朱洪堅

摘要：在許多跨國大型企業(yè)中，已經(jīng)廣泛使用了財務(wù)共享模式，并取得了較好的使用效果，財務(wù)管理能力顯著提升，同時財務(wù)管理成本明顯下降。本文在簡要分析財務(wù)共享服務(wù)中心的概念及理論的基礎(chǔ)上，通過財務(wù)共享中心與傳統(tǒng)財務(wù)管理方式的對比，探討了現(xiàn)階段石油化工企業(yè)財務(wù)共享中心運營中存在的問題，并針對性地提出了改進方案。

關(guān)鍵詞：石化企業(yè);財務(wù)共享中心;運營

引言

國內(nèi)企業(yè)關(guān)于財務(wù)共享中心理論的研究與應(yīng)用起步較晚，但是發(fā)展迅速，統(tǒng)計數(shù)據(jù)顯示，近十年新成立的財務(wù)共享中心保持25%的年均增長率。

一、財務(wù)共享服務(wù)中心的概念及理論

石化企業(yè)主要包括石油探勘企業(yè)、石油開發(fā)企業(yè)和石油煉化企業(yè)三類，隨著國內(nèi)石油消費量的逐年增加，石油化工企業(yè)的規(guī)模快速增長，與之對應(yīng)的，集團企業(yè)的下屬公司逐漸增多，管理層級呈現(xiàn)復(fù)雜化發(fā)展的趨勢。如果在傳統(tǒng)的管理模式下，就需要在每一個下屬公司配置相應(yīng)的財務(wù)部門，導(dǎo)致財務(wù)人員數(shù)量激增。在此情況下，財務(wù)管理成本快速增加，同時在不同的公司內(nèi)建設(shè)了大量智能類似的部門導(dǎo)致總體處理效率下降，增加了新投資項目的難度。為此，使用財務(wù)共享中心勢在必行。

（一）財務(wù)共享服務(wù)中心的概念

財務(wù)共享服務(wù)中心指的是在集團公司內(nèi)部，將分布在不同地區(qū)的財務(wù)會計業(yè)務(wù)，統(tǒng)一到一個特定的部門進行處理，并由該中心生產(chǎn)財務(wù)報告，這個特殊的部門就可理解為財務(wù)共享服務(wù)中心。該種模式的最大優(yōu)勢表現(xiàn)在能夠提升財務(wù)、會計工作的規(guī)范新和準(zhǔn)確性，同時降低財務(wù)機構(gòu)的運營成本，為企業(yè)創(chuàng)造更多的價值。

（二）財務(wù)共享服務(wù)中心相關(guān)理論

1.共享服務(wù)理論

財務(wù)共享服務(wù)中心指的是在集團企業(yè)的總部建設(shè)財務(wù)處理機構(gòu)，將原本分散在各個公司的財務(wù)部門集中起來，并建立標(biāo)準(zhǔn)化的業(yè)務(wù)流程和管理制度，該服務(wù)中心對地方的財務(wù)信息進行處理，并定期出具財務(wù)報告。共享服務(wù)理論能夠極大降低企業(yè)財務(wù)管理和會計核算成本，提升財務(wù)系統(tǒng)的運轉(zhuǎn)效率。

2.流程再造理論

流程再造理論起源于20世紀(jì)90年代，指的是企業(yè)以提升日常工作效率為目的，重新規(guī)劃內(nèi)部的業(yè)務(wù)流程。該理論聚焦于形成最佳的全局狀態(tài)，該理論與流程再設(shè)計密切相關(guān)，在具體實施中，需要廣泛應(yīng)用流程組織、管理設(shè)計和信息技術(shù)等多方面的技術(shù)。

3.委托代理理論

委托代理理論起源于企業(yè)在歷史長流中所形成的所有權(quán)與經(jīng)營權(quán)的分離。企業(yè)所從事的經(jīng)營主要由受雇的管理者所掌握，而這些管理者都是受雇于企業(yè)的股東。股東主要行使企業(yè)的表決權(quán)，而不參與企業(yè)的日常經(jīng)營。因此，真正掌握企業(yè)各方面信息的是受雇于股東的管理層。因而在一些特定的情況下，代理人會為了自己的利益做出有損企業(yè)或股東利益的決策。

