黃善

摘 要：財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心（以下簡(jiǎn)稱(chēng)共享中心）是企業(yè)集中式管理模式在財(cái)務(wù)管理中的最新應(yīng)用。它通過(guò)將集團(tuán)內(nèi)各財(cái)務(wù)組織簡(jiǎn)單、重復(fù)的資金結(jié)算和會(huì)計(jì)核算等業(yè)務(wù)通過(guò)網(wǎng)絡(luò)、影像、銀企直連等技術(shù)集中到共享服務(wù)中心處理的方式，達(dá)到業(yè)務(wù)流程標(biāo)準(zhǔn)、會(huì)計(jì)核算規(guī)范、節(jié)省人力成本的目的。

關(guān)鍵詞：財(cái)務(wù)共享? 服務(wù)中心? 建筑施工企業(yè)

中圖分類(lèi)號(hào)：F275 文獻(xiàn)標(biāo)識(shí)碼：A 文章編號(hào)：2096-0298（2020）08（b）--02

1 建設(shè)財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心的價(jià)值

集團(tuán)企業(yè)特別是建筑工程企業(yè)核算點(diǎn)和資金管理分散，財(cái)務(wù)管理信息化程度不高，不能及時(shí)準(zhǔn)確反映企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)狀況。現(xiàn)在，世界500強(qiáng)企業(yè)集團(tuán)紛紛采用財(cái)務(wù)共享服務(wù)來(lái)解決“大企業(yè)病”，利用流程再造和信息技術(shù)把零散的會(huì)計(jì)業(yè)務(wù)或者分布于不同地區(qū)的財(cái)務(wù)流程進(jìn)行整合與統(tǒng)一，使用統(tǒng)一的標(biāo)準(zhǔn)進(jìn)行財(cái)務(wù)管理，將財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)降至最低。通過(guò)實(shí)施共享服務(wù)為公司提供以下價(jià)值。

1.1 提供規(guī)范、高質(zhì)量的財(cái)務(wù)結(jié)算和會(huì)計(jì)核算服務(wù)

通過(guò)業(yè)務(wù)的標(biāo)準(zhǔn)化和流程再造，建立一支精簡(jiǎn)高效的財(cái)務(wù)共享服務(wù)隊(duì)伍，標(biāo)準(zhǔn)化工作流程，在統(tǒng)一的共享系統(tǒng)平臺(tái)上批量處理財(cái)務(wù)結(jié)算和會(huì)計(jì)核算業(yè)務(wù)，以提高工作效率，降低管理成本。

1.2 強(qiáng)化資金集中管理，降低財(cái)務(wù)運(yùn)營(yíng)成本

將項(xiàng)目出納權(quán)限上收共享中心，集中支付每一筆資金業(yè)務(wù)，將建筑企業(yè)資金分散管理、分散支付的傳統(tǒng)管理模式轉(zhuǎn)變?yōu)橘Y金預(yù)算管理、集中支付管控模式。同時(shí)，建立了統(tǒng)一的資金池，通過(guò)資金歸集實(shí)現(xiàn)對(duì)資金的統(tǒng)一調(diào)度、管理、運(yùn)用和監(jiān)控，降低財(cái)務(wù)成本和資金風(fēng)險(xiǎn)。

1.3 固化內(nèi)控管理流程，控制公司風(fēng)險(xiǎn)

以預(yù)算控合同、合同控結(jié)算、結(jié)算控支付為業(yè)務(wù)主線，利用信息系統(tǒng)優(yōu)化業(yè)務(wù)流程，依托共享平臺(tái)，實(shí)現(xiàn)財(cái)務(wù)、業(yè)務(wù)相關(guān)信息一次性處理和實(shí)時(shí)共享，將規(guī)范的流程固化在各環(huán)節(jié)關(guān)鍵控制點(diǎn)上，減少人為干預(yù)，有效防范管理風(fēng)險(xiǎn)。

1.4 業(yè)務(wù)財(cái)務(wù)、共享財(cái)務(wù)及戰(zhàn)略財(cái)務(wù)形成，促進(jìn)財(cái)務(wù)轉(zhuǎn)型

