葉曉婧

摘要：傳統(tǒng)的財(cái)務(wù)管理模式中集團(tuán)公司的各個(gè)子公司與母公司相互獨(dú)立，財(cái)務(wù)工作由各單位公司進(jìn)行獨(dú)立核算。但隨著企業(yè)的不斷發(fā)展壯大，財(cái)務(wù)工作也在不斷增多，投入的成本隨之不斷上升，如何對(duì)這些程序化、重復(fù)性的工作進(jìn)行集中處理來降低成本、提高工作效率成為財(cái)務(wù)的思考方向。時(shí)下研究的財(cái)務(wù)共享服務(wù)模式，它需要信息技術(shù)作為應(yīng)用前提，融合財(cái)務(wù)業(yè)務(wù)處理程序，本著完善組織結(jié)構(gòu)、規(guī)范業(yè)務(wù)流程、提升工作效率、降低企業(yè)營運(yùn)成本來為企業(yè)創(chuàng)造價(jià)值的目標(biāo)，同時(shí)注重提升對(duì)客戶的專業(yè)化生產(chǎn)服務(wù)的一種新型管理模式。隨著全球經(jīng)濟(jì)一體化的快速發(fā)展，財(cái)務(wù)共享服務(wù)模式在現(xiàn)代企業(yè)中已被大量運(yùn)用，然而不同企業(yè)應(yīng)用側(cè)重與實(shí)現(xiàn)方法都有所不同。現(xiàn)以紅星美凱龍公司為研究對(duì)象，探討在財(cái)務(wù)共享服務(wù)的助力下，其建設(shè)事業(yè)中心財(cái)務(wù)管理轉(zhuǎn)型升級(jí)的實(shí)現(xiàn)應(yīng)用情況。

關(guān)鍵詞：財(cái)務(wù)共享;紅星美凱龍公司;建設(shè)事業(yè)中心;財(cái)務(wù)轉(zhuǎn)型

在我國的集團(tuán)企業(yè)，由于各個(gè)公司之間具有很強(qiáng)的獨(dú)立性，財(cái)務(wù)部門是單獨(dú)設(shè)置用以進(jìn)行日常財(cái)務(wù)核算及上報(bào)工作。但是隨著企業(yè)規(guī)模的不斷擴(kuò)大，相應(yīng)投入的人力等成本也在不斷加大，市場(chǎng)上的各個(gè)企業(yè)為應(yīng)對(duì)這種挑戰(zhàn)，探索出了財(cái)務(wù)共享工作模式。由于這種模式是一種新型管理模式，前期需要大量的經(jīng)費(fèi)投入，一般經(jīng)濟(jì)實(shí)力較為充足的企業(yè)逐步開始側(cè)重應(yīng)用。財(cái)務(wù)共享服務(wù)模式主要是把財(cái)務(wù)工作由各個(gè)小單位統(tǒng)一集中在一起，進(jìn)行統(tǒng)一管理，由此將相近并且程序化的工作實(shí)現(xiàn)集中化處理，不僅節(jié)省了大量人力、提高了工作效率，還實(shí)現(xiàn)了財(cái)務(wù)的轉(zhuǎn)型、強(qiáng)化了企業(yè)管控力度。本文的研究對(duì)象紅星美凱龍公司由于企業(yè)規(guī)模的不斷擴(kuò)大，傳統(tǒng)的財(cái)務(wù)管理模式已經(jīng)難以跟上企業(yè)發(fā)展的腳步，正是因?yàn)榘l(fā)現(xiàn)了其中的問題，現(xiàn)正對(duì)公司建設(shè)事業(yè)中心積極采納新的財(cái)務(wù)管理共享模式以促進(jìn)財(cái)務(wù)的轉(zhuǎn)型。

一、紅星美凱龍公司企業(yè)概況

紅星美凱龍公司于2015年在香港聯(lián)合交易所主板掛牌上市（股票簡(jiǎn)稱：紅星美凱龍，股票代碼：01528），2018年于上海證券交易所主板掛牌上市（股票簡(jiǎn)稱：美凱龍，股票代碼：601828）。據(jù)不完全統(tǒng)計(jì)，紅星美凱龍公司截至2017年已在全國范圍內(nèi)經(jīng)營了200多家商場(chǎng)，輻射我國28個(gè)省、市、自治區(qū)中的150多個(gè)城市，商場(chǎng)所占面積已經(jīng)超過1300萬平方米，其建設(shè)事業(yè)中心屬于建筑施工行業(yè)，承擔(dān)了紅星美凱龍公司全國范圍內(nèi)所有大型家居買場(chǎng)及愛琴海購物中心建設(shè)，目前在建項(xiàng)目已有35家，完工130家，140個(gè)核算主體。

二、紅星美凱龍公司信息化訴求

（一）財(cái)務(wù)管理不能滿足精細(xì)化需求

紅星美凱龍公司建設(shè)事業(yè)中心目前是按照不同項(xiàng)目進(jìn)行分散核算，各個(gè)項(xiàng)目財(cái)務(wù)根據(jù)項(xiàng)目需要分別進(jìn)行報(bào)賬核算，材料也要進(jìn)行各自管理，時(shí)常會(huì)出現(xiàn)財(cái)務(wù)制度建立未執(zhí)行、“關(guān)系戶”“老熟人”等有礙面子卻不按規(guī)則辦事、審批流程不明確、同一崗位或同一職務(wù)消費(fèi)的報(bào)支標(biāo)準(zhǔn)差異很大、管理費(fèi)用超過規(guī)定指標(biāo)、經(jīng)常性超出合同規(guī)定比例支付等問題。由于這些問題長期存在但并未得到有效地解決，致使集團(tuán)公司的管理難度不斷增加，人力與管理上的成本也在不斷攀升，對(duì)于項(xiàng)目精細(xì)化管控、集中監(jiān)管力度、財(cái)務(wù)信息化、財(cái)務(wù)人員素質(zhì)等方面都出現(xiàn)了相應(yīng)的問題，無法適應(yīng)現(xiàn)實(shí)財(cái)務(wù)環(huán)境的變化。

