侯國(guó)棟

摘 要：本文介紹了面對(duì)新的形勢(shì)，民用航空發(fā)動(dòng)機(jī)企業(yè)需要轉(zhuǎn)變傳統(tǒng)觀念，學(xué)習(xí)借鑒國(guó)外企業(yè)的先進(jìn)經(jīng)驗(yàn)，按照科學(xué)的項(xiàng)目管理理論和方法，將項(xiàng)目成本作為項(xiàng)目研發(fā)的重要管理要素之一，同進(jìn)度、質(zhì)量等要素協(xié)同管理，采取科學(xué)有效的方法對(duì)研制經(jīng)費(fèi)進(jìn)行管控，開展產(chǎn)品全生命周期成本管理，實(shí)現(xiàn)項(xiàng)目按期、按質(zhì)、按預(yù)算地完成研制任務(wù)。

關(guān)鍵詞：成本管理;科研項(xiàng)目經(jīng)費(fèi);目標(biāo)成本;限價(jià)設(shè)計(jì)

現(xiàn)代航空發(fā)動(dòng)機(jī)為了提高技術(shù)性能，應(yīng)用了大量的先進(jìn)技術(shù)、先進(jìn)材料、先進(jìn)工藝，導(dǎo)致產(chǎn)品復(fù)雜度不斷攀升，研制周期不斷拉長(zhǎng)，研制經(jīng)費(fèi)投入也越來(lái)越大，產(chǎn)品研制的風(fēng)險(xiǎn)顯著增加。新型發(fā)動(dòng)機(jī)的研制將有更高的技術(shù)要求，在此背景下，航空發(fā)動(dòng)機(jī)項(xiàng)目成本管理重要性逐漸凸顯，可控的項(xiàng)目成本，更低的產(chǎn)品成本，是航空發(fā)動(dòng)機(jī)項(xiàng)目未來(lái)成本控制的主要方向。

一、標(biāo)桿企業(yè)做法

（一）GE公司

GE公司業(yè)務(wù)覆蓋包括航空發(fā)動(dòng)機(jī)的18個(gè)業(yè)務(wù)領(lǐng)域，LEAP是GE的主力發(fā)動(dòng)機(jī)項(xiàng)目， 2019年由于成本降低措施，加上銷量增長(zhǎng)和生產(chǎn)率提高，LEAP發(fā)動(dòng)機(jī)為GE帶來(lái)大額利潤(rùn)增長(zhǎng)。這主要得益于GE的功能財(cái)務(wù)建設(shè)，GE的功能財(cái)務(wù)建立了“責(zé)任主體、標(biāo)準(zhǔn)、分析、評(píng)價(jià)”的成本管理循環(huán)，這個(gè)循環(huán)的核心要求是必須確保統(tǒng)一的數(shù)據(jù)統(tǒng)計(jì)邏輯、統(tǒng)一的分析口徑、統(tǒng)一的財(cái)務(wù)語(yǔ)言。同時(shí)，建立貫穿“端對(duì)端價(jià)值鏈”的成本標(biāo)準(zhǔn)體系，同時(shí)以產(chǎn)品功能定價(jià)以及成本競(jìng)爭(zhēng)力為出發(fā)點(diǎn)，建立目標(biāo)成本管理機(jī)制。

（二）RR公司

羅羅公司通過(guò)不斷優(yōu)化技術(shù)方案、排查資源浪費(fèi)、降低產(chǎn)品成本、縮減運(yùn)營(yíng)費(fèi)用（包括裁員等）進(jìn)行有效成本控制。以羅羅旗下子公司ITP Aero公司為例，在2019年利用增材制造技術(shù)（Additive Layer Technology）在某機(jī)型的某部件上完成了40%的減重和重大的成本節(jié)約。

