蔣荷花

[摘 要]在集團企業(yè)經(jīng)營中，需要制定完善的預(yù)算管理體系，才能夠保證單位內(nèi)部的預(yù)算資金被合理地分配到各業(yè)務(wù)單元中。由于集團公司的業(yè)務(wù)規(guī)模龐大，資產(chǎn)較多，業(yè)務(wù)經(jīng)營領(lǐng)域涉及的范圍比較廣，因此，需要公司內(nèi)部的預(yù)算人員制訂完善的預(yù)算計劃、預(yù)算體系、預(yù)算方案，以及梳理單位內(nèi)部的預(yù)算流程，推動預(yù)算管理標準化發(fā)展;集團公司通過提高單位利潤預(yù)算能力水平，才能夠在整個公司經(jīng)營期間強化對資金的管控，以合理地分配單位內(nèi)業(yè)務(wù)資金，提高資金使用價值。

[關(guān)鍵詞]集團企業(yè);全面預(yù)算;管理策略

[DOI]10.13939/j.cnki.zgsc.2021.02.111

1 全面預(yù)算管理概述

在開展集團產(chǎn)業(yè)經(jīng)營期間，集團的總部要加強對單位內(nèi)部預(yù)算的控制，通過在集團各個經(jīng)營活動中制定全面的預(yù)算管理制度，來加強對各作業(yè)活動資金使用的管理。全面預(yù)算可以反映出集團公司在某一領(lǐng)域的經(jīng)營活動預(yù)算，也可以體現(xiàn)出整體公司的經(jīng)營預(yù)算，還可以顯示出集團公司的資本性支出和在資金融資方面的狀況。此外，應(yīng)用全面預(yù)算時，預(yù)算的目標比較明確，包含了集團公司整體經(jīng)營活動的目標利潤，也包含了單位內(nèi)部的資產(chǎn)負債結(jié)構(gòu)、股東權(quán)益的相關(guān)目標。

2 推行全面預(yù)算管理的意義分析

在集團公司的整體經(jīng)營當中，全面地推動預(yù)算制度的實行是實現(xiàn)集團公司現(xiàn)代化經(jīng)營發(fā)展的重要步驟。此時，公司可以應(yīng)用全面預(yù)算管理方式，來確定集團在某階段中經(jīng)營目標和財務(wù)目標，這樣會干擾股東對集團的經(jīng)營，以實現(xiàn)公司的民主化管理;實行全面預(yù)算可調(diào)動單位內(nèi)部業(yè)務(wù)部門的積極性，推動集團整體長效經(jīng)營發(fā)展。公司高層人員通過預(yù)先安排單位內(nèi)部的財權(quán)，來約束高層領(lǐng)導(dǎo)人員的行為，并且也會優(yōu)化設(shè)計單位內(nèi)部的財務(wù)治理結(jié)構(gòu)，以擴大公司內(nèi)部財務(wù)管理的范圍，加強對單位內(nèi)部財權(quán)的配置，提升集團公司的財務(wù)控制能力，全面預(yù)算也有助于提高單位內(nèi)部會計數(shù)據(jù)處理的精確性和真實度[1]。

3 全面預(yù)算體系的構(gòu)建

3.1 建立全面預(yù)算的組織架構(gòu)

在集團公司經(jīng)營決策層，應(yīng)該組織設(shè)立預(yù)算委員會，預(yù)算委員會直接為董事會負責，該組織架構(gòu)是在董事會下層設(shè)置預(yù)算委員會成員，可以包含單位內(nèi)部的業(yè)務(wù)負責人、財務(wù)部門負責人和經(jīng)營計劃負責人，以及職能管理部門負責人等，由單位內(nèi)部的財務(wù)部組織牽頭單位開展預(yù)算工作，而建立一個自上而下金字塔型的組織架構(gòu)。在集團總部的預(yù)算委員會當中，要給其分配一定的審批審核權(quán)限，由委員會審批單位內(nèi)部的預(yù)算方案、預(yù)算計劃和各項預(yù)算制度，并由委員會的相關(guān)成員來制定集團公司未來經(jīng)營的預(yù)算方針和預(yù)算目標;委員會也需要審查各子公司年度的預(yù)算方案和公司總部的預(yù)算計劃、預(yù)算方案，并結(jié)合各子公司和總部整體經(jīng)營狀況，來優(yōu)化調(diào)整單位內(nèi)部的預(yù)算計劃;加強對各分子公司預(yù)算執(zhí)行情況的監(jiān)控。此外，預(yù)算委員會和審計部門都要審查子公司的年度決算方案，并提出相應(yīng)的審核意見，上報公司總部的董事會審批[2]。

