覃姣玲?陳新權(quán)?黃琳峰

面對汽車行業(yè)低迷的嚴峻挑戰(zhàn)，為提高公司市場競爭力，實現(xiàn)公司經(jīng)營發(fā)展目標，適應(yīng)公司轉(zhuǎn)型升級的發(fā)展，公司財務(wù)部和其他部門、生產(chǎn)工廠專業(yè)人員經(jīng)過研討及論證后，確定通過以績效為導(dǎo)向成本管控模式，以提升公司經(jīng)濟效益為目標，引領(lǐng)公司主動適應(yīng)外部市場環(huán)境變化，實現(xiàn)產(chǎn)品的低成本競爭優(yōu)勢，提高產(chǎn)品市場競爭力及占有率，提升企業(yè)經(jīng)濟效益，規(guī)范的各項經(jīng)營行為，防范、控制公司經(jīng)營及財務(wù)風(fēng)險。

一、引言

隨著內(nèi)外部經(jīng)營環(huán)境的變化以及自身轉(zhuǎn)型升級工作的推進，公司現(xiàn)行的成本管理模式已不能很好的滿足公司財務(wù)管理及整體發(fā)展的需要，從實際出發(fā)，構(gòu)建以績效為導(dǎo)向的成本管控模式成為公司財務(wù)管理工作的首要任務(wù)，也是公司綜合管理工作的重中之重。本章具體介紹以公司BPD指標體系為基礎(chǔ)，構(gòu)建績效為導(dǎo)向的成本管控模式。

二、公司以績效為導(dǎo)向的成本管控體系改進方案設(shè)計

（一） 實施以績效為導(dǎo)向成本管控模式的原因

1.實施以績效為導(dǎo)向成本管控模式的目的

面對汽車行業(yè)低迷的嚴峻挑戰(zhàn)，為提高公司市場競爭力，實現(xiàn)公司經(jīng)營發(fā)展目標，公司財務(wù)部和其他部門、生產(chǎn)工廠專業(yè)人員經(jīng)過研討，以及論證后，確定通過以績效為導(dǎo)向成本管控模式，以提升公司經(jīng)濟效益為目標，引領(lǐng)公司主動適應(yīng)外部市場環(huán)境變化，挖掘公司內(nèi)部各種資源及管理要素的潛力，提升公司運行效率與管理效率，規(guī)范的各項經(jīng)營行為，防范、控制公司經(jīng)營及財務(wù)風(fēng)險。

2.實施以績效為導(dǎo)向成本管控模式的必要性

開源節(jié)流是企業(yè)生存發(fā)展之道，在不斷拓展外部市場的同時，還需要苦練內(nèi)功，進一步挖掘企業(yè)內(nèi)部成本節(jié)約潛力。在企業(yè)生產(chǎn)過程中，往往以保產(chǎn)量、保質(zhì)量為首要目標，并且員工的工資與產(chǎn)量掛鉤，因此生產(chǎn)過程中忽略了產(chǎn)品成本。實施以績效為導(dǎo)向成本管控，能有效提高員工成本管理意識，形成全員成本目標管理模式。

3.公司面臨的經(jīng)營形勢

近年來，我國經(jīng)濟增長緩慢，內(nèi)需增長乏力，市場競爭加劇，外部環(huán)境不確定性加大，整車廠為提升性價比和轉(zhuǎn)移成本壓力，加大了對零部件供應(yīng)商的成本管控力度，導(dǎo)致零部件供應(yīng)商的降價壓力與日俱增。

公司自身業(yè)務(wù)主要為發(fā)動機、鑄件等汽車零部件，客戶集中在幾個主要市場，訂單嚴重依賴部分客戶，并且不斷要求售價降低。發(fā)動機零部件的采購成本，降本壓力很大，從上游供應(yīng)商處獲得的采購成本降低有限，銷售利潤徘徊在微利的邊緣。因此，公司需要通過“以績效為導(dǎo)向的成本管控”走“低成本競爭戰(zhàn)略”發(fā)展之路獲得市場訂單、增加盈利。

（二）以績效為導(dǎo)向的成本管控體系改進方案設(shè)計

方案設(shè)計以確定績效目標值，是為了改善績效為導(dǎo)向，根據(jù)公司各職能單位所負責(zé)的業(yè)務(wù)特性及重要性，制定管理辦法，建立考核體系。公司經(jīng)理人員年度績效合同考核結(jié)構(gòu)設(shè)置為：年度績效分值=BPD指標考核（60%）+年度關(guān)鍵業(yè)務(wù)（30%）+黨建（10%）。其中 BPD指標按全部指標設(shè)置權(quán)重進行評分，且必須經(jīng)過BPD管理部門和歸口部門組織的聯(lián)合評審確認，杜絕了人為選擇指標的弊端。部分部門的指標權(quán)重如下表：

