黃善

摘 要：財務共享服務中心（以下簡稱共享中心）是企業(yè)集中式管理模式在財務管理中的最新應用。它通過將集團內(nèi)各財務組織簡單、重復的資金結(jié)算和會計核算等業(yè)務通過網(wǎng)絡、影像、銀企直連等技術(shù)集中到共享服務中心處理的方式，達到業(yè)務流程標準、會計核算規(guī)范、節(jié)省人力成本的目的。

關(guān)鍵詞：財務共享? 服務中心? 建筑施工企業(yè)

中圖分類號：F275 文獻標識碼：A 文章編號：2096-0298（2020）08（b）--02

1 建設(shè)財務共享服務中心的價值

集團企業(yè)特別是建筑工程企業(yè)核算點和資金管理分散，財務管理信息化程度不高，不能及時準確反映企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營狀況。現(xiàn)在，世界500強企業(yè)集團紛紛采用財務共享服務來解決“大企業(yè)病”，利用流程再造和信息技術(shù)把零散的會計業(yè)務或者分布于不同地區(qū)的財務流程進行整合與統(tǒng)一，使用統(tǒng)一的標準進行財務管理，將財務風險降至最低。通過實施共享服務為公司提供以下價值。

1.1 提供規(guī)范、高質(zhì)量的財務結(jié)算和會計核算服務

通過業(yè)務的標準化和流程再造，建立一支精簡高效的財務共享服務隊伍，標準化工作流程，在統(tǒng)一的共享系統(tǒng)平臺上批量處理財務結(jié)算和會計核算業(yè)務，以提高工作效率，降低管理成本。

1.2 強化資金集中管理，降低財務運營成本

將項目出納權(quán)限上收共享中心，集中支付每一筆資金業(yè)務，將建筑企業(yè)資金分散管理、分散支付的傳統(tǒng)管理模式轉(zhuǎn)變?yōu)橘Y金預算管理、集中支付管控模式。同時，建立了統(tǒng)一的資金池，通過資金歸集實現(xiàn)對資金的統(tǒng)一調(diào)度、管理、運用和監(jiān)控，降低財務成本和資金風險。

1.3 固化內(nèi)控管理流程，控制公司風險

以預算控合同、合同控結(jié)算、結(jié)算控支付為業(yè)務主線，利用信息系統(tǒng)優(yōu)化業(yè)務流程，依托共享平臺，實現(xiàn)財務、業(yè)務相關(guān)信息一次性處理和實時共享，將規(guī)范的流程固化在各環(huán)節(jié)關(guān)鍵控制點上，減少人為干預，有效防范管理風險。

1.4 業(yè)務財務、共享財務及戰(zhàn)略財務形成，促進財務轉(zhuǎn)型

總部財務主要從事預測、分析、內(nèi)控、預算、形成戰(zhàn)略財務;業(yè)務單位財務主要從事成本管控、稅務協(xié)調(diào)、預算控制等形成業(yè)務財務;共享中心主要從事資金結(jié)算及會計核算，形成共享財務，專業(yè)的分工有利于提高財務人員深度參與企業(yè)價值創(chuàng)造和價值管理的能力，促進財務轉(zhuǎn)型。

1.5 整合業(yè)務信息系統(tǒng)，實現(xiàn)業(yè)財稅一體化

借助財務共享平臺建設(shè)，不斷推進信息系統(tǒng)建設(shè)，逐步實現(xiàn)與業(yè)務信息系統(tǒng)的無縫銜接，減少“信息孤島”，實現(xiàn)自動化的業(yè)務、財務、稅務系統(tǒng)互聯(lián)互通的綜合信息管理系統(tǒng)。

2 如何推進財務共享服務建設(shè)

2.1 公司高層的支持

共享服務的本質(zhì)是信息網(wǎng)絡技術(shù)推動的企業(yè)管理模式的變革與創(chuàng)新。更多的與經(jīng)濟事項相關(guān)的決策將通過共享平臺來操作，需對現(xiàn)有財務管理組織架構(gòu)、操作流程、財務制度等方面進行較大的調(diào)整，目前各部門的管理職能及工作方法將發(fā)生一定的變化和調(diào)整，不可避免地會牽扯到集團不同單位、不同部門的眼前利益和相關(guān)權(quán)力，容易受到一定程度的阻礙和排斥。共享的推進需要高層強有力的支持。