3.2 完善全面預(yù)算管理內(nèi)容

第一，經(jīng)營預(yù)算。在集團公司的正常經(jīng)營期間會產(chǎn)生經(jīng)營活動的預(yù)算。因此，就需要組織單位內(nèi)部預(yù)算人員針對集團公司項目投資、物資材料采購等各項經(jīng)營成本的預(yù)算，其中，需要公司內(nèi)部的預(yù)算人員制定好項目的建設(shè)施工預(yù)算，制定詳細的預(yù)算方案和預(yù)算說明。在編制物資采購預(yù)算中，也要按照生產(chǎn)預(yù)算管理的有關(guān)內(nèi)容，來制定財務(wù)預(yù)算方案。通過制定經(jīng)營預(yù)算，來有效地規(guī)范各業(yè)務(wù)單元經(jīng)營活動的控制，以及指導(dǎo)業(yè)務(wù)單位去按照集團公司制定的業(yè)務(wù)發(fā)展規(guī)劃來開展經(jīng)營。

第二，投資預(yù)算。集團公司會開展大規(guī)模的基礎(chǔ)設(shè)施投資，并且在購置大型的資產(chǎn)當中也會制定相應(yīng)的預(yù)算方案。因此，預(yù)算人員要通過對單位內(nèi)部投資活動的研究以及根據(jù)年度經(jīng)營投資計劃來設(shè)計預(yù)算方案，確保投資活動的各項資金在控制的范圍內(nèi);在開展集團公司固定資產(chǎn)購置、維修維護、擴建活動中，要制定相應(yīng)的可行性研究報告;并明確集團公司項目投資的時間點、投資額度以及對項目投資的收益進行測算，也要確認在項目投資期間所產(chǎn)生的現(xiàn)金流，這樣才能夠制定切合項目投資活動的預(yù)算方案，確保公司的經(jīng)營戰(zhàn)略與單位內(nèi)部的預(yù)算方案相匹配[3]。

第三，財務(wù)預(yù)算。在集團公司的經(jīng)營期間，要制訂相應(yīng)的經(jīng)營計劃，計劃的內(nèi)容包括年度經(jīng)營活動的預(yù)算以及經(jīng)營成果;并且要預(yù)計未來經(jīng)營活動所產(chǎn)生的收入和支出，財務(wù)預(yù)算人員針對單位內(nèi)部制訂的經(jīng)營計劃，來制定預(yù)算方案和預(yù)算計劃，保證預(yù)算的內(nèi)容會覆蓋單位各項經(jīng)營活動和投資項目。在整個集團整體層面，要制定總體的預(yù)算方案，財務(wù)人員在制定預(yù)算方案期間，要包含五個方面的內(nèi)容：其一，要在公司整體制定現(xiàn)金預(yù)算方案，現(xiàn)金預(yù)算需要體現(xiàn)出在整個公司的經(jīng)營計劃期間內(nèi)，集團公司的詳細現(xiàn)金收入支出狀況;其二，制定集團公司的利潤表預(yù)算方案，該預(yù)算方案要綜合地顯示出整個公司在經(jīng)營計劃當中所呈現(xiàn)的錯誤結(jié)果，以及反映出公司經(jīng)營的最終經(jīng)營產(chǎn)值數(shù)據(jù)，這些才是財務(wù)預(yù)算的重點控制內(nèi)容;其三，要制定集團公司的預(yù)計資產(chǎn)負債表，資產(chǎn)負債表可以反映出集團公司在單個會計期內(nèi)所展現(xiàn)出來的資產(chǎn)狀態(tài)信息;其四，在公司內(nèi)部制定現(xiàn)金流量的預(yù)算方案中，預(yù)算人員結(jié)合公司制定的利潤預(yù)算法和其他的預(yù)算資料，來編制單位內(nèi)部的現(xiàn)金預(yù)算;其五，制定合并財務(wù)報表預(yù)算方案，在集團公司經(jīng)營期間，公司內(nèi)部的全面預(yù)算最終會形成報表，這時就會整體地反映出在公司正常經(jīng)營期間，所產(chǎn)生的具體經(jīng)營數(shù)據(jù)、財務(wù)數(shù)據(jù)和現(xiàn)金收支數(shù)據(jù)。

