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        股權(quán)激勵在企業(yè)發(fā)展轉(zhuǎn)型中的作用

        2020-10-21 15:22:04張艷梅
        全國流通經(jīng)濟 2020年2期
        關(guān)鍵詞:股權(quán)激勵作用

        摘要:股權(quán)激勵的實施對于企業(yè)發(fā)展轉(zhuǎn)型意義重大。針對當(dāng)前企業(yè)發(fā)展轉(zhuǎn)型中存在的問題,企業(yè)應(yīng)該大力推進(jìn)股權(quán)激勵的實施,以此構(gòu)建企業(yè)利益共同體,健全企業(yè)激勵機制,完善企業(yè)治理結(jié)構(gòu)。

        關(guān)鍵詞:股權(quán)激勵;企業(yè)發(fā)展轉(zhuǎn)型;作用

        中圖分類號:F272.92 ??文獻(xiàn)識別碼:A??文章編號:

        2096-3157(2020)02-0119-02

        一、研究背景

        隨著互聯(lián)網(wǎng)時代的到來,傳統(tǒng)產(chǎn)業(yè)正面臨著巨大的考驗,傳統(tǒng)企業(yè)可能要迎來顛覆性革新或重塑。在互聯(lián)網(wǎng)經(jīng)濟背景下,企業(yè)發(fā)展轉(zhuǎn)型勢在必行,如何充分運用外部環(huán)境和內(nèi)部條件是當(dāng)前企業(yè)應(yīng)該關(guān)注的問題。以發(fā)展轉(zhuǎn)型為導(dǎo)向,企業(yè)在配置資源、價值獲取以及風(fēng)險防范等方面需要重新思考。新時代,機遇與挑戰(zhàn)是并存的,企業(yè)應(yīng)該在發(fā)展轉(zhuǎn)型之前正確看待可能出現(xiàn)的各類問題,提前做好戰(zhàn)略準(zhǔn)備,選擇適合的方式推進(jìn)轉(zhuǎn)型進(jìn)程。股權(quán)激勵是現(xiàn)代企業(yè)普遍認(rèn)同的激勵方式,在企業(yè)發(fā)展轉(zhuǎn)型過程中,企業(yè)家應(yīng)該有效發(fā)揮股權(quán)激勵的作用,一方面解決當(dāng)前發(fā)展轉(zhuǎn)型中可能出現(xiàn)的問題,另一方面應(yīng)該及時調(diào)整戰(zhàn)略,做好應(yīng)對措施。只有這樣,才能將股權(quán)激勵與企業(yè)發(fā)展轉(zhuǎn)型有機結(jié)合起來,推動發(fā)展轉(zhuǎn)型的進(jìn)程。

        二、企業(yè)發(fā)展轉(zhuǎn)型中可能出現(xiàn)的問題

        1.管理者與員工的短視行為

        進(jìn)入新時代,發(fā)展轉(zhuǎn)型是企業(yè)的必然選擇,但是在推進(jìn)的過程中,管理者與員工可能會暴露出一些短視行為,不利于企業(yè)的長期發(fā)展以及轉(zhuǎn)型。一方面,管理者會出現(xiàn)短視行為。按照傳統(tǒng)的激勵機制的要求,企業(yè)對管理者的考核通常會集中于短期內(nèi)的財務(wù)數(shù)據(jù),將考核的重心向近期的表現(xiàn)進(jìn)行傾斜,使得很多管理者開始關(guān)注短期效應(yīng),出現(xiàn)一定程度上的短視行為,顯然不利于企業(yè)的長遠(yuǎn)規(guī)劃和發(fā)展。另一方面,員工在企業(yè)轉(zhuǎn)型過程中,也會隨之出現(xiàn)短視行為。通常來說,企業(yè)發(fā)展轉(zhuǎn)型需要較長的時間進(jìn)行過渡,而在這個過渡階段,往往會影響到員工的自身利益,甚至?xí)p害到員工的利益。出現(xiàn)這樣的現(xiàn)象可能會對員工產(chǎn)生很多消極影響,從員工的角度來說,發(fā)展轉(zhuǎn)型是需要長期關(guān)注的目標(biāo),而員工關(guān)注的重點往往是近期的目標(biāo),二者之間的沖突較為明顯,不利于企業(yè)發(fā)展轉(zhuǎn)型各項工作的推進(jìn)。如果企業(yè)處理不好,可能會造成大面積的抵觸情緒甚至行為。

