摘要：股權(quán)激勵的實施對于企業(yè)發(fā)展轉(zhuǎn)型意義重大。針對當前企業(yè)發(fā)展轉(zhuǎn)型中存在的問題，企業(yè)應該大力推進股權(quán)激勵的實施，以此構(gòu)建企業(yè)利益共同體，健全企業(yè)激勵機制，完善企業(yè)治理結(jié)構(gòu)。

關(guān)鍵詞：股權(quán)激勵;企業(yè)發(fā)展轉(zhuǎn)型;作用

中圖分類號：F272.92 ??文獻識別碼：A??文章編號：

2096-3157（2020）02-0119-02

一、研究背景

隨著互聯(lián)網(wǎng)時代的到來，傳統(tǒng)產(chǎn)業(yè)正面臨著巨大的考驗，傳統(tǒng)企業(yè)可能要迎來顛覆性革新或重塑。在互聯(lián)網(wǎng)經(jīng)濟背景下，企業(yè)發(fā)展轉(zhuǎn)型勢在必行，如何充分運用外部環(huán)境和內(nèi)部條件是當前企業(yè)應該關(guān)注的問題。以發(fā)展轉(zhuǎn)型為導向，企業(yè)在配置資源、價值獲取以及風險防范等方面需要重新思考。新時代，機遇與挑戰(zhàn)是并存的，企業(yè)應該在發(fā)展轉(zhuǎn)型之前正確看待可能出現(xiàn)的各類問題，提前做好戰(zhàn)略準備，選擇適合的方式推進轉(zhuǎn)型進程。股權(quán)激勵是現(xiàn)代企業(yè)普遍認同的激勵方式，在企業(yè)發(fā)展轉(zhuǎn)型過程中，企業(yè)家應該有效發(fā)揮股權(quán)激勵的作用，一方面解決當前發(fā)展轉(zhuǎn)型中可能出現(xiàn)的問題，另一方面應該及時調(diào)整戰(zhàn)略，做好應對措施。只有這樣，才能將股權(quán)激勵與企業(yè)發(fā)展轉(zhuǎn)型有機結(jié)合起來，推動發(fā)展轉(zhuǎn)型的進程。

二、企業(yè)發(fā)展轉(zhuǎn)型中可能出現(xiàn)的問題

1.管理者與員工的短視行為

進入新時代，發(fā)展轉(zhuǎn)型是企業(yè)的必然選擇，但是在推進的過程中，管理者與員工可能會暴露出一些短視行為，不利于企業(yè)的長期發(fā)展以及轉(zhuǎn)型。一方面，管理者會出現(xiàn)短視行為。按照傳統(tǒng)的激勵機制的要求，企業(yè)對管理者的考核通常會集中于短期內(nèi)的財務數(shù)據(jù)，將考核的重心向近期的表現(xiàn)進行傾斜，使得很多管理者開始關(guān)注短期效應，出現(xiàn)一定程度上的短視行為，顯然不利于企業(yè)的長遠規(guī)劃和發(fā)展。另一方面，員工在企業(yè)轉(zhuǎn)型過程中，也會隨之出現(xiàn)短視行為。通常來說，企業(yè)發(fā)展轉(zhuǎn)型需要較長的時間進行過渡，而在這個過渡階段，往往會影響到員工的自身利益，甚至會損害到員工的利益。出現(xiàn)這樣的現(xiàn)象可能會對員工產(chǎn)生很多消極影響，從員工的角度來說，發(fā)展轉(zhuǎn)型是需要長期關(guān)注的目標，而員工關(guān)注的重點往往是近期的目標，二者之間的沖突較為明顯，不利于企業(yè)發(fā)展轉(zhuǎn)型各項工作的推進。如果企業(yè)處理不好，可能會造成大面積的抵觸情緒甚至行為。