（三） 公司BPD績效指標的實施和保障

在確立了績效指標后，要確保績效指標體系的順利運行，必須制定相應(yīng)的控制手段，只有通過嚴格的制度和手段保障，才能使BPD績效指標與企業(yè)經(jīng)營目標相吻合，才能實現(xiàn)降低成本，提高利潤的最終目的，才能實現(xiàn)績效指標體系的預(yù)期效果。

1. BPD績效指標動態(tài)管理

（1）BPD的運行數(shù)據(jù)管理

每月各部門、工廠收集數(shù)據(jù)，維護及更新部門BPD墻，并對未達標的指標進行原因分析，制定計劃實施措施、責(zé)任人以及措施完成時間，跟蹤實施效果，將數(shù)據(jù)報至各歸口管理部門，成本模塊報至財務(wù)部指定對接人。

每月歸口管理部門將各自負責(zé)的指標數(shù)據(jù)、未達標項指標、變異指標問題分析及對策報規(guī)劃部，并跟蹤實施效果。

規(guī)劃部負責(zé)更新公司級記分卡，并組織公司級BPD運行狀況的審核。檢查狀態(tài)更新：公司各級BPD狀況分別用三種狀態(tài)表示，并記錄在記分卡上。

綠色的“○” 表示達到或優(yōu)于目標，或差距在1%內(nèi);

黃色的“Δ” 表示雖未實現(xiàn)目標，但低于目標在1%-5%內(nèi);

紅色的“X” 表示未實現(xiàn)目標，且低于目標在5%以上。

（2）BPD指標的調(diào)整

公司級BPD指標以三個月為一個考核周期，原則上年內(nèi)不做調(diào)整，如出現(xiàn)必須調(diào)整指標的事項出現(xiàn)，由歸口管理部門提出，規(guī)劃部報經(jīng)營班子會批準，方可執(zhí)行。

二級BPD指標的調(diào)整，由部門內(nèi)部根據(jù)BPD指標執(zhí)行情況提出調(diào)整意見，經(jīng)本部門領(lǐng)導(dǎo)簽字后交歸口管理部門，歸口管理部門組織BPD例會評估更改建議對公司及其它二級BPD指標的影響。按以下三種方式處理，一是，如果該項調(diào)整建議不影響公司及其它部門的BPD指標，則由歸口管理部門提交公司主管領(lǐng)導(dǎo)批準后，交規(guī)劃部備案。二是，如果該項調(diào)整建議不影響公司級目標，但是影響其它部門的BPD指標，則由歸口管理部門協(xié)調(diào)調(diào)整相關(guān)部門的指標，形成整體方案后由歸口管理部門的公司主管領(lǐng)導(dǎo)批準后，交規(guī)劃部備案。三是，如果該項調(diào)整建議造成公司級BPD指標調(diào)整，則由規(guī)劃部組織BPD例會評估影響結(jié)果，提出整體更改方案，報經(jīng)營班子會批準。

三級及以下BPD指標的調(diào)整，由部門BPD協(xié)調(diào)員與部門經(jīng)理協(xié)調(diào)進行。

2. BPD指標反饋及考核

自下而上定期反饋BPD指標，責(zé)任部門反饋至歸口管理部門，歸口管理部門反饋至規(guī)劃部，成本模塊指標由財務(wù)部反饋至規(guī)劃部。主管公司領(lǐng)導(dǎo)定期回顧部門級BPD實施狀況，公司經(jīng)營班子定期回顧公司級BPD的實施狀況。

年末按照既定規(guī)則對各項指標完成情況進行評分評價，根據(jù)各項指標的分數(shù)和權(quán)重綜合得出部門BPD績效指標考評分數(shù)，將BPD績效指標考評分數(shù)完成情況運用到部門績效考核及責(zé)任人績效考核。通過績效考核指標，把公司成本與個人利益緊密結(jié)合起來，從而實現(xiàn)成本控制的效果，并將績效指標在企業(yè)成本控制體系中進行不斷地進行改進，使其能夠促進企業(yè)降低成本，實現(xiàn)效益的提高。

