郇延國

摘 要：母子公司管控模式一般是對于大型企業(yè)而言，是總分和包含性關(guān)系。此管理和控制模式可分為三種，即行政管理、治理型管理和管理型。母公司一般從四個方面去控制和管理子公司，即戰(zhàn)略目標(biāo)的制定、環(huán)境監(jiān)控、實(shí)施和反饋。而從戰(zhàn)略層面來分析，又可分為三個不同的層次控制，即公司層、業(yè)務(wù)層、職能層?；诖?，本文就針對管控模式的母子公司戰(zhàn)略控制進(jìn)行了研究。

關(guān)鍵詞：管控模式;母子公司;戰(zhàn)略控制。

母子公司是很多大企業(yè)集團(tuán)的形成和發(fā)展的基礎(chǔ)，也是大企業(yè)在發(fā)展過程中必須要面對和妥善處理的一種市場內(nèi)部化公司關(guān)系。在我國的市場經(jīng)濟(jì)當(dāng)中，有少部分大企業(yè)給我國帶來巨大財(cái)富，在一定程度上提高了我國的國民經(jīng)濟(jì)生產(chǎn)總值，推動了我國的發(fā)展。因此，需要我們進(jìn)一步研究和分析母子公司戰(zhàn)略控制。

一、母子公司戰(zhàn)略控制的概述分析

母子公司控制的內(nèi)涵可以結(jié)合以下幾個方面來理解和深化：第一，母公司對子公司的控制屬于一種組織內(nèi)部的控制模式，最終的控制目標(biāo)就是提高母子公司效益最大化。而對于母子公司管理上的目標(biāo)來說，還是有一些爭議性存在的，但總的來說就是保證母子公司經(jīng)濟(jì)效益。第二，母公司對子公司的戰(zhàn)略控制一般是通過資本控制的方式來實(shí)現(xiàn)的，如通過控制子公司的股東大會來影響和控制子公司在戰(zhàn)略決策上的控制。在此控制過程中，還可能存在另一種現(xiàn)象，就是母公司雖說對子公司有控制權(quán)力，但并沒有建立在股權(quán)控制中，而是建立在知識等其他資源方面。第三，母公司對子公司的控制，不僅有管理控制的特點(diǎn)，也會有會計(jì)控制的特點(diǎn)，兩者之間是相互依存，互為補(bǔ)助的[1]。

二、不同管控模式下母子公司的戰(zhàn)略控制

（一）對于子公司戰(zhàn)略制定過程的控制

對于母公司的戰(zhàn)略目標(biāo)來說，它是指導(dǎo)和引導(dǎo)子公司一切經(jīng)營活動的基礎(chǔ)和發(fā)展方向。母公司的戰(zhàn)略部署工作通常都是比較抽象的、籠統(tǒng)的，而子公司想要完成母公司的戰(zhàn)略目標(biāo)，就需要將母公司的戰(zhàn)略目標(biāo)進(jìn)行細(xì)化，并轉(zhuǎn)為行動。而在子公司實(shí)施戰(zhàn)略目標(biāo)的時(shí)候，母公司一定要積極配合，同時(shí)還要對子公司的戰(zhàn)略目標(biāo)的重點(diǎn)進(jìn)行把握，在母公司的指導(dǎo)下完成后續(xù)的戰(zhàn)略控制行為。通過調(diào)查研究發(fā)現(xiàn)，采用行政管理模式的母公司對子公司的控制會更有嚴(yán)密性;而采用自主管理模式的母公司，會更加關(guān)注子公司自身的戰(zhàn)略目標(biāo)制定，只需要報(bào)備和審批。

（二）子公司戰(zhàn)略環(huán)境的監(jiān)督控制過程

加強(qiáng)對子公司戰(zhàn)略環(huán)境的監(jiān)督控制是為了在實(shí)施戰(zhàn)略過程中發(fā)現(xiàn)新的關(guān)鍵性事件，以此來實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略過程中可調(diào)整性和動態(tài)性。加強(qiáng)對子公司戰(zhàn)略環(huán)境的監(jiān)督和控制，是審視戰(zhàn)略的前提，當(dāng)然也是子公司自身的職責(zé)。但對于母子公司來說，兩者之間也是存在利益相關(guān)性的，所以母公司是應(yīng)該參與到子公司戰(zhàn)略環(huán)境控制中的[2]。例如，對于企業(yè)外部的宏觀環(huán)境監(jiān)督和控制中，由母公司統(tǒng)一降低交易費(fèi)用。一般由子公司自己監(jiān)控自身的內(nèi)部環(huán)境會有很好的效果;而在行政管理模式下，通常會由于母公司對子公司的干涉比較多，導(dǎo)致子公司失去了自主權(quán)利。