2.人才流失較為嚴重

企業(yè)發(fā)展轉(zhuǎn)型可能出現(xiàn)的第二個問題便是人才的流失，尤其是核心管理人才和技術(shù)人才的流失。企業(yè)發(fā)展轉(zhuǎn)型對于人才來說，本身就意味著不確定性，這種不確定性會直接導致風險的產(chǎn)生。對于企業(yè)核心管理人才和技術(shù)人才而言，為了規(guī)避不確定性給自己以及家庭所帶來的消極影響，可能會選擇離開所在企業(yè)，尋求更為穩(wěn)定的發(fā)展空間。同時，企業(yè)發(fā)展轉(zhuǎn)型在推進的進程中，會觸動一些員工的利益，使得員工出現(xiàn)抵觸甚至抵抗的情緒或者行為，長此以往，會導致企業(yè)內(nèi)部的不穩(wěn)定性，出現(xiàn)離心力，不利于企業(yè)內(nèi)部的團結(jié)和氛圍的營造。除此之外，企業(yè)發(fā)展轉(zhuǎn)型還會降低員工的歸屬感和認同感，影響員工的積極性和創(chuàng)造性。在未來不確定的情況下，很多員工尤其是核心人才會對企業(yè)未來的發(fā)展和轉(zhuǎn)型產(chǎn)生質(zhì)疑，進而影響到自身對企業(yè)的歸屬感和認同感，最終影響到工作的效果和效益。

3.企業(yè)治理結(jié)構(gòu)的瓶頸

根據(jù)企業(yè)發(fā)展周期的特點，很多企業(yè)到了一定階段，通常會遇到發(fā)展瓶頸和困境，考慮到當前市場競爭的白熱化，企業(yè)自身人才隊伍的老化、對新市場新業(yè)務的未知以及核心競爭力的缺失等，都會對當前的企業(yè)產(chǎn)生影響。這時企業(yè)治理結(jié)構(gòu)的完善和優(yōu)化就成為發(fā)展轉(zhuǎn)型階段需要關(guān)注的核心問題之一。一旦企業(yè)進入發(fā)展轉(zhuǎn)型期，企業(yè)所有權(quán)和經(jīng)營權(quán)可能會出現(xiàn)分離，受利益取向以及信息不對稱的影響，企業(yè)所有者和經(jīng)營管理者之間的利益沖突可能會更為明顯，如果實際經(jīng)營管理過程出現(xiàn)道德風險或者逆向選擇，那么經(jīng)營管理者的行為可能會損害到企業(yè)所有者的利益，給企業(yè)治理結(jié)構(gòu)造成了困境。同時，企業(yè)發(fā)展轉(zhuǎn)型期的決策過程，也會因為治理結(jié)構(gòu)的瓶頸導致決策的偏差或者失誤，給企業(yè)造成損失。企業(yè)發(fā)展轉(zhuǎn)型期可能會對企業(yè)決策機構(gòu)的成員進行調(diào)整，如果新的治理結(jié)構(gòu)不能有效吸納優(yōu)秀人才參與決策，那么很有可能出現(xiàn)決策偏差或失誤，最終導致企業(yè)發(fā)展轉(zhuǎn)型的失敗。

三、股權(quán)激勵對企業(yè)發(fā)展轉(zhuǎn)型的作用

1.有助于構(gòu)建企業(yè)利益共同體

針對管理者和員工的短視行為，企業(yè)在發(fā)展轉(zhuǎn)型階段應該從股權(quán)激勵入手解決當前的問題。應用股權(quán)激勵，能夠有助于構(gòu)建企業(yè)利益共同體。首先，股權(quán)激勵可以有效約束管理者的短視行為。以股權(quán)激勵的方式對管理者進行管理，實際上就等同于讓管理者將自身利益與企業(yè)整體利益融合在一起。管理者過去所關(guān)注的短期行為和短期效益就會得到相應的調(diào)整，他們會以企業(yè)發(fā)展總目標為導向，不斷修正自己在管理實踐中的行為，使之與企業(yè)整體目標保持一致，并且積極參與構(gòu)建企業(yè)利益共同體。股權(quán)的收益本身就需要較長的時間才能體現(xiàn)，將管理者的利益需求與股權(quán)進行融合，實際上就是將管理者的自身利益與企業(yè)利益捆綁在一起，管理者的所有管理行為實際上代表著企業(yè)的行為，因此，應用股權(quán)激勵可以一定程度上規(guī)避管理者追求短期效益。