二、財務(wù)共享服務(wù)與傳統(tǒng)財務(wù)管理的對比

與傳統(tǒng)的財務(wù)管理模式相比，財務(wù)共享服務(wù)的特征集中體現(xiàn)在以下幾個方面：（1）會計工作集中處理。財務(wù)共享服務(wù)保證了會計核算工作的一致性和規(guī)范性，提升了財務(wù)、會計信息的質(zhì)量，降低了財務(wù)工作的整體成本。（2）財務(wù)工作流程標(biāo)準(zhǔn)化。會計準(zhǔn)則在具體實踐中受到多方面因素的影響，在傳統(tǒng)的財務(wù)模式下，難以實現(xiàn)財務(wù)工作的標(biāo)準(zhǔn)化和規(guī)范化。在財務(wù)人員和財務(wù)工作收歸統(tǒng)一管理后，拜托了地方性公司和項目的制約，制度及規(guī)定的落實將更加徹底。（3）財務(wù)機構(gòu)獨立化。財務(wù)機構(gòu)，在工作中受到所在公司領(lǐng)導(dǎo)的領(lǐng)導(dǎo)，而財務(wù)共享中心將集團內(nèi)部的費用處理、資金收支、報銷處理和賬務(wù)處理工作集中起來，直接接收集團領(lǐng)導(dǎo)的指示，工作的獨立性大大提升。

三、石化企業(yè)財務(wù)共享服務(wù)中心運營過程中存在的問題及成因分析

（一）人員問題及其成因分析

（1）人員分配不均問題。石化企業(yè)財務(wù)共享服務(wù)中心按照能力、經(jīng)驗和年齡，重新規(guī)劃了各個企業(yè)招聘而來的財務(wù)人員，并分配到下屬的分中心中，基本保持各個分運營中心人數(shù)相對平均。但是不同的運營部門之間工作性質(zhì)和工作量差別較大，導(dǎo)致了人員分配不均的問題。部分運營部門人員充足，同時業(yè)務(wù)量較小;與之相反的，很多財務(wù)人員需要通過加班完成繁重的財務(wù)工作。在業(yè)務(wù)不飽滿的狀態(tài)下，必然導(dǎo)致工作效率下降，同時，財務(wù)人員長期處于較大的工作壓力下，接受培訓(xùn)和時間較少，心理不平衡情緒滋長，都不利于工作的開展。

（2）人員轉(zhuǎn)型不及時問題。在新成立的財務(wù)共享中心中，之前分散在具體公司和項目中的財務(wù)人員并沒有快速完成向財務(wù)共享中心人員身份的轉(zhuǎn)變，分析導(dǎo)致這一問題的原因，一方面是因為部分工作人員的思想觀念轉(zhuǎn)變不及時，對于新工作和新職責(zé)沒有形成全面的認(rèn)識;另一方面則是由于新成立的財務(wù)共享中心制度建設(shè)滯后，工作流程梳理不科學(xué)。

（二）業(yè)務(wù)問題及其成因分析

（1）業(yè)務(wù)流程不科學(xué)。一方面，財務(wù)共享中心的成立打破了傳統(tǒng)的會計處理模式，將從前分屬不同部門的同類業(yè)務(wù)歸集到一起。另一方面，在新增業(yè)務(wù)的劃分上，財務(wù)共享中心的應(yīng)變能力相對較弱，不能及時作出反應(yīng)。總體來看，財務(wù)共享中心中的業(yè)務(wù)流程環(huán)環(huán)相扣，如不能理順業(yè)務(wù)，將導(dǎo)致處理效率低下的問題。

（2）業(yè)務(wù)標(biāo)準(zhǔn)不統(tǒng)一。石化企業(yè)多數(shù)屬于成立時間較長的大型國有企業(yè)，每個公司在發(fā)展過程中由于地域關(guān)系和業(yè)務(wù)拓展管理，遺留了很多特殊的財務(wù)問題。對于同一類型的業(yè)務(wù)，不同的企業(yè)可能出臺個性化的處理要求。這在一定程度上影響了新成立的財務(wù)共享中心標(biāo)準(zhǔn)的制定。