        2.人才流失較為嚴(yán)重

        企業(yè)發(fā)展轉(zhuǎn)型可能出現(xiàn)的第二個問題便是人才的流失,尤其是核心管理人才和技術(shù)人才的流失。企業(yè)發(fā)展轉(zhuǎn)型對于人才來說,本身就意味著不確定性,這種不確定性會直接導(dǎo)致風(fēng)險的產(chǎn)生。對于企業(yè)核心管理人才和技術(shù)人才而言,為了規(guī)避不確定性給自己以及家庭所帶來的消極影響,可能會選擇離開所在企業(yè),尋求更為穩(wěn)定的發(fā)展空間。同時,企業(yè)發(fā)展轉(zhuǎn)型在推進(jìn)的進(jìn)程中,會觸動一些員工的利益,使得員工出現(xiàn)抵觸甚至抵抗的情緒或者行為,長此以往,會導(dǎo)致企業(yè)內(nèi)部的不穩(wěn)定性,出現(xiàn)離心力,不利于企業(yè)內(nèi)部的團結(jié)和氛圍的營造。除此之外,企業(yè)發(fā)展轉(zhuǎn)型還會降低員工的歸屬感和認(rèn)同感,影響員工的積極性和創(chuàng)造性。在未來不確定的情況下,很多員工尤其是核心人才會對企業(yè)未來的發(fā)展和轉(zhuǎn)型產(chǎn)生質(zhì)疑,進(jìn)而影響到自身對企業(yè)的歸屬感和認(rèn)同感,最終影響到工作的效果和效益。

        3.企業(yè)治理結(jié)構(gòu)的瓶頸

        根據(jù)企業(yè)發(fā)展周期的特點,很多企業(yè)到了一定階段,通常會遇到發(fā)展瓶頸和困境,考慮到當(dāng)前市場競爭的白熱化,企業(yè)自身人才隊伍的老化、對新市場新業(yè)務(wù)的未知以及核心競爭力的缺失等,都會對當(dāng)前的企業(yè)產(chǎn)生影響。這時企業(yè)治理結(jié)構(gòu)的完善和優(yōu)化就成為發(fā)展轉(zhuǎn)型階段需要關(guān)注的核心問題之一。一旦企業(yè)進(jìn)入發(fā)展轉(zhuǎn)型期,企業(yè)所有權(quán)和經(jīng)營權(quán)可能會出現(xiàn)分離,受利益取向以及信息不對稱的影響,企業(yè)所有者和經(jīng)營管理者之間的利益沖突可能會更為明顯,如果實際經(jīng)營管理過程出現(xiàn)道德風(fēng)險或者逆向選擇,那么經(jīng)營管理者的行為可能會損害到企業(yè)所有者的利益,給企業(yè)治理結(jié)構(gòu)造成了困境。同時,企業(yè)發(fā)展轉(zhuǎn)型期的決策過程,也會因為治理結(jié)構(gòu)的瓶頸導(dǎo)致決策的偏差或者失誤,給企業(yè)造成損失。企業(yè)發(fā)展轉(zhuǎn)型期可能會對企業(yè)決策機構(gòu)的成員進(jìn)行調(diào)整,如果新的治理結(jié)構(gòu)不能有效吸納優(yōu)秀人才參與決策,那么很有可能出現(xiàn)決策偏差或失誤,最終導(dǎo)致企業(yè)發(fā)展轉(zhuǎn)型的失敗。

        三、股權(quán)激勵對企業(yè)發(fā)展轉(zhuǎn)型的作用

        1.有助于構(gòu)建企業(yè)利益共同體

        針對管理者和員工的短視行為,企業(yè)在發(fā)展轉(zhuǎn)型階段應(yīng)該從股權(quán)激勵入手解決當(dāng)前的問題。應(yīng)用股權(quán)激勵,能夠有助于構(gòu)建企業(yè)利益共同體。首先,股權(quán)激勵可以有效約束管理者的短視行為。以股權(quán)激勵的方式對管理者進(jìn)行管理,實際上就等同于讓管理者將自身利益與企業(yè)整體利益融合在一起。管理者過去所關(guān)注的短期行為和短期效益就會得到相應(yīng)的調(diào)整,他們會以企業(yè)發(fā)展總目標(biāo)為導(dǎo)向,不斷修正自己在管理實踐中的行為,使之與企業(yè)整體目標(biāo)保持一致,并且積極參與構(gòu)建企業(yè)利益共同體。股權(quán)的收益本身就需要較長的時間才能體現(xiàn),將管理者的利益需求與股權(quán)進(jìn)行融合,實際上就是將管理者的自身利益與企業(yè)利益捆綁在一起,管理者的所有管理行為實際上代表著企業(yè)的行為,因此,應(yīng)用股權(quán)激勵可以一定程度上規(guī)避管理者追求短期效益。