二、戰(zhàn)略成本管理現(xiàn)狀和不足

以中國(guó)航發(fā)商用航空發(fā)動(dòng)機(jī)成本管理為例，公司成本管理工作歷經(jīng)初步探索階段、試點(diǎn)研究階段、持續(xù)推進(jìn)階段、深入研究階段、全面鋪開階段。其中初步探索階段主要開展學(xué)習(xí)理論基礎(chǔ)以及先進(jìn)企業(yè)案例;試點(diǎn)研究階段主要摸索項(xiàng)目經(jīng)費(fèi)管理模式與目標(biāo)成本管理;持續(xù)推進(jìn)階段主要對(duì)項(xiàng)目經(jīng)費(fèi)管理模式進(jìn)行優(yōu)化，并模式產(chǎn)品限價(jià)設(shè)計(jì);深入研究階段，公司在項(xiàng)目成本管控隊(duì)伍建設(shè)方面加大力度，并完善成本管控體系;公司現(xiàn)處于全面鋪開階段，一是要深入項(xiàng)目經(jīng)費(fèi)管理，二是根據(jù)項(xiàng)目周期豐富各階段產(chǎn)品成本控制工作，三是加強(qiáng)體系建設(shè)。

（一）成本管理工作思路

經(jīng)過(guò)幾年的摸索與實(shí)踐，公司逐漸形成戰(zhàn)略成本管理體系。公司成本管理的目標(biāo)劃分為長(zhǎng)期目標(biāo)和短期目標(biāo)兩個(gè)層次，長(zhǎng)期目標(biāo)是控制產(chǎn)品全壽命成本，提高產(chǎn)品競(jìng)爭(zhēng)力，實(shí)現(xiàn)商業(yè)成功;短期目標(biāo)是在完成發(fā)動(dòng)機(jī)研制任務(wù)的同時(shí)，管控發(fā)動(dòng)機(jī)研制項(xiàng)目經(jīng)費(fèi)，為長(zhǎng)期目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)奠定基礎(chǔ)。

為實(shí)現(xiàn)成本管理目標(biāo)，公司從項(xiàng)目經(jīng)費(fèi)管理、產(chǎn)品成本管理與管理能力建設(shè)三個(gè)方面，運(yùn)用先進(jìn)的工具方法，幫助達(dá)成成本管理目標(biāo)。在項(xiàng)目經(jīng)費(fèi)管理方面，借助基于WBS-CBS的科研項(xiàng)目經(jīng)費(fèi)管控模型，強(qiáng)化任務(wù)與經(jīng)費(fèi)之間聯(lián)系，記錄項(xiàng)目任務(wù)與經(jīng)費(fèi)的變化過(guò)程，積累項(xiàng)目成本數(shù)據(jù)，借助“四算”拉通項(xiàng)目立項(xiàng)執(zhí)行和驗(yàn)收，提升項(xiàng)目經(jīng)費(fèi)管理能力，實(shí)現(xiàn)項(xiàng)目經(jīng)費(fèi)控制的短期目標(biāo)。在產(chǎn)品成本管理方面，借助目標(biāo)成本管理、價(jià)值分析等方法，逐步建立并完善產(chǎn)品成本管控體系，實(shí)現(xiàn)產(chǎn)品全壽命周期目標(biāo)成本，提高產(chǎn)品經(jīng)濟(jì)性，達(dá)到商業(yè)成功的長(zhǎng)期戰(zhàn)略目標(biāo)。在成本管理能力建設(shè)方面，從制度體系與工具、人員隊(duì)伍、成本數(shù)據(jù)、IT使能四個(gè)方面，全面建設(shè)四位一體的能力體系，為成本管理工作搭好能力基礎(chǔ)，為長(zhǎng)周期的發(fā)動(dòng)機(jī)產(chǎn)品研發(fā)過(guò)程蓄力。

（二）成本管理推進(jìn)情況

1、項(xiàng)目經(jīng)費(fèi)管理

（1）項(xiàng)目WBS-CBS管理

通過(guò)多年的研究和探索，已經(jīng)形成了一套具有自身特色的，基于現(xiàn)代項(xiàng)目管理理論思想的WBS-CBS成本管控模式?；赪BS-CBS的科研項(xiàng)目經(jīng)費(fèi)管控模式，強(qiáng)調(diào)的是對(duì)項(xiàng)目經(jīng)費(fèi)的全項(xiàng)目生命周期的策劃和管控，主要是通過(guò)建立一個(gè)從“項(xiàng)目概算/項(xiàng)目可行性研究報(bào)告”到“項(xiàng)目WBS-CBS”再到“項(xiàng)目年度工作計(jì)劃/預(yù)算”的自上而下，分層逐步細(xì)化。