三、公司以績效為導(dǎo)向的成本管控改進方案的實施

以績效為導(dǎo)向的成本管控實施主要分以下步驟予以實施：年度經(jīng)營目標分解、根據(jù)經(jīng)營目標制定公司一級BPD指標及二級分解指標、制定BPD指標績效考核權(quán)重、實施過程中的管理、年度指標完成情況總結(jié)及分數(shù)評定、績效結(jié)果運用。

（一） 年度經(jīng)營目標分解

公司根據(jù)經(jīng)營目標分解各個業(yè)務(wù)模塊需要完成的任務(wù)，由公司的年度銷售目標、生產(chǎn)供應(yīng)目標、財務(wù)目標、成本目標等構(gòu)成，由規(guī)劃部在每年的年底（一般是11月份開始）組織公司各部門對公司的市場情況、公司內(nèi)部經(jīng)營情況、公司長期規(guī)劃目標情況、股東要求等進行評估評判后，提出綜合性的目標，主要體現(xiàn)在銷售收入目標、利潤目標、產(chǎn)值目標、資產(chǎn)運行效率等。

（二）制定公司各級BPD指標

各部門根據(jù)公司經(jīng)營目標分解的任務(wù)，組織制定公司一級BPD指標。一級BPD指標按模塊分解為安環(huán)指標、質(zhì)量指標、響應(yīng)指標、組織發(fā)展指標、成本指標。財務(wù)部根據(jù)公司年度經(jīng)營利潤目標，根據(jù)公司要求的資產(chǎn)經(jīng)營效率分解各業(yè)務(wù)模塊的資產(chǎn)周轉(zhuǎn)效率指標、資產(chǎn)風(fēng)險管控指標等。財務(wù)部分解的指標經(jīng)過與各部門充分溝通后達成一致意見，提請公司經(jīng)營班子同意。公司同意一級指標后，發(fā)布給各部門制定二級BPD指標（部門級指標）及三級指標（科室級指標）。

（三）確定指標考核權(quán)重及分數(shù)

此步驟為績效考核導(dǎo)向的關(guān)鍵步驟，確定各BPD指標在部門績效考核中的權(quán)重。財務(wù)部負責(zé)成本指標體系內(nèi)的各項指標考核權(quán)重設(shè)置，根據(jù)部門性質(zhì)不同、工作側(cè)重點不同，每個部門的成本管控BPD指標在部門績效考核中的權(quán)重不同。如工廠注重安全、質(zhì)量、相應(yīng)和成本指標，因此各指標體系在考核中的權(quán)重較為均衡，其中成本指標權(quán)重為20%;采購部除了均衡質(zhì)量、響應(yīng)指標外，重點工作是降低采購成本，因此成本指標在考核中的比重要達到30%;財務(wù)部作為公司成本指標體系的歸口部門和和成本管控組織部門，成本指標在考核中的比重占比最大，達到50%。

（四） BPD 指標年度實施過程中的管理

主要是指標實施過程中的定期匯報機制，包括指標完成情況的月度總結(jié)、指標完成情況中的偏離原因分析、指標承擔部門提出改善措施及計劃等。通過實施跟蹤及時發(fā)現(xiàn)異常情況，提出解決措施，及時糾正偏差，確保年度各項目標的達成。

（五）年度指標達成情況總結(jié)的考核分數(shù)評定及運用

年底根據(jù)各項指標完成情況開展總結(jié)工作，最只要的是為每一項BPD指標完成情況進行打分。打分的依據(jù)是實際完成情況及年初設(shè)定的各項指標的考核權(quán)重分數(shù)，分數(shù)評定經(jīng)規(guī)劃部、人力資源部、各指標歸口部門評定后反饋給各指標承擔部門。如有指標值修正的則經(jīng)各部門討論統(tǒng)一意見后進行修正。該分數(shù)結(jié)果確定后作為部門績效考核的結(jié)果，運用于部門的績效考核中，對部門員工特別是部門一級經(jīng)理的年度績效產(chǎn)生直接影響。如下表：

四、結(jié)語

通過建立績效導(dǎo)向，將績效考核導(dǎo)入到各部門成本管控考核中，促使公司自上而下明確成本管控目標。將成本目標完成情況運營到績效考核中，使得業(yè)務(wù)模塊、各部門、各經(jīng)理人員帶壓工作，在日常生產(chǎn)經(jīng)營過程中更多關(guān)注各項業(yè)務(wù)的成本影響，更多精力投入到提出成本控制措施及其實施成效，從而推動成本管控目標的達成，促使公司經(jīng)營目標的達成。

（作者單位：柳州五菱柳機動力有限公司）