（二）項(xiàng)目管理系統(tǒng)無法滿足項(xiàng)目管理的精細(xì)化需求

由于公司內(nèi)部現(xiàn)有項(xiàng)目管理系統(tǒng)使用時(shí)間較長，功能模塊有待更新，對(duì)于市場(chǎng)環(huán)境的不斷變化，過往的管理系統(tǒng)已無法實(shí)施現(xiàn)代系統(tǒng)化全流程管理，而建設(shè)事業(yè)中心的業(yè)務(wù)正呈現(xiàn)不斷發(fā)展的狀態(tài)。這就造成了公司使用的項(xiàng)目管理系統(tǒng)不能滿足對(duì)項(xiàng)目總包、分包等特殊管理方式的精細(xì)化管理需求，使得管理系統(tǒng)與實(shí)際業(yè)務(wù)不匹配，管理人員無法獲得相應(yīng)的信息數(shù)據(jù)，往往會(huì)造成決策上的滯后與行動(dòng)上的遲緩，影響企業(yè)的長遠(yuǎn)發(fā)展。

（三）業(yè)務(wù)系統(tǒng)與財(cái)務(wù)系統(tǒng)通道未打通

由于業(yè)財(cái)一體化實(shí)現(xiàn)程度不高，公司項(xiàng)目管理系統(tǒng)與6臺(tái)物理隔離總賬系統(tǒng)處于各自獨(dú)立的狀態(tài)，導(dǎo)致目前的賬務(wù)處理均需通過手工錄入，為提高準(zhǔn)確性還需相應(yīng)的復(fù)核人員進(jìn)行節(jié)點(diǎn)的審查，這就造成了時(shí)間與人力的大量耗費(fèi)。同時(shí)，公司財(cái)務(wù)整體信息化程度較低，使得財(cái)務(wù)人員工作內(nèi)容變得繁重而效率低下，尤其是在財(cái)務(wù)信息化的大環(huán)境之下，紅星美凱龍公司的財(cái)務(wù)管理成本顯然成為了一個(gè)亟待解決的問題。

三、紅星美凱龍公司信息化應(yīng)用關(guān)鍵

（一）財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心戰(zhàn)略定位

1. 戰(zhàn)略財(cái)務(wù)部：具有整體戰(zhàn)略布局職能，主要負(fù)責(zé)對(duì)財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心提供指導(dǎo)及風(fēng)險(xiǎn)控制。

2. 項(xiàng)目財(cái)務(wù)部：主要負(fù)責(zé)與財(cái)務(wù)單據(jù)有關(guān)的基礎(chǔ)性工作。按規(guī)定掃描原始單據(jù)，并上傳影像;將原始單據(jù)與影像單據(jù)進(jìn)行匹配，同時(shí)審核單據(jù)的真實(shí)性、完整性與合規(guī)性;在完整復(fù)核之后，需將原始單據(jù)保管郵寄。

3. 財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心：主要負(fù)責(zé)從財(cái)務(wù)復(fù)核、會(huì)計(jì)核算、資金支付三個(gè)方面分別提供服務(wù)。

4. 業(yè)務(wù)部門：各個(gè)業(yè)務(wù)單位需要向共享服務(wù)中心提供真實(shí)、合規(guī)、完整的單據(jù);在規(guī)定時(shí)間內(nèi)將單據(jù)等信息傳遞到共享服務(wù)中心;負(fù)責(zé)審核業(yè)務(wù)的真實(shí)、合規(guī)性。

通過財(cái)務(wù)共享中心，各專業(yè)支持中心（中心財(cái)務(wù)職能部門）業(yè)務(wù)實(shí)現(xiàn)了集中核算與支付，相應(yīng)的項(xiàng)目部財(cái)務(wù)人員集中統(tǒng)一處理財(cái)務(wù)問題，實(shí)現(xiàn)了統(tǒng)一調(diào)動(dòng)，最后達(dá)成統(tǒng)一平臺(tái)、統(tǒng)一標(biāo)準(zhǔn)、統(tǒng)一制度、統(tǒng)一流程的全方位統(tǒng)一效果。這樣一來，不僅節(jié)省了人力成本，還大大縮短了業(yè)務(wù)處理時(shí)間，更加高效地提升了工作效率。

（二）業(yè)務(wù)流程清單優(yōu)化情況

對(duì)于業(yè)務(wù)流程單據(jù)，在經(jīng)過調(diào)研及全面的業(yè)務(wù)梳理之后，紅星美凱龍公司將原有的23個(gè)一級(jí)流程、96個(gè)二級(jí)流程，優(yōu)化為14個(gè)一級(jí)流程、71個(gè)二級(jí)流程;并將80%的業(yè)務(wù)單據(jù)都做了調(diào)整，35項(xiàng)業(yè)務(wù)都做了優(yōu)化;在全流程單據(jù)增加了進(jìn)項(xiàng)發(fā)票、銷項(xiàng)發(fā)票核對(duì)校驗(yàn)功能，提升系統(tǒng)輔助作用?，F(xiàn)已在紅星美凱龍公司建設(shè)共享服務(wù)主要核心流程分類方面初步完成。