基于WBS-CBS的科研項(xiàng)目經(jīng)費(fèi)管控模式具有重大實(shí)踐意義：一是可以增強(qiáng)對(duì)于科研經(jīng)費(fèi)的全局掌控程度，從全項(xiàng)目生命周期，而非僅僅按照日歷時(shí)間（年季度月）對(duì)項(xiàng)目經(jīng)費(fèi)進(jìn)行記錄、預(yù)測(cè)、管控。二是可以建立科研任務(wù)和經(jīng)費(fèi)間的直接聯(lián)系，經(jīng)費(fèi)與任務(wù)一一對(duì)應(yīng)，經(jīng)費(fèi)安排隨任務(wù)變化及時(shí)調(diào)整，有效解決經(jīng)費(fèi)管理與計(jì)劃任務(wù)脫節(jié)的問(wèn)題。三是可以建立項(xiàng)目任務(wù)與經(jīng)費(fèi)的管控基線，并通過(guò)對(duì)管控基線的實(shí)時(shí)更新，實(shí)現(xiàn)對(duì)項(xiàng)目經(jīng)費(fèi)安排的動(dòng)態(tài)管理。

（2）項(xiàng)目“四算”管理

項(xiàng)目“四算”是指項(xiàng)目概算、預(yù)算、核算、決算，公司財(cái)務(wù)從只參與項(xiàng)目核算、決算的傳統(tǒng)財(cái)務(wù)角色，轉(zhuǎn)變?yōu)楝F(xiàn)在全面組織項(xiàng)目概算、積極參與項(xiàng)目預(yù)算，角色發(fā)生了突破性的改變。

在項(xiàng)目概算方面，在項(xiàng)目之初就參與進(jìn)項(xiàng)目中，根據(jù)項(xiàng)目策劃開展項(xiàng)目概算。同時(shí)開發(fā)了概算模型，形成經(jīng)費(fèi)概算統(tǒng)一模板，并通過(guò)WBS-CBS模型落實(shí)到項(xiàng)目經(jīng)費(fèi)的日常管理工作中。在項(xiàng)目年度預(yù)算方面，負(fù)責(zé)項(xiàng)目間接費(fèi)測(cè)算與控制。在核算方面，根據(jù)會(huì)計(jì)準(zhǔn)則和科研經(jīng)費(fèi)管理辦法規(guī)范核算。在決算方面，每年開展科研決算，項(xiàng)目結(jié)束開展財(cái)務(wù)驗(yàn)收決算，報(bào)告科研項(xiàng)目經(jīng)費(fèi)執(zhí)行情況。

2、產(chǎn)品成本管理

目標(biāo)產(chǎn)品是一種以市場(chǎng)為導(dǎo)向，對(duì)產(chǎn)品進(jìn)行利潤(rùn)計(jì)劃和成本管理的方法，目標(biāo)成本管理的核心是把產(chǎn)品的目標(biāo)成本作為發(fā)動(dòng)機(jī)設(shè)計(jì)的頂層需求，以事先確定的成本為目標(biāo)，采取多種方法來(lái)實(shí)現(xiàn)需求的管理方法。

一是初步確定產(chǎn)品目標(biāo)成本。公司結(jié)合自身的商業(yè)模式以及發(fā)展戰(zhàn)略，參考目前國(guó)際發(fā)動(dòng)機(jī)市場(chǎng)在役機(jī)型售價(jià)、產(chǎn)品銷售折扣以及運(yùn)營(yíng)維修成本等數(shù)據(jù)，經(jīng)過(guò)競(jìng)爭(zhēng)力評(píng)價(jià)和折算后確定了產(chǎn)品的目標(biāo)價(jià)格、產(chǎn)品利潤(rùn)水平，從而初步確定產(chǎn)品目標(biāo)成本。

二是引入系統(tǒng)工程的管理理念，將目標(biāo)成本作為發(fā)動(dòng)機(jī)頂層需求進(jìn)行管理。發(fā)動(dòng)機(jī)的成本指標(biāo)和其推力、耗油率一樣，都是發(fā)動(dòng)機(jī)需求，需要按照系統(tǒng)工程的理念也需要進(jìn)行自上而下的分解和自下而上的驗(yàn)證，在確定產(chǎn)品目標(biāo)成本的基礎(chǔ)上，通過(guò)分析類似型號(hào)發(fā)動(dòng)機(jī)的零組件之間的成本比例，結(jié)合評(píng)估機(jī)構(gòu)對(duì)市場(chǎng)發(fā)動(dòng)機(jī)部分型號(hào)的成本測(cè)算，接著引入PRICE軟件對(duì)零件級(jí)成本指標(biāo)進(jìn)行進(jìn)一步分解。