（三）子公司的戰(zhàn)略實(shí)施和反饋過程

首先，對于子公司的戰(zhàn)略實(shí)施過程來說，它一般是在編制預(yù)算、完善組織結(jié)構(gòu)以及配置資源和企業(yè)文化建設(shè)等方面來實(shí)現(xiàn)的。在此過程中，母公司會給子公司制定年度計(jì)劃和考核指標(biāo)，將考核結(jié)果作為最終的戰(zhàn)略控制依據(jù)。

其次，對于子公司的戰(zhàn)略反饋過程來說，一般實(shí)施的是全面評價(jià)方式。其目的就是在發(fā)現(xiàn)計(jì)劃中的假設(shè)不適合戰(zhàn)略目標(biāo)實(shí)施，或者說有了新的不確定因素時(shí)，需要對企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略目標(biāo)進(jìn)行修改。需要注意的是，它并不是去具體執(zhí)行檢查情況，而是重點(diǎn)關(guān)注戰(zhàn)略目標(biāo)實(shí)現(xiàn)的效果和可靠性，同時(shí)還包括戰(zhàn)略方案修改的必要性和優(yōu)化可能性。母公司對子公司的戰(zhàn)略反饋是有很高關(guān)注度的，目的是為做出直接、有效的評價(jià)依據(jù)，當(dāng)然，戰(zhàn)略反饋還是母公司考核子公司控制效果的重要參考依據(jù)。

三、不同管控模式下的戰(zhàn)略層次控制

企業(yè)的戰(zhàn)略層次一般分三種，即公司層面、業(yè)務(wù)層面和職能層面。而對于一些單一的、小型公司來說是無需考慮公司層面的，但對于大型企業(yè)來說，每一個戰(zhàn)略層都需要被高度重視起來[3]。

（一）母公司對子公司的公司層面戰(zhàn)略控制

對于子公司的公司層面戰(zhàn)略控制就是母公司戰(zhàn)略控制的業(yè)務(wù)層面，而設(shè)立子公司的目的就是為了促進(jìn)母公司戰(zhàn)略目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)，這種情況下，母公司是不可能允許子公司偏離戰(zhàn)略目標(biāo)發(fā)展的。因此，子公司公司層面的戰(zhàn)略控制從開始制定階段，再到實(shí)施和反饋階段，都由母公司直接來負(fù)責(zé)。

但在上面這種管控模式下，母公司對不同子公司的集分權(quán)程度是不同的，也就是說每一個子公司的主動權(quán)是存在差異性的。所以在具有自主性比較高的公司中，子公司是可以享有部分制定公司層面戰(zhàn)略權(quán)利的，當(dāng)然母公司也享有最終保留權(quán)。

（二）母公司對子公司的業(yè)務(wù)層面的戰(zhàn)略控制

子公司有獨(dú)立法人存在，所以母公司是不可過多干預(yù)子公司在發(fā)展過程中業(yè)務(wù)戰(zhàn)略計(jì)劃和目標(biāo)。這種情況下，以子公司報(bào)批、母公司備案以及定期抽查的方式去進(jìn)行控制。但對于比較重要的子公司，母公司仍可以直接對子公司業(yè)務(wù)層進(jìn)行干預(yù)。就目前我國母子公司的現(xiàn)狀來看，大部分子公司的業(yè)務(wù)層也都是由母公司來控制和制定的。而在分權(quán)管控模式下，子公司有了更多自主權(quán)和業(yè)務(wù)層戰(zhàn)略的決策權(quán)。

（三）母公司對子公司職能層面的戰(zhàn)略控制

綜上，子公司的職能層一般是根據(jù)業(yè)務(wù)層戰(zhàn)略控制和內(nèi)外部環(huán)境來制定。對于母子公司當(dāng)中的母公司來說，它對子公司的實(shí)際經(jīng)營活動并不是非常了解，所以想要制作出符合子公司職能的戰(zhàn)略目標(biāo)非常困難，因此，母公司一般不會過度參與到子公司職能戰(zhàn)略控制，只有在高度集權(quán)下，母公司才會更加關(guān)注子公司的職能層實(shí)施過程，目的是保證實(shí)施效果，降低偏差情況出現(xiàn)。

結(jié)束語

就目前我國母子公司的現(xiàn)狀來看，母公司對子公司的控制，在母子公司對控制的認(rèn)識、控制結(jié)構(gòu)體系、信息溝通等方面仍存在需要進(jìn)一步探討的較大空間，這些問題的存在會直接影響到母子公司的戰(zhàn)略一致性，進(jìn)而影響到母公司總體戰(zhàn)略目標(biāo)實(shí)現(xiàn)。所以需要母公司和子公司都重視起來，并結(jié)合不同管控模式有效制定子公司的戰(zhàn)略控制，為實(shí)現(xiàn)總體戰(zhàn)略目標(biāo)而做出努力。

參考文獻(xiàn)：

[1]孫永波，丁沂昕，胡曉鵑. 母子公司戰(zhàn)略一致性的路徑及實(shí)現(xiàn)機(jī)制——基于相互依賴關(guān)系視角[J].管理工程學(xué)報(bào)，2021， 5（2）：11.