一般來說財務共享項目必須由總部發(fā)起，財務部門和信息部門執(zhí)行，集團財務分管領(lǐng)導親自擔任組長。

2.2 業(yè)務部門的深度參與

財務共享平臺是要建設(shè)一個全組織、全業(yè)務的經(jīng)濟事項管控平臺，要能夠與業(yè)務管理系統(tǒng)、辦公系統(tǒng)、人力資源系統(tǒng)銜接，需要業(yè)務人員積極配合進行系統(tǒng)對接，并適應建設(shè)財務共享帶來的職能改變。

2.3 共享服務在技術(shù)上要有統(tǒng)一的系統(tǒng)支持

企業(yè)的財務信息系統(tǒng)是實現(xiàn)財務共享服務的基礎(chǔ)和保障，因此，系統(tǒng)平臺的統(tǒng)一搭建和整合是實現(xiàn)共享服務的重要步驟。建立一個好的平臺很重要，需要有一個統(tǒng)一的IT標準和一個流程標準，這樣整合可以更快。系統(tǒng)兼容性好、架構(gòu)先進的系統(tǒng)平臺是選擇的重點。

2.4 切合企業(yè)實際的建設(shè)方案

為提高共享服務在全集團的應用，必須經(jīng)過業(yè)務梳理、藍圖設(shè)計、試點改進、推廣應用幾個環(huán)節(jié)。通過業(yè)務梳理對集團所有的業(yè)態(tài)及經(jīng)濟活動進行清理，將業(yè)務歸類、審批流程簡化;通過藍圖設(shè)計將相關(guān)的經(jīng)濟活動如何在系統(tǒng)中得以實現(xiàn);通過試點改進更加讓系統(tǒng)運用適應管理，從而實現(xiàn)推廣應用。

2.5 推薦的建筑施工企業(yè)共享中心建設(shè)歷程

根據(jù)筆者的實踐經(jīng)驗，對于建筑施工企業(yè)的建設(shè)歷程，可以大致分為以下幾個階段：

第一階段：會計核算必須做到統(tǒng)一，集團內(nèi)制定統(tǒng)一的會計政策并在統(tǒng)一的核算平臺進行核算。第二階段：費用報銷和資金模塊先行上線。費用報銷實行全員提單，業(yè)務單位負責業(yè)務的真實性，共享中心負責單據(jù)的真實性、制度的符合性復核并完成記賬;資金模塊將重復簡單的出納業(yè)務上線，一是可以控制不合規(guī)的支付，二是可以減少出納人員，節(jié)約人工成本。第三階段：合同管理、應收應付、薪資、資產(chǎn)管理、稅務管理等模塊接著上線。推廣這些模塊要求業(yè)務人員（合同管理、資產(chǎn)管理、人資管理等）必須進入系統(tǒng)應用，從而使共享向業(yè)務前端延伸。第四階段：資產(chǎn)管理（固定資產(chǎn)二期）、績效管理、預算管理、主數(shù)據(jù)管理等模塊最后上線。

3 建設(shè)期和推廣期面臨的風險及應對策略

3.1 管理變革風險

共享服務的推行會替代原有模式，管理將通過信息系統(tǒng)來執(zhí)行，不同管理模式的施工項目部要根據(jù)系統(tǒng)設(shè)置的模式對業(yè)務進行規(guī)范，前期可能會遇到部分抵觸和不配合現(xiàn)象。應對策略：一是通過需求調(diào)研、培訓宣貫、領(lǐng)導協(xié)調(diào)推動讓管理思想與系統(tǒng)平臺融合，提升管理認識，為項目的順利進行提供組織保證;二是試點和推廣過程中，通過大量的宣講來盡量消除不配合，項目建設(shè)團隊也要多與業(yè)務部門溝通，選擇最適合集團管控要求的模式，合理調(diào)整系統(tǒng)設(shè)計方案。

3.2 需求變更風險

在整個項目建設(shè)過程中，隨著對系統(tǒng)功能的認識逐步加深，以及業(yè)務思考的進一步細化，項目范圍可能會超過原藍圖設(shè)計范圍，導致在整個項目過程中都有可能對原有既定方案提出變更，導致前期工作需要推倒重來，項目整體進度延后，嚴重的會導致整個項目失敗。應對策略：項目建設(shè)之初須有較清晰的藍圖設(shè)計，明確需求，約定項目預計目標、范圍，并秉承“總體規(guī)劃、逐步落地”的原則，全局規(guī)劃，分步實現(xiàn)，穩(wěn)步推動落地實現(xiàn)。