三是通過(guò)限價(jià)設(shè)計(jì)開展目標(biāo)成本控制。限價(jià)設(shè)計(jì)的具體步驟包括：成本指標(biāo)的制定、下達(dá)、控制和修訂，以前面制定的單元體目標(biāo)成本作為限價(jià)設(shè)計(jì)的成本指標(biāo)，并根據(jù)單元體的BOM結(jié)構(gòu)，按組件、零件逐層分解限價(jià)設(shè)計(jì)指標(biāo)。引入價(jià)值工程（VE）和QFD（質(zhì)量功能展開）工具，對(duì)各單元體的成本控制重點(diǎn)方向進(jìn)行了識(shí)別。

3、成本管理能力建設(shè)

一是組建多組織、復(fù)合型人員隊(duì)伍。通過(guò)組建成本工程師隊(duì)伍，提高項(xiàng)目經(jīng)費(fèi)管理隊(duì)伍的綜合素質(zhì)，提高成本價(jià)格管理水平。公司初步建立了一只具有技術(shù)背景的復(fù)合型科研經(jīng)費(fèi)管理隊(duì)伍，成本工程師在外協(xié)合同審核、供應(yīng)商制造成本分析、公司研制費(fèi)率制定、產(chǎn)品批產(chǎn)成本測(cè)算、構(gòu)型更改控制等多個(gè)方面發(fā)揮了積極的作用。

二是推進(jìn)成本數(shù)據(jù)庫(kù)建設(shè)。基于對(duì)項(xiàng)目合同報(bào)價(jià)單的數(shù)據(jù)提取，公司已經(jīng)形成一套覆蓋材料、設(shè)備、人工價(jià)格的成本數(shù)據(jù)，但數(shù)據(jù)分散不利于數(shù)據(jù)使用，因此公司策劃建立商用航空發(fā)動(dòng)機(jī)成本數(shù)據(jù)庫(kù)，目標(biāo)是實(shí)現(xiàn)成本數(shù)據(jù)的結(jié)構(gòu)化存儲(chǔ)，滿足不同用戶檢索需求，根據(jù)用戶模糊搜索，能夠快速、全面地展示出檢索后的成本數(shù)據(jù)。

三是加強(qiáng)成本測(cè)算方法和工具的開發(fā)。為了提高項(xiàng)目研制成本估算效率和水平，根據(jù)項(xiàng)目研制管理的需要，以現(xiàn)有成本數(shù)據(jù)為支撐，一是開發(fā)了項(xiàng)目經(jīng)費(fèi)估算、單個(gè)零件成本測(cè)算等快速估算簡(jiǎn)易工具，為項(xiàng)目立項(xiàng)和生產(chǎn)成本管控提供支持，并正在利用歷史數(shù)據(jù)進(jìn)行可靠性檢驗(yàn)和校核;二是引入Price、aPriori等成本估算商業(yè)軟件，為項(xiàng)目研制經(jīng)費(fèi)及單機(jī)成本估算、以工程圖為基礎(chǔ)的成本詳細(xì)測(cè)算提供工具，同時(shí)以此支撐項(xiàng)目外協(xié)合同價(jià)格審核。

（三）成本管理工作不足

1、項(xiàng)目經(jīng)費(fèi)管理工作需要逐步深入

公司目前的WBS-CBS管理仍存在三個(gè)方面問(wèn)題：一是WBS管理仍需要進(jìn)一步提升。二是缺少數(shù)據(jù)支撐，經(jīng)費(fèi)測(cè)算的準(zhǔn)確度尚需提高。三是數(shù)據(jù)量龐大管理效率不高。目前WBS-CBS數(shù)據(jù)沒(méi)有信息系統(tǒng)搭載，龐大的數(shù)據(jù)目前主要依靠財(cái)務(wù)人員手工控制，加之項(xiàng)目策劃的變動(dòng)頻繁，管理效率比較低。