總部財(cái)務(wù)主要從事預(yù)測(cè)、分析、內(nèi)控、預(yù)算、形成戰(zhàn)略財(cái)務(wù);業(yè)務(wù)單位財(cái)務(wù)主要從事成本管控、稅務(wù)協(xié)調(diào)、預(yù)算控制等形成業(yè)務(wù)財(cái)務(wù);共享中心主要從事資金結(jié)算及會(huì)計(jì)核算，形成共享財(cái)務(wù)，專(zhuān)業(yè)的分工有利于提高財(cái)務(wù)人員深度參與企業(yè)價(jià)值創(chuàng)造和價(jià)值管理的能力，促進(jìn)財(cái)務(wù)轉(zhuǎn)型。

1.5 整合業(yè)務(wù)信息系統(tǒng)，實(shí)現(xiàn)業(yè)財(cái)稅一體化

借助財(cái)務(wù)共享平臺(tái)建設(shè)，不斷推進(jìn)信息系統(tǒng)建設(shè)，逐步實(shí)現(xiàn)與業(yè)務(wù)信息系統(tǒng)的無(wú)縫銜接，減少“信息孤島”，實(shí)現(xiàn)自動(dòng)化的業(yè)務(wù)、財(cái)務(wù)、稅務(wù)系統(tǒng)互聯(lián)互通的綜合信息管理系統(tǒng)。

2 如何推進(jìn)財(cái)務(wù)共享服務(wù)建設(shè)

2.1 公司高層的支持

共享服務(wù)的本質(zhì)是信息網(wǎng)絡(luò)技術(shù)推動(dòng)的企業(yè)管理模式的變革與創(chuàng)新。更多的與經(jīng)濟(jì)事項(xiàng)相關(guān)的決策將通過(guò)共享平臺(tái)來(lái)操作，需對(duì)現(xiàn)有財(cái)務(wù)管理組織架構(gòu)、操作流程、財(cái)務(wù)制度等方面進(jìn)行較大的調(diào)整，目前各部門(mén)的管理職能及工作方法將發(fā)生一定的變化和調(diào)整，不可避免地會(huì)牽扯到集團(tuán)不同單位、不同部門(mén)的眼前利益和相關(guān)權(quán)力，容易受到一定程度的阻礙和排斥。共享的推進(jìn)需要高層強(qiáng)有力的支持。

一般來(lái)說(shuō)財(cái)務(wù)共享項(xiàng)目必須由總部發(fā)起，財(cái)務(wù)部門(mén)和信息部門(mén)執(zhí)行，集團(tuán)財(cái)務(wù)分管領(lǐng)導(dǎo)親自擔(dān)任組長(zhǎng)。

2.2 業(yè)務(wù)部門(mén)的深度參與

財(cái)務(wù)共享平臺(tái)是要建設(shè)一個(gè)全組織、全業(yè)務(wù)的經(jīng)濟(jì)事項(xiàng)管控平臺(tái)，要能夠與業(yè)務(wù)管理系統(tǒng)、辦公系統(tǒng)、人力資源系統(tǒng)銜接，需要業(yè)務(wù)人員積極配合進(jìn)行系統(tǒng)對(duì)接，并適應(yīng)建設(shè)財(cái)務(wù)共享帶來(lái)的職能改變。

2.3 共享服務(wù)在技術(shù)上要有統(tǒng)一的系統(tǒng)支持

企業(yè)的財(cái)務(wù)信息系統(tǒng)是實(shí)現(xiàn)財(cái)務(wù)共享服務(wù)的基礎(chǔ)和保障，因此，系統(tǒng)平臺(tái)的統(tǒng)一搭建和整合是實(shí)現(xiàn)共享服務(wù)的重要步驟。建立一個(gè)好的平臺(tái)很重要，需要有一個(gè)統(tǒng)一的IT標(biāo)準(zhǔn)和一個(gè)流程標(biāo)準(zhǔn)，這樣整合可以更快。系統(tǒng)兼容性好、架構(gòu)先進(jìn)的系統(tǒng)平臺(tái)是選擇的重點(diǎn)。