3.3 計劃進度風險

項目計劃與實際偏差太大，項目實施過程中無法保障按進度進行，也會導致延期。應對策略：制定清晰的項目計劃，通過周例會、月例會等形式及時反饋項目進度并根據(jù)進度合理調(diào)整項目計劃，積極穩(wěn)妥的推進項目建設(shè)。在項目實施過程中善于抓住主要矛盾，逐步推進，保證整個項目按時保質(zhì)完成。

3.4 團隊風險

甲乙雙方項目團隊成員能力、經(jīng)驗、團隊協(xié)作溝通能力以及人員穩(wěn)定性也會影響項目上線和后期使用。應對策略：選擇熟悉公司業(yè)務、經(jīng)驗豐富、溝通能力強的項目團隊成員，建立共同目標并且在項目過程中保持良好的溝通和協(xié)作。

4 運營期面臨的問題及應對策略

4.1 財務共享服務中心的組織架構(gòu)問題

根據(jù)職能分工，共享中心可以作為財務部的二級機構(gòu)，也可單獨成立一個部門，如何定位共享中心在集團的位置是需要重視的一個問題。同時，共享中心內(nèi)部如何進行分工也是在運營期面臨的問題。解決方式：在共享中心建設(shè)初期，應根據(jù)服務模式和職能確定共享中心的定位。目前，國內(nèi)各大型企業(yè)都是將共享中心作為財務部的二級機構(gòu)。不管如何定位，財務部和共享中心應分工協(xié)作、各司其職，但又要保持良好的溝通和聯(lián)系。試點階段，共享中心內(nèi)部可不進行分組，試點推廣階段可暫時根據(jù)業(yè)務類型進行分組，再根據(jù)運行情況適時進行調(diào)整。

4.2 績效考核的問題

根據(jù)共享中心的業(yè)務類型，崗位一般分為運維崗（或者服務支持崗）、單據(jù)審核崗、資金結(jié)算崗。單據(jù)數(shù)據(jù)、單據(jù)質(zhì)量等可以對審核崗、結(jié)算崗等工作進行量化，但無法對運維崗進行量化。如何考核共享中心各崗位員工，提升服務水平的同時又能對員工起到激勵作用，需要進一步的探討和實踐。

解決方式：建立合理的指標考核體系?？冃Э己耸橇己觅|(zhì)量管理的重要手段，總體原則應該是提升價值、滿足管理、運營順暢。對于操作層，主要從提單標準、核算標準、結(jié)算標準、服務標準幾個方面進行衡量。

4.3 員工隊伍建設(shè)的問題

因施工項目地點的不確定性，施工企業(yè)內(nèi)部的員工具有較大的流動性，而共享中心工作地點相對穩(wěn)定，但工作內(nèi)容就比較枯燥和單調(diào)。如何有效管理共享中心，不使之成為一個國企員工的養(yǎng)老機構(gòu)，又能為員工提供更多的發(fā)展機會和晉升空間是亟需解決的問題。

解決方式：（1）把共享中心建設(shè)成財務人才的資源池，通過共享中心的鍛煉，讓財務人員迅速了解財務標準流程和管控需求，并在不同崗位進行輪崗，熟悉不同類型業(yè)務的財務處理方式，培養(yǎng)財務管理型人才。（2）提供廣闊的晉升通道，比如優(yōu)秀的共享中心員工可與集團總部高級主管、二級企業(yè)副部長進行輪換。

4.5 信息整合水平不高的問題

財務信息都來自于業(yè)務，若財務與業(yè)務信息整合水平不高，各自系統(tǒng)負責業(yè)務邊界不清晰，各部門之間的消息閉塞，工作內(nèi)容重復，無法達到整體信息化要求。例如，財務共享各審批節(jié)點審批人源自人力資源系統(tǒng)，但兩個系統(tǒng)不能實現(xiàn)無縫對接，人員調(diào)動不能實現(xiàn)自動更新，需要財務運維人員手動維護，增加了無效的工作量。解決方式：建設(shè)期就應考慮各系統(tǒng)邊界，并制定相關(guān)制度使之落地。進入運營期后各個部門應該加強溝通和交流，及時對系統(tǒng)進行優(yōu)化與升級。

5 結(jié)語

根據(jù)建筑施工企業(yè)的特點及本文正推進供職企業(yè)財務共享服務建設(shè)的實踐經(jīng)驗，對財務共享服務中心建設(shè)的價值、推進、風險及問題進行了剖析，具有前瞻性和全局性思考，為準備進行財務共享服務建設(shè)的建筑施工企業(yè)提供了思路。

參考文獻

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