（三）技術(shù)問題及其成因分析

（1）信息系統(tǒng)運行不暢。財務(wù)共享中心是建立在信息化和網(wǎng)絡(luò)技術(shù)高度發(fā)達的基礎(chǔ)上，但是現(xiàn)實情況是，石化企業(yè)集團公司在合并原有的獨立財務(wù)系統(tǒng)過程中，存在部分業(yè)務(wù)整合不順利的情況，同時并沒有對單個企業(yè)核算中的不完善情況進行整改，導(dǎo)致會計處理系統(tǒng)中的模塊整合度和契合度不高，在運行中常常出現(xiàn)信息錯誤。

（2）檔案查閱困難。與傳統(tǒng)的企業(yè)財務(wù)管理模式相比，財務(wù)共享中心的保密性和安全性風(fēng)險顯著增大，檔案的查詢難度和復(fù)雜度也隨之增加。距離財務(wù)共享中心將近的分公司和事業(yè)部門可以將全部的原始單據(jù)送交到財務(wù)中心，使得財務(wù)中心運營部積累大量的一線財務(wù)數(shù)據(jù)，這就使得財務(wù)中心需要投入大量的人力和儲存空間，保存這方面的資料。對于距離財務(wù)共享中心較遠(yuǎn)的部門，可通過網(wǎng)絡(luò)傳輸?shù)姆绞竭M行數(shù)據(jù)的傳輸，這其中如何確保數(shù)據(jù)的安全和保密，是一個主要的問題。綜合來看，在檔案查閱和保存過程中，真實性及安全性是值得深入探討的方面。

（四）申請?zhí)釄髥栴}及其成因分析

不同分公司和企業(yè)提請數(shù)據(jù)的時間分布不平衡：一方面是由于新成立的財務(wù)共享中心，在運作過程中，各個企業(yè)和單位的認(rèn)識不到位，合作及協(xié)作意識低，在業(yè)務(wù)已經(jīng)發(fā)生的情況下，存在較為嚴(yán)重的信息報送滯后問題。另一方面對于地理位置相距較遠(yuǎn)的公司，多選擇在月末或季度末集中報送數(shù)據(jù)，導(dǎo)致這幾日的工作量顯著增加。

四、提升石化企業(yè)財務(wù)共享中心運營

在石油企業(yè)中建立財務(wù)共享中心，為實現(xiàn)其建立的目的，并保證運營過程中的順利，應(yīng)深入研究財務(wù)共享中心的管理模式特點，從企業(yè)整體發(fā)展的角度集中剖析財務(wù)共享管理過程中的矛盾，逐漸完善共享中心財務(wù)管理和共享制度。

（一）調(diào)整人力資源與培訓(xùn)體系

1.合理配置人力資源，提升財務(wù)人員的工作效率

為解決人員和業(yè)務(wù)分配不匹配的問題，可以從人力資源配置的角度，加強財務(wù)共享中心工作人員的流動性和協(xié)調(diào)性。首先建議在財務(wù)共享中心中設(shè)立ab角色，人員在部門之間和運營部之間調(diào)劑的靈活性。Ab角色可以保證不同的崗位在工作過程中及時應(yīng)對工作量激增或者緊急調(diào)配的問題。其次，對于不同分公司之間工作的情報，可采用分散式和集中式相結(jié)合的方式，改變與傳統(tǒng)的，由統(tǒng)一部門改派的形式提升業(yè)務(wù)處理的效率和分配的質(zhì)量。

2.加強繼續(xù)教育，推動財務(wù)人員轉(zhuǎn)型

財務(wù)共享中心應(yīng)建立完善的繼續(xù)教育系統(tǒng)和培訓(xùn)系統(tǒng)，確保每一個員工快速完成角色轉(zhuǎn)變，并將經(jīng)驗豐富的老員工和新員工搭配起來，及時發(fā)現(xiàn)工作中的問題。從石油化工企業(yè)集團管理的角度，應(yīng)充分發(fā)揮員工的能動性，加強基層員工的培訓(xùn)，提升整體的信息化水平，降低人工作業(yè)成本，將財務(wù)人員發(fā)展為管理會計，實現(xiàn)向企業(yè)價值管理和決策支持的轉(zhuǎn)型。