其次，股權(quán)激勵可以提升員工對企業(yè)的歸屬感和認同感。如果將員工納入股權(quán)激勵的范疇，不僅可以讓員工認識到企業(yè)發(fā)展與自身發(fā)展的緊密關(guān)系，同時也可以強化員工對企業(yè)的整體認識。企業(yè)的發(fā)展轉(zhuǎn)型離不開員工的貢獻，要保障企業(yè)能夠健康、持續(xù)、穩(wěn)定的發(fā)展，那么就應該將員工的利益與企業(yè)利益聯(lián)結(jié)起來，應用股權(quán)激勵的方式，讓員工持有企業(yè)股份，就是現(xiàn)階段最合適的做法。應用員工持股計劃，推進股權(quán)激勵，能夠提升員工對企業(yè)的歸屬感和認同感。

2.有助于健全激勵機制

首先，股權(quán)激勵是企業(yè)激勵機制的重要組成部分。應用股權(quán)激勵之后，企業(yè)的管理者和員工都成為了企業(yè)的股東，能夠在遠期分享企業(yè)的利潤，從長遠角度來看，不論是管理者還是員工，都會檢視自己的行為，以此判斷可能對企業(yè)發(fā)展轉(zhuǎn)型所能造成的不良影響，進而修正行為。股權(quán)激勵所帶來的員工自我導向行為是潛移默化的，可以大力提升管理者和員工參與企業(yè)決策、投入各項工作的積極性和主動性，有效激發(fā)管理者和員工的創(chuàng)造性。運用股權(quán)這一紐帶，能夠?qū)⒐芾碚吆蛦T工的潛力得到最大程度的發(fā)揮，不僅可以規(guī)范其自身行為，也能有效降低監(jiān)督成本。

其次，股權(quán)激勵可以提高企業(yè)的穩(wěn)定性，留住關(guān)鍵人才。企業(yè)在發(fā)展轉(zhuǎn)型期推進股權(quán)激勵計劃，對于穩(wěn)定和吸引優(yōu)質(zhì)人才方面意義重大。一方面，股權(quán)激勵可以讓優(yōu)質(zhì)人才分享企業(yè)長期發(fā)展可能帶來的收益，讓這些人才能夠在具體的工作和項目運作中增強使命感和認同感。推進股權(quán)激勵，顯然可以將核心人才對企業(yè)的期待清晰化，一旦他們認定企業(yè)發(fā)展轉(zhuǎn)型之后可以獲取更大的收益和報酬，那么他們的工作積極性和主動性就會得到顯著提高。同時，企業(yè)外的優(yōu)質(zhì)人才也會關(guān)注股權(quán)激勵的實施情況，他們在權(quán)衡收益和風險之后可能選擇長遠的收益計劃，進而進入相應的企業(yè)實現(xiàn)自我價值最大化。另一方面，應用股權(quán)激勵還可以間接地增加人才離開企業(yè)或者犯錯的成本，以此穩(wěn)固人才隊伍，保障人才的質(zhì)量。如果員工選擇離開企業(yè)，那么股權(quán)所能產(chǎn)生的遠期效益可能就無法得到，這種選擇的風險也會促使員工提高對企業(yè)的關(guān)注度和認同感。如果員工在實際工作中出現(xiàn)失誤或者犯錯，那么就會影響整個企業(yè)的收益情況，直接導致自身收益情況的損失，因此，無論從企業(yè)收益還是個人收益的角度，員工都會有效規(guī)避犯錯或者失誤的行為，降低風險，提升自身效益。

除此之外，現(xiàn)階段企業(yè)普遍認同的股權(quán)激勵模式還帶有一些附加條件，例如服務期限的承諾等。也就是說，一旦員工選擇參與股權(quán)激勵計劃，那么就應該在期初接受相應的限制條件，不能輕易離開企業(yè)，否則將會承擔相應的責任。這些附加條件的限制往往是針對企業(yè)的高級管理人才、技術(shù)骨干等關(guān)鍵人才，企業(yè)在設計股權(quán)激勵模式時，往往會將激勵的力度提高，但前提是相關(guān)的限制條件也會增加。因此，企業(yè)實施股權(quán)激勵，尤其是針對關(guān)鍵人才的股權(quán)激勵，往往既是大幅度的激勵，也是嚴格的限制和監(jiān)督。