2、在產(chǎn)品成本管理方面有待優(yōu)化

在產(chǎn)品成本管理方面還有優(yōu)化空間：一是全生命周期成本考慮還不全面，當(dāng)前目標(biāo)成本管理還主要聚焦在制造成本。二是目標(biāo)成本分解、估算還不夠準(zhǔn)確， 成本評(píng)估、測(cè)算方法和工具不多，對(duì)目標(biāo)成本制定和分解準(zhǔn)確度還需要提高。三是降成本工作實(shí)施還不夠深入，僅僅在個(gè)別點(diǎn)上開展，沒(méi)有全面鋪開。

三、戰(zhàn)略成本管理提升策略

（一）以WBS-CBS項(xiàng)目經(jīng)費(fèi)管理為牽引，優(yōu)化資金使用效益，為項(xiàng)目創(chuàng)造價(jià)值

一是要在制度流程和工作實(shí)踐中進(jìn)一步明確財(cái)務(wù)在項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)中“保障”和“支撐”的角色，以規(guī)范的會(huì)計(jì)核算和財(cái)務(wù)報(bào)表保障項(xiàng)目的日常經(jīng)費(fèi)管理，以全壽命周期成本管理、項(xiàng)目WBS-CBS管理、成本估算與管控支撐項(xiàng)目順利驗(yàn)收，提升產(chǎn)品經(jīng)濟(jì)性。

二是要加快成本數(shù)據(jù)庫(kù)項(xiàng)目建設(shè)，對(duì)分散的成本信息或者數(shù)據(jù)進(jìn)行結(jié)構(gòu)化存儲(chǔ)、加工、積累、共享、重用，達(dá)到知識(shí)的匯聚和共享，提升公司的成本管控能力，為外協(xié)合同談判以及項(xiàng)目經(jīng)費(fèi)優(yōu)化提供支撐。

三是要加快ERP項(xiàng)目管理模塊的建設(shè)與優(yōu)化，在項(xiàng)目管理模塊中解決WBS-CBS的信息化問(wèn)題，與采購(gòu)、合同、預(yù)算、財(cái)務(wù)核算、人力等模塊做好集成;同時(shí)優(yōu)化審批流程，提升流程效率，合理策劃系統(tǒng)間接口，減少業(yè)務(wù)人員操作步驟。

（二）以產(chǎn)品目標(biāo)成本控制為牽引，提升產(chǎn)品經(jīng)濟(jì)性，為企業(yè)為客戶創(chuàng)造價(jià)值

一是組織開展大涵道比渦扇發(fā)動(dòng)機(jī)商業(yè)模式研究，持續(xù)推進(jìn)產(chǎn)品維修維護(hù)市場(chǎng)的調(diào)研分析，探索商業(yè)模式下的定價(jià)策略，并基于此對(duì)產(chǎn)品的目標(biāo)成本進(jìn)行優(yōu)化更新。加強(qiáng)市場(chǎng)調(diào)研，充分識(shí)別用戶對(duì)產(chǎn)品成本方面的需求，用戶對(duì)產(chǎn)品經(jīng)濟(jì)性的需求。

二是根據(jù)項(xiàng)目研制進(jìn)度，對(duì)當(dāng)前構(gòu)型的零組件開展目標(biāo)成本測(cè)算工作，并基于目標(biāo)成本與實(shí)際成本測(cè)算結(jié)果，根據(jù)戰(zhàn)略成本法開展成本動(dòng)因分析，組織按部件制定產(chǎn)品降成本計(jì)劃，結(jié)合供應(yīng)商管理向價(jià)值鏈下游生產(chǎn)單位提出產(chǎn)品成本優(yōu)化指標(biāo)，改善產(chǎn)品成本。

三是研究形成典型零件成本標(biāo)準(zhǔn)，加強(qiáng)數(shù)據(jù)積累，強(qiáng)化成本控制指引。形成成本標(biāo)準(zhǔn)模型，同時(shí)對(duì)發(fā)動(dòng)機(jī)研制成本、維修維護(hù)成本開展分析研究，形成通用模型。開展成本數(shù)據(jù)收集工作，包括特種工藝、工裝、裝配、測(cè)試、試驗(yàn)及維修等專業(yè)方向，豐富數(shù)據(jù)儲(chǔ)備。

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