reward decisions[J]. Journal of Applied Psychology， 2002， 87（4）： 808-815.

[35] BOLINO M C. Citizenship and impression management： Good soldiers or good actors[J]. Academy of Management Review， 1999， 24（1）： 82-98.

[36] WAYNE S J， FERRIS G R. Influence tactics， affect， and exchange quality in supervisor-subordinate interactions： A laboratory experiment and field study[J]. Journal of Applied Psychology， 1990， 75（5）： 487-499.

[37] HARRIS K J， KACMAR K M， ZIVNUSKA S， et al. The impact of political skill on impression management effectiveness[J]. Journal of Applied Psychology， 2007， 92（1）： 278-285.

[38] HIGGINS E T， FRIEDMAN R S， HARLOW R E. Achievement orientations from subjective histories of success： Promotion pride versus prevention pride[J]. European Journal of Social Psychology， 2001， 31（1）： 3-23.

[39] NEUBERT M J， WU C， ROBERTS J A. The influence of ethical leadership and regulatory focus on employee outcomes[J]. Business Ethics Quarterly， 2013， 23（2）： 269-296.

[40] WALKER E J. The Mediating Role of Regulatory Focus in the Relationship between Transformational-Transactional Leadership and Follower Work Outcomes[D]. Florida： University of South Florida， 2012.

[41] BROCKNER J， HIGGINS E T. Regulatory focus theory： Implications for the study of emotions at work[J]. Organizational Behavior and Human Decision Processes， 2001， 86（1）： 35-66.

[42] PODSAKOFF P M， AHEARNE M， MACKENZIE S B. Organizational citizenship behavior and the quantity and quality of work group performance[J]. Journal of Applied Psychology， 1997， 82（2）： 262-270.

[43] GRANT A M， SUMANTH J J. Mission possible？ The performance of prosaically motivated employees depends on manager trustworthiness[J]. Journal of Applied Psychology， 2009， 94（4）： 927-944.

[44] ZHOU Q， HLRST G， SHHIPTON H. Context matters： Combined influence of participation and intellectual stimulation on the promotion focus employee creativity relationship[J]. Journal of Organizational Behavior， 2012， 33（7）： 894-909.

[45] VAN SCOTTER J R， MOTOWIDLO S J. Interpersonal facilitation and job dedication as separate facets of contextual performance[J]. Journal of Applied Psychology， 1996， 81（5）： 525-531.

[46] LEE H W， BRADBURN J， JOHNSON R E， et al. The benefits of receiving gratitude for helpers： A daily investigation of proactive and reactive helping at work[J]. Journal of Applied Psychology， 2019， 104（2）： 197-213.

[47] DUAN J， WONG M， YUE Y. Organizational helping behavior and its relationship with employee workplace well-being[J]. Career Development International， 2019， 24（1）： 18-36.