        其次,股權(quán)激勵可以提升員工對企業(yè)的歸屬感和認(rèn)同感。如果將員工納入股權(quán)激勵的范疇,不僅可以讓員工認(rèn)識到企業(yè)發(fā)展與自身發(fā)展的緊密關(guān)系,同時也可以強化員工對企業(yè)的整體認(rèn)識。企業(yè)的發(fā)展轉(zhuǎn)型離不開員工的貢獻(xiàn),要保障企業(yè)能夠健康、持續(xù)、穩(wěn)定的發(fā)展,那么就應(yīng)該將員工的利益與企業(yè)利益聯(lián)結(jié)起來,應(yīng)用股權(quán)激勵的方式,讓員工持有企業(yè)股份,就是現(xiàn)階段最合適的做法。應(yīng)用員工持股計劃,推進(jìn)股權(quán)激勵,能夠提升員工對企業(yè)的歸屬感和認(rèn)同感。

        2.有助于健全激勵機制

        首先,股權(quán)激勵是企業(yè)激勵機制的重要組成部分。應(yīng)用股權(quán)激勵之后,企業(yè)的管理者和員工都成為了企業(yè)的股東,能夠在遠(yuǎn)期分享企業(yè)的利潤,從長遠(yuǎn)角度來看,不論是管理者還是員工,都會檢視自己的行為,以此判斷可能對企業(yè)發(fā)展轉(zhuǎn)型所能造成的不良影響,進(jìn)而修正行為。股權(quán)激勵所帶來的員工自我導(dǎo)向行為是潛移默化的,可以大力提升管理者和員工參與企業(yè)決策、投入各項工作的積極性和主動性,有效激發(fā)管理者和員工的創(chuàng)造性。運用股權(quán)這一紐帶,能夠?qū)⒐芾碚吆蛦T工的潛力得到最大程度的發(fā)揮,不僅可以規(guī)范其自身行為,也能有效降低監(jiān)督成本。

        其次,股權(quán)激勵可以提高企業(yè)的穩(wěn)定性,留住關(guān)鍵人才。企業(yè)在發(fā)展轉(zhuǎn)型期推進(jìn)股權(quán)激勵計劃,對于穩(wěn)定和吸引優(yōu)質(zhì)人才方面意義重大。一方面,股權(quán)激勵可以讓優(yōu)質(zhì)人才分享企業(yè)長期發(fā)展可能帶來的收益,讓這些人才能夠在具體的工作和項目運作中增強使命感和認(rèn)同感。推進(jìn)股權(quán)激勵,顯然可以將核心人才對企業(yè)的期待清晰化,一旦他們認(rèn)定企業(yè)發(fā)展轉(zhuǎn)型之后可以獲取更大的收益和報酬,那么他們的工作積極性和主動性就會得到顯著提高。同時,企業(yè)外的優(yōu)質(zhì)人才也會關(guān)注股權(quán)激勵的實施情況,他們在權(quán)衡收益和風(fēng)險之后可能選擇長遠(yuǎn)的收益計劃,進(jìn)而進(jìn)入相應(yīng)的企業(yè)實現(xiàn)自我價值最大化。另一方面,應(yīng)用股權(quán)激勵還可以間接地增加人才離開企業(yè)或者犯錯的成本,以此穩(wěn)固人才隊伍,保障人才的質(zhì)量。如果員工選擇離開企業(yè),那么股權(quán)所能產(chǎn)生的遠(yuǎn)期效益可能就無法得到,這種選擇的風(fēng)險也會促使員工提高對企業(yè)的關(guān)注度和認(rèn)同感。如果員工在實際工作中出現(xiàn)失誤或者犯錯,那么就會影響整個企業(yè)的收益情況,直接導(dǎo)致自身收益情況的損失,因此,無論從企業(yè)收益還是個人收益的角度,員工都會有效規(guī)避犯錯或者失誤的行為,降低風(fēng)險,提升自身效益。