2.4 切合企業(yè)實(shí)際的建設(shè)方案

為提高共享服務(wù)在全集團(tuán)的應(yīng)用，必須經(jīng)過(guò)業(yè)務(wù)梳理、藍(lán)圖設(shè)計(jì)、試點(diǎn)改進(jìn)、推廣應(yīng)用幾個(gè)環(huán)節(jié)。通過(guò)業(yè)務(wù)梳理對(duì)集團(tuán)所有的業(yè)態(tài)及經(jīng)濟(jì)活動(dòng)進(jìn)行清理，將業(yè)務(wù)歸類(lèi)、審批流程簡(jiǎn)化;通過(guò)藍(lán)圖設(shè)計(jì)將相關(guān)的經(jīng)濟(jì)活動(dòng)如何在系統(tǒng)中得以實(shí)現(xiàn);通過(guò)試點(diǎn)改進(jìn)更加讓系統(tǒng)運(yùn)用適應(yīng)管理，從而實(shí)現(xiàn)推廣應(yīng)用。

2.5 推薦的建筑施工企業(yè)共享中心建設(shè)歷程

根據(jù)筆者的實(shí)踐經(jīng)驗(yàn)，對(duì)于建筑施工企業(yè)的建設(shè)歷程，可以大致分為以下幾個(gè)階段：

第一階段：會(huì)計(jì)核算必須做到統(tǒng)一，集團(tuán)內(nèi)制定統(tǒng)一的會(huì)計(jì)政策并在統(tǒng)一的核算平臺(tái)進(jìn)行核算。第二階段：費(fèi)用報(bào)銷(xiāo)和資金模塊先行上線。費(fèi)用報(bào)銷(xiāo)實(shí)行全員提單，業(yè)務(wù)單位負(fù)責(zé)業(yè)務(wù)的真實(shí)性，共享中心負(fù)責(zé)單據(jù)的真實(shí)性、制度的符合性復(fù)核并完成記賬;資金模塊將重復(fù)簡(jiǎn)單的出納業(yè)務(wù)上線，一是可以控制不合規(guī)的支付，二是可以減少出納人員，節(jié)約人工成本。第三階段：合同管理、應(yīng)收應(yīng)付、薪資、資產(chǎn)管理、稅務(wù)管理等模塊接著上線。推廣這些模塊要求業(yè)務(wù)人員（合同管理、資產(chǎn)管理、人資管理等）必須進(jìn)入系統(tǒng)應(yīng)用，從而使共享向業(yè)務(wù)前端延伸。第四階段：資產(chǎn)管理（固定資產(chǎn)二期）、績(jī)效管理、預(yù)算管理、主數(shù)據(jù)管理等模塊最后上線。

3 建設(shè)期和推廣期面臨的風(fēng)險(xiǎn)及應(yīng)對(duì)策略

3.1 管理變革風(fēng)險(xiǎn)

共享服務(wù)的推行會(huì)替代原有模式，管理將通過(guò)信息系統(tǒng)來(lái)執(zhí)行，不同管理模式的施工項(xiàng)目部要根據(jù)系統(tǒng)設(shè)置的模式對(duì)業(yè)務(wù)進(jìn)行規(guī)范，前期可能會(huì)遇到部分抵觸和不配合現(xiàn)象。應(yīng)對(duì)策略：一是通過(guò)需求調(diào)研、培訓(xùn)宣貫、領(lǐng)導(dǎo)協(xié)調(diào)推動(dòng)讓管理思想與系統(tǒng)平臺(tái)融合，提升管理認(rèn)識(shí)，為項(xiàng)目的順利進(jìn)行提供組織保證;二是試點(diǎn)和推廣過(guò)程中，通過(guò)大量的宣講來(lái)盡量消除不配合，項(xiàng)目建設(shè)團(tuán)隊(duì)也要多與業(yè)務(wù)部門(mén)溝通，選擇最適合集團(tuán)管控要求的模式，合理調(diào)整系統(tǒng)設(shè)計(jì)方案。

3.2 需求變更風(fēng)險(xiǎn)

