□ 文| 陳繼明

阿米巴在中國風靡的背景

隨著經(jīng)濟和技術的發(fā)展，各個行業(yè)的競爭日趨激烈，產(chǎn)品同質化嚴重，產(chǎn)能隨著技術的發(fā)展成倍增長，價格戰(zhàn)、補貼戰(zhàn)使得企業(yè)的利潤薄如刀鋒。在這種情況下，除了產(chǎn)品或者品牌本身，企業(yè)經(jīng)營者想到了從內部挖潛，激活員工的潛力。比如萬科把職業(yè)經(jīng)理人制度改為了合伙人制度，海爾推出了“人單合一”，碧桂園啟動了區(qū)域合伙人，內部跟投等機制。而這其中，又以日本的稻盛和夫先生推行的阿米巴經(jīng)營模式打造了五百強企業(yè)“京瓷”，又因為其臨危受命，成功的拯救了瀕臨破產(chǎn)的日航而享譽全球，被譽為經(jīng)營之神。稻盛和夫先生的阿米巴經(jīng)營模式也風靡中國。

阿米巴經(jīng)營及獨立核算的重要性

什么是阿米巴經(jīng)營？阿米巴經(jīng)營是一種經(jīng)營方法，也是一種組織形態(tài)，它以牢固的經(jīng)營哲學為基礎，把組織劃分為一個個的小團體，通過獨立核算加以運作，在公司內部不斷培養(yǎng)具備經(jīng)營者意識的人才，實現(xiàn)全體員工共同參與經(jīng)營的全員參與型經(jīng)營。

阿米巴還有一個顯著的特點：內部交易，即當一個產(chǎn)品從A阿米巴移交給B阿米巴組織時，會行成內部交易，而內部交易伴隨著內部定價，內部交易的產(chǎn)生意味著每個阿米巴之間必須獨立核算，才能核算出每個阿米巴組織經(jīng)營的成果。阿米巴組織的劃分、內部的交易規(guī)則和定價規(guī)則是我們對阿米巴進行獨立核算的基礎。沒有獨立核算，也就沒有所謂的阿米巴。

阿米巴核算和經(jīng)營會計與傳統(tǒng)的財務會計的區(qū)別

二者依據(jù)的標準不同

財務會計核算，依據(jù)的是“企業(yè)會計準則”，出具標準的財務報表（資產(chǎn)負債表、損益表、現(xiàn)金流量表、所有者權益變動表等）。阿米巴的財務核算，依據(jù)的是企業(yè)確定的內部交易的規(guī)則，核算出該阿米巴組織的經(jīng)營成果。出具的是內部定制的個性化報表，相比如財務標準報表的嚴謹和規(guī)范，阿米巴報表更側重于沒有財務基礎的人簡單、直觀的看懂自己組織的經(jīng)營成果。而且內部交易，沒有稅費，阿米巴的核算也不需要考慮稅費。更為簡便。

二者遵循的會計原則不同

財務會計遵循全責發(fā)生制，而阿米巴核算遵循的是收付實現(xiàn)制。

二者出報表的周期不同

財務會計一般分為月報、季報、年報。而阿米巴報表為了適應經(jīng)營的需要，在實現(xiàn)性要要求更高，可能會需要日報、周報或者半月報、月報等等。

二者的成本計算方法不同

財務會計嚴格按照公認的會計準則所采用的發(fā)放來進行，即完全成本法，而阿米巴經(jīng)營報表根據(jù)不同的目的或者內部約定的方法進行選擇，如變動成本法、作業(yè)成本法等。

二者的科目設置不同

財務會計按照“企業(yè)準則”的規(guī)定設置相應的會計科目，有很強的規(guī)范性和專業(yè)性，而業(yè)務人員缺乏會計知識，他們會感到會計科目晦澀難懂，或者說從心底就不想去看這些東西。這時候就要對某些科目取一個直觀、簡單的名字或者說業(yè)務人員理解和接受的名字，再按照業(yè)務人員的思維去設計一些報表，解決在意識形態(tài)上對財務報表反感的問題。但這二者也并不矛盾，只要我們基礎數(shù)據(jù)準確，阿米巴報表可以通過對會計科目的取數(shù)達到想要的結果。