（二）完善業(yè)務(wù)流程和會計標(biāo)準(zhǔn)化管理

1.完善會計工作業(yè)務(wù)流程

首先應(yīng)完善工作流程，選擇合適的表現(xiàn)形式，可在文字版業(yè)務(wù)流程的基礎(chǔ)上繪制工作流程圖，對每一個工程節(jié)點和對應(yīng)人員加以標(biāo)注，借助于圖形化的描述幫助財務(wù)人員理解流轉(zhuǎn)的方向和處理方式。其次應(yīng)完善改派工作的流程，對于新增業(yè)務(wù)和沒有明確界限界定的工作應(yīng)交由運營部領(lǐng)導(dǎo)討論，最終確定其指派的部門和崗位。與此同時在工作節(jié)點中預(yù)留一定的處理時間限額，為后續(xù)的工作內(nèi)容增加和節(jié)點變化留出空間。

2.提升會計工作的標(biāo)準(zhǔn)化水平

在企業(yè)內(nèi)部應(yīng)統(tǒng)一會計政策和核算規(guī)則，并完善財務(wù)報告制度，加強信息披露工作。與此同時為真正意義上實現(xiàn)會計標(biāo)準(zhǔn)化，還應(yīng)統(tǒng)一會計核算的方式，加強服務(wù)方和被服務(wù)方之間的溝通交流，在業(yè)務(wù)目標(biāo)流程交付及運營過程管理達成共識。同時可借由集中化的流程管理，將日常工作和重點工作統(tǒng)一起來，使用信息化的方式固化業(yè)務(wù)流程，使其更加高效合規(guī)的運轉(zhuǎn)。

（三）改善信息系統(tǒng)和檔案信息化技術(shù)

首先，借助于系統(tǒng)集成提供財務(wù)服務(wù)質(zhì)量，石油企業(yè)應(yīng)加強信息技術(shù)研發(fā)上的投入，高度重視信息集成與發(fā)展，不斷完善財務(wù)共享中心運營的配套技術(shù)，保證不同區(qū)域的公司之間能夠高效的合作，實現(xiàn)真正意義上的財務(wù)信息共享。其次，借助于檔案的信息化管理，提升數(shù)據(jù)處理能力。財務(wù)共享中心集成了大量的石化企業(yè)內(nèi)部財務(wù)原始單據(jù)，為快捷的定位原始憑證，同時更好地保存原始資料，應(yīng)建立電子檔案制度，使用高效的存儲介質(zhì)進行檔案的保存，另外，制作相應(yīng)的檔案管理系統(tǒng)，快速進行檔案的查詢和調(diào)閱。

（四）強化申請?zhí)釄蟮目己斯芾?/p>

在申請?zhí)釄蟮目己斯芾碇?，?yīng)加強內(nèi)部推送工作的均衡，一方面敦促下屬企業(yè)盡快完成業(yè)務(wù)數(shù)據(jù)的上報，另一方面協(xié)調(diào)內(nèi)部部門加強審核工作，改變傳統(tǒng)的月末結(jié)算方式。與此同時，可在各個檢查時間節(jié)點進行考核，對于分配不及時不合理的，應(yīng)提出整改意見，并納入年度考核。嚴(yán)格落實時間節(jié)點制度，節(jié)假日或者特殊情況應(yīng)提前做好人員安排，避免業(yè)務(wù)遺漏。

結(jié)語

近年來，我國經(jīng)濟規(guī)模逐年擴大，國內(nèi)大型企業(yè)也逐漸建立起了國際化發(fā)展的戰(zhàn)略，在這一背景下，國外企業(yè)與國內(nèi)企業(yè)的競爭與合作關(guān)系更加緊密，國外企業(yè)的管理經(jīng)驗對國內(nèi)企業(yè)的影響也越來越大。在此背景下國內(nèi)的石化企業(yè)加強了對于財務(wù)共享中心運營的重視，并逐漸建立起基于企業(yè)自身特點的財務(wù)共享中心。財務(wù)共享中心實現(xiàn)了對于下屬單位決策權(quán)和業(yè)務(wù)操作的分離，財務(wù)共享中心進行基本業(yè)務(wù)操作并形成財務(wù)報表，而決策權(quán)仍留給原屬單位，這種操作能夠進一步完善企業(yè)內(nèi)部業(yè)務(wù)流程，降低財務(wù)管理成本。

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