在整個(gè)項(xiàng)目建設(shè)過(guò)程中，隨著對(duì)系統(tǒng)功能的認(rèn)識(shí)逐步加深，以及業(yè)務(wù)思考的進(jìn)一步細(xì)化，項(xiàng)目范圍可能會(huì)超過(guò)原藍(lán)圖設(shè)計(jì)范圍，導(dǎo)致在整個(gè)項(xiàng)目過(guò)程中都有可能對(duì)原有既定方案提出變更，導(dǎo)致前期工作需要推倒重來(lái)，項(xiàng)目整體進(jìn)度延后，嚴(yán)重的會(huì)導(dǎo)致整個(gè)項(xiàng)目失敗。應(yīng)對(duì)策略：項(xiàng)目建設(shè)之初須有較清晰的藍(lán)圖設(shè)計(jì)，明確需求，約定項(xiàng)目預(yù)計(jì)目標(biāo)、范圍，并秉承“總體規(guī)劃、逐步落地”的原則，全局規(guī)劃，分步實(shí)現(xiàn)，穩(wěn)步推動(dòng)落地實(shí)現(xiàn)。

3.3 計(jì)劃進(jìn)度風(fēng)險(xiǎn)

項(xiàng)目計(jì)劃與實(shí)際偏差太大，項(xiàng)目實(shí)施過(guò)程中無(wú)法保障按進(jìn)度進(jìn)行，也會(huì)導(dǎo)致延期。應(yīng)對(duì)策略：制定清晰的項(xiàng)目計(jì)劃，通過(guò)周例會(huì)、月例會(huì)等形式及時(shí)反饋?lái)?xiàng)目進(jìn)度并根據(jù)進(jìn)度合理調(diào)整項(xiàng)目計(jì)劃，積極穩(wěn)妥的推進(jìn)項(xiàng)目建設(shè)。在項(xiàng)目實(shí)施過(guò)程中善于抓住主要矛盾，逐步推進(jìn)，保證整個(gè)項(xiàng)目按時(shí)保質(zhì)完成。

3.4 團(tuán)隊(duì)風(fēng)險(xiǎn)

甲乙雙方項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)成員能力、經(jīng)驗(yàn)、團(tuán)隊(duì)協(xié)作溝通能力以及人員穩(wěn)定性也會(huì)影響項(xiàng)目上線和后期使用。應(yīng)對(duì)策略：選擇熟悉公司業(yè)務(wù)、經(jīng)驗(yàn)豐富、溝通能力強(qiáng)的項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)成員，建立共同目標(biāo)并且在項(xiàng)目過(guò)程中保持良好的溝通和協(xié)作。

4 運(yùn)營(yíng)期面臨的問(wèn)題及應(yīng)對(duì)策略

4.1 財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心的組織架構(gòu)問(wèn)題

根據(jù)職能分工，共享中心可以作為財(cái)務(wù)部的二級(jí)機(jī)構(gòu)，也可單獨(dú)成立一個(gè)部門(mén)，如何定位共享中心在集團(tuán)的位置是需要重視的一個(gè)問(wèn)題。同時(shí)，共享中心內(nèi)部如何進(jìn)行分工也是在運(yùn)營(yíng)期面臨的問(wèn)題。解決方式：在共享中心建設(shè)初期，應(yīng)根據(jù)服務(wù)模式和職能確定共享中心的定位。目前，國(guó)內(nèi)各大型企業(yè)都是將共享中心作為財(cái)務(wù)部的二級(jí)機(jī)構(gòu)。不管如何定位，財(cái)務(wù)部和共享中心應(yīng)分工協(xié)作、各司其職，但又要保持良好的溝通和聯(lián)系。試點(diǎn)階段，共享中心內(nèi)部可不進(jìn)行分組，試點(diǎn)推廣階段可暫時(shí)根據(jù)業(yè)務(wù)類(lèi)型進(jìn)行分組，再根據(jù)運(yùn)行情況適時(shí)進(jìn)行調(diào)整。