3.3 預(yù)算方案編制流程研究

在集團公司經(jīng)營當中，高層的預(yù)算委員會要針對董事會所下達的年度預(yù)算目標和經(jīng)營規(guī)劃及計劃相關(guān)信息，來制定年度的預(yù)算。此時，子公司根據(jù)總部的要求，來編制公司內(nèi)部的預(yù)算方案，并提交給集團總部進行審核審批;在總部部門內(nèi)部，要由各業(yè)務(wù)部門和職能管理部門去自主地編制部門的預(yù)算方案，來提交給單位的財務(wù)部門;財務(wù)部門將各部門的預(yù)算信息進行匯總，然后提交給高層的預(yù)算委員會進行審批審核;當預(yù)算委員會審核完成之后，再提交給公司董事會進行集體決策，來討論預(yù)算方案;在審批之后，就需要將預(yù)算方案、預(yù)算目標等下達給集團公司的業(yè)務(wù)單元和子公司。

3.4 開展預(yù)算考核

集團公司作為整個集團的投資重要主體，應(yīng)按照公司整體的發(fā)展規(guī)劃來開展項目的投資活動，以及開展單位內(nèi)部的資產(chǎn)配置和資產(chǎn)運作，這時就需要在單位內(nèi)部的預(yù)算方案中，明確制定年度的項目投資預(yù)算考核目標，這樣才能夠合理分配單位內(nèi)部資金資源，增強預(yù)算的執(zhí)行效果。在編制預(yù)算方案中，預(yù)算人員要將公司內(nèi)部業(yè)務(wù)收入預(yù)算和工資總額預(yù)算以及各類投資項目納入預(yù)算方案中，并且也要將單位的投資收益預(yù)算、現(xiàn)金預(yù)算、部門費用預(yù)算等相關(guān)信息融入進去，在每年度對各部門和各職工預(yù)算執(zhí)行情況進行檢查和考核。

4 結(jié)論

在開展集團公司經(jīng)營期間，公司內(nèi)部的預(yù)算人員要根據(jù)集團公司年度的經(jīng)營計劃和未來的發(fā)展規(guī)劃來制定預(yù)算方案，預(yù)算的具體內(nèi)容與實際的經(jīng)營活動相匹配。在單位內(nèi)部，還要實現(xiàn)現(xiàn)金的收支兩條線管理，以確保預(yù)算目標與實際的業(yè)務(wù)經(jīng)營成本管理相融合，來提高公司內(nèi)部預(yù)算的控制力度;在公司的日常經(jīng)營期間，加強對集團子公司預(yù)算方案審核的管控;單位內(nèi)部組建預(yù)算委員會制定全面預(yù)算的管理機制，并由預(yù)算部門組織單位內(nèi)部各部門的預(yù)算數(shù)據(jù)和各子公司的預(yù)算方案，來提交給董事會審批。通過推行全面預(yù)算的執(zhí)行，可提高單位內(nèi)部的資金資源配置效率，進而提高集團公司的經(jīng)營質(zhì)量。

參考文獻：

[1]王豐.集團公司全面預(yù)算管理與績效評價融合的思考[J].現(xiàn)代企業(yè)文化，2019（18）：138.

[2]王小華.大數(shù)據(jù)時代集團企業(yè)全面預(yù)算管理框架及其構(gòu)建模式研究[J].化工管理，2019（23）：45-46.

[3]車蓉.集團公司預(yù)算管理問題及改進對策[J].今日財富，2019（5）：134-135.