阿米巴經(jīng)營模式對財務核算的影響及控制措施

阿米巴經(jīng)營模式會給財務部門帶來哪些挑戰(zhàn)。在將原本一個組織的情況下分成了很多個組織，并單獨對每個組織進行核算，是否有原來的一套賬變成了很多套賬？財務部原來按月結賬，按月出報表，現(xiàn)在阿米巴可能需要每一天的報表或者每一周的報表，數(shù)據(jù)能出來嗎？是否會導致財務部人力成本的急劇上升？

1.阿米巴經(jīng)營模式確實會給財務部門帶來壓力，壓力的大小取決于公司財務部門日常核算的準確性和及時性。如果是基礎數(shù)據(jù)不是很好的公司在推阿米巴經(jīng)營模式，可能一開始就要對財務部門進行升級改造。否則，財務部門的壓力不小。業(yè)務人員從只看銷售額到要看收入成本費用利潤，并弄清楚其中的關系，這里需要財務部門的強有力的指導和培訓。如何將數(shù)據(jù)收集的責任分解到各個業(yè)務部門和職能部門并指導他們自己做報表，分析報表，是阿米巴模式是否能取得成功的關鍵。阿米巴的經(jīng)營其實就是數(shù)據(jù)的經(jīng)營，阿米巴報表把數(shù)據(jù)分為三種：銷售額、固定費用、變動費用。固定費用是已知數(shù)，銷售額-內部成本價（從上一個阿米巴購入的價格）=毛利，毛利減去固定費再減去變動費用，即該阿米巴產(chǎn)生的利潤。業(yè)務員只關心自己的銷售價格和變動費用即可。

2.清晰的內部交易規(guī)則和定價機制是阿米巴經(jīng)營模式成功的必要條件。因為對阿米巴組織進行了獨立的核算，業(yè)務人員從原來的拿銷售提成轉為了阿米巴組織的經(jīng)營者，和公司一起分享超額利潤，這個時候，業(yè)務人員對每一分錢都會斤斤計較，如果沒有清晰的內部交易規(guī)則，則整個阿米巴模式將陷入嚴重的內耗，甚至使得公司無法良性運轉。在實施阿米巴之前，財務部門必須通過歷史數(shù)據(jù)對每一個阿米巴組織的數(shù)據(jù)進行測算，對整個內部交易過程進行測試。

3.財務部門不但要做好財務會計核算，還必須對每一個阿米巴的經(jīng)營情況進行分析。阿米巴經(jīng)營模式并不是神，它需要我們日常去跟進和分析，對于優(yōu)秀的阿米巴組織分析其成功之處，帶動落后的阿米巴組織，對于長期經(jīng)營虧損的阿米巴組織，要及時提出建議，要么解散，要么被其他阿米巴合并，以免產(chǎn)生額外的成本。

4.做好企業(yè)的信息化建設。阿米巴經(jīng)營模式對基礎數(shù)據(jù)的準確性和及時性要求很高，如果靠手工記賬或者傳統(tǒng)的電子表格，將浪費大量的人力物力，且業(yè)務人員疲于做表格，對此容易產(chǎn)生反感。要想成功的實施阿米巴經(jīng)營模式，企業(yè)的信息化必須先進。

結語

以上僅僅分析了企業(yè)實行阿米巴之后，財務部門日常工作的異同，阿米巴經(jīng)營是一個系統(tǒng)工程，核算作為其中重要的一環(huán)，我們必須高度重視。從阿米巴在中國的實施情況來看，各種阿米巴落地咨詢的公司很多，而實施的企業(yè)不少，據(jù)公開數(shù)據(jù)表明，中國目前開展阿米巴課程和落地的咨詢公司已經(jīng)過萬，而已經(jīng)實施了阿米巴的企業(yè)已經(jīng)過10萬，成功的不少，但失敗的更多。很多企業(yè)家在聽完阿米巴的課程后，熱血沸騰，當場就要實施阿米巴，有的談哲學，有的照搬日本的經(jīng)驗，急功近利，把自己的公司每一個部門都劃分成一個阿米巴，一年之后垂頭喪氣，各種抱怨。但阿米巴想要成功具備的條件不少，而其中重要的一點就是核算，只有財務基礎較好，信息化程度較高的公司，才有實施阿米巴模式的土壤。