4.2 績(jī)效考核的問(wèn)題

根據(jù)共享中心的業(yè)務(wù)類(lèi)型，崗位一般分為運(yùn)維崗（或者服務(wù)支持崗）、單據(jù)審核崗、資金結(jié)算崗。單據(jù)數(shù)據(jù)、單據(jù)質(zhì)量等可以對(duì)審核崗、結(jié)算崗等工作進(jìn)行量化，但無(wú)法對(duì)運(yùn)維崗進(jìn)行量化。如何考核共享中心各崗位員工，提升服務(wù)水平的同時(shí)又能對(duì)員工起到激勵(lì)作用，需要進(jìn)一步的探討和實(shí)踐。

解決方式：建立合理的指標(biāo)考核體系?？?jī)效考核是良好質(zhì)量管理的重要手段，總體原則應(yīng)該是提升價(jià)值、滿(mǎn)足管理、運(yùn)營(yíng)順暢。對(duì)于操作層，主要從提單標(biāo)準(zhǔn)、核算標(biāo)準(zhǔn)、結(jié)算標(biāo)準(zhǔn)、服務(wù)標(biāo)準(zhǔn)幾個(gè)方面進(jìn)行衡量。

4.3 員工隊(duì)伍建設(shè)的問(wèn)題

因施工項(xiàng)目地點(diǎn)的不確定性，施工企業(yè)內(nèi)部的員工具有較大的流動(dòng)性，而共享中心工作地點(diǎn)相對(duì)穩(wěn)定，但工作內(nèi)容就比較枯燥和單調(diào)。如何有效管理共享中心，不使之成為一個(gè)國(guó)企員工的養(yǎng)老機(jī)構(gòu)，又能為員工提供更多的發(fā)展機(jī)會(huì)和晉升空間是亟需解決的問(wèn)題。

解決方式：（1）把共享中心建設(shè)成財(cái)務(wù)人才的資源池，通過(guò)共享中心的鍛煉，讓財(cái)務(wù)人員迅速了解財(cái)務(wù)標(biāo)準(zhǔn)流程和管控需求，并在不同崗位進(jìn)行輪崗，熟悉不同類(lèi)型業(yè)務(wù)的財(cái)務(wù)處理方式，培養(yǎng)財(cái)務(wù)管理型人才。（2）提供廣闊的晉升通道，比如優(yōu)秀的共享中心員工可與集團(tuán)總部高級(jí)主管、二級(jí)企業(yè)副部長(zhǎng)進(jìn)行輪換。

4.5 信息整合水平不高的問(wèn)題

財(cái)務(wù)信息都來(lái)自于業(yè)務(wù)，若財(cái)務(wù)與業(yè)務(wù)信息整合水平不高，各自系統(tǒng)負(fù)責(zé)業(yè)務(wù)邊界不清晰，各部門(mén)之間的消息閉塞，工作內(nèi)容重復(fù)，無(wú)法達(dá)到整體信息化要求。例如，財(cái)務(wù)共享各審批節(jié)點(diǎn)審批人源自人力資源系統(tǒng)，但兩個(gè)系統(tǒng)不能實(shí)現(xiàn)無(wú)縫對(duì)接，人員調(diào)動(dòng)不能實(shí)現(xiàn)自動(dòng)更新，需要財(cái)務(wù)運(yùn)維人員手動(dòng)維護(hù)，增加了無(wú)效的工作量。解決方式：建設(shè)期就應(yīng)考慮各系統(tǒng)邊界，并制定相關(guān)制度使之落地。進(jìn)入運(yùn)營(yíng)期后各個(gè)部門(mén)應(yīng)該加強(qiáng)溝通和交流，及時(shí)對(duì)系統(tǒng)進(jìn)行優(yōu)化與升級(jí)。

5 結(jié)語(yǔ)

根據(jù)建筑施工企業(yè)的特點(diǎn)及本文正推進(jìn)供職企業(yè)財(cái)務(wù)共享服務(wù)建設(shè)的實(shí)踐經(jīng)驗(yàn)，對(duì)財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心建設(shè)的價(jià)值、推進(jìn)、風(fēng)險(xiǎn)及問(wèn)題進(jìn)行了剖析，具有前瞻性和全局性思考，為準(zhǔn)備進(jìn)行財(cái)務(wù)共享服務(wù)建設(shè)的建筑施工企業(yè)提供了思路。

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