3.有助于完善企業(yè)治理結(jié)構(gòu)

針對企業(yè)發(fā)展轉(zhuǎn)型期在治理結(jié)構(gòu)方面可能出現(xiàn)的問題，企業(yè)實施股權(quán)激勵，有助于完善企業(yè)治理結(jié)構(gòu)，提升治理結(jié)構(gòu)的管理效用。首先，企業(yè)實施股權(quán)激勵，可以將企業(yè)經(jīng)營管理者和所有者的利益融合起來，形成利益共同體?？紤]到企業(yè)發(fā)展轉(zhuǎn)型時期經(jīng)營管理者與所有者之間可能會出現(xiàn)的利益取向不一致問題，或者是信息不對稱問題，通過實施股權(quán)激勵，能夠打通經(jīng)營管理者與所有者之間的聯(lián)系通道，讓二者的利益取向達成一致，消除信息不對稱的情況，保障信息的透明和暢通，提升二者在企業(yè)發(fā)展轉(zhuǎn)型上的協(xié)同效果。從治理結(jié)構(gòu)的角度來說，企業(yè)所有者與經(jīng)營管理者之間存在委托代理關(guān)系，如果沒有實施股權(quán)激勵，經(jīng)營管理者和所有者之間的利益取向顯然會存在差別，但是應用股權(quán)激勵之后，二者之間的委托代理關(guān)系實際上有了全新的轉(zhuǎn)化，除了委托代理關(guān)系之外，二者的利益達到了高度的一致。

其次，企業(yè)實施股權(quán)激勵，可以將治理結(jié)構(gòu)中的決策環(huán)節(jié)進行優(yōu)化和改善。傳統(tǒng)的企業(yè)的治理結(jié)構(gòu)中，通常由企業(yè)所有者決定決策機構(gòu)的建立和組成，由于自身利益的訴求，參與決策的人員與企業(yè)利益息息相關(guān)。而實施股權(quán)激勵之后，企業(yè)原先的治理結(jié)構(gòu)中對決策機構(gòu)的組成應該會有全新的變化。為了實現(xiàn)利益共同體的目標，企業(yè)在實施股權(quán)激勵之后，不論是企業(yè)所有者還是經(jīng)營管理者，甚至是普通員工，都會將企業(yè)決策作為自身承擔企業(yè)發(fā)展轉(zhuǎn)型的責任之一。從這個角度來說，企業(yè)的決策機構(gòu)就可以吸納更多的優(yōu)秀人才，制定出更多的可行性決策方案，進而推動企業(yè)發(fā)展轉(zhuǎn)型的進程，提升企業(yè)整體的管理水平和效率。

最后，企業(yè)實施股權(quán)激勵，還可以從治理結(jié)構(gòu)的角度解決可能出現(xiàn)的其他問題。例如，新老員工的股權(quán)激勵方法的差異性設計方面。針對企業(yè)發(fā)展過程做出突出貢獻的老員工，企業(yè)應該將其納入股權(quán)激勵計劃，保障其即使在退出工作崗位后仍然可以分享企業(yè)發(fā)展的收益。采用這樣的處理方式，一方面是肯定老員工的貢獻，股權(quán)的收益相當于企業(yè)對其在遠期的回報;另一方面則是營造良好的企業(yè)發(fā)展氛圍，奠定企業(yè)文化塑造的基礎(chǔ)。而針對新員工，企業(yè)在實施股權(quán)激勵時，主要是為了讓其快速投入工作，讓其盡快為企業(yè)發(fā)展創(chuàng)造價值。

四、結(jié)論與展望

現(xiàn)階段，企業(yè)普遍面臨發(fā)展轉(zhuǎn)型的壓力，為了降低發(fā)展轉(zhuǎn)型過程中可能出現(xiàn)問題的風險和負面影響，企業(yè)選擇實施股權(quán)激勵效果顯著。當然，實施股權(quán)激勵還需要企業(yè)進一步探索和創(chuàng)新，能夠提高股權(quán)激勵的適應性和嚴謹性，以此彰顯股權(quán)激勵的效用最大化。

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作者簡介：

張艷梅，供職于山東華鑒工程檢測有限公司。