        除此之外,現(xiàn)階段企業(yè)普遍認(rèn)同的股權(quán)激勵模式還帶有一些附加條件,例如服務(wù)期限的承諾等。也就是說,一旦員工選擇參與股權(quán)激勵計劃,那么就應(yīng)該在期初接受相應(yīng)的限制條件,不能輕易離開企業(yè),否則將會承擔(dān)相應(yīng)的責(zé)任。這些附加條件的限制往往是針對企業(yè)的高級管理人才、技術(shù)骨干等關(guān)鍵人才,企業(yè)在設(shè)計股權(quán)激勵模式時,往往會將激勵的力度提高,但前提是相關(guān)的限制條件也會增加。因此,企業(yè)實施股權(quán)激勵,尤其是針對關(guān)鍵人才的股權(quán)激勵,往往既是大幅度的激勵,也是嚴(yán)格的限制和監(jiān)督。

        3.有助于完善企業(yè)治理結(jié)構(gòu)

        針對企業(yè)發(fā)展轉(zhuǎn)型期在治理結(jié)構(gòu)方面可能出現(xiàn)的問題,企業(yè)實施股權(quán)激勵,有助于完善企業(yè)治理結(jié)構(gòu),提升治理結(jié)構(gòu)的管理效用。首先,企業(yè)實施股權(quán)激勵,可以將企業(yè)經(jīng)營管理者和所有者的利益融合起來,形成利益共同體。考慮到企業(yè)發(fā)展轉(zhuǎn)型時期經(jīng)營管理者與所有者之間可能會出現(xiàn)的利益取向不一致問題,或者是信息不對稱問題,通過實施股權(quán)激勵,能夠打通經(jīng)營管理者與所有者之間的聯(lián)系通道,讓二者的利益取向達(dá)成一致,消除信息不對稱的情況,保障信息的透明和暢通,提升二者在企業(yè)發(fā)展轉(zhuǎn)型上的協(xié)同效果。從治理結(jié)構(gòu)的角度來說,企業(yè)所有者與經(jīng)營管理者之間存在委托代理關(guān)系,如果沒有實施股權(quán)激勵,經(jīng)營管理者和所有者之間的利益取向顯然會存在差別,但是應(yīng)用股權(quán)激勵之后,二者之間的委托代理關(guān)系實際上有了全新的轉(zhuǎn)化,除了委托代理關(guān)系之外,二者的利益達(dá)到了高度的一致。

        其次,企業(yè)實施股權(quán)激勵,可以將治理結(jié)構(gòu)中的決策環(huán)節(jié)進(jìn)行優(yōu)化和改善。傳統(tǒng)的企業(yè)的治理結(jié)構(gòu)中,通常由企業(yè)所有者決定決策機構(gòu)的建立和組成,由于自身利益的訴求,參與決策的人員與企業(yè)利益息息相關(guān)。而實施股權(quán)激勵之后,企業(yè)原先的治理結(jié)構(gòu)中對決策機構(gòu)的組成應(yīng)該會有全新的變化。為了實現(xiàn)利益共同體的目標(biāo),企業(yè)在實施股權(quán)激勵之后,不論是企業(yè)所有者還是經(jīng)營管理者,甚至是普通員工,都會將企業(yè)決策作為自身承擔(dān)企業(yè)發(fā)展轉(zhuǎn)型的責(zé)任之一。從這個角度來說,企業(yè)的決策機構(gòu)就可以吸納更多的優(yōu)秀人才,制定出更多的可行性決策方案,進(jìn)而推動企業(yè)發(fā)展轉(zhuǎn)型的進(jìn)程,提升企業(yè)整體的管理水平和效率。

        最后,企業(yè)實施股權(quán)激勵,還可以從治理結(jié)構(gòu)的角度解決可能出現(xiàn)的其他問題。例如,新老員工的股權(quán)激勵方法的差異性設(shè)計方面。針對企業(yè)發(fā)展過程做出突出貢獻(xiàn)的老員工,企業(yè)應(yīng)該將其納入股權(quán)激勵計劃,保障其即使在退出工作崗位后仍然可以分享企業(yè)發(fā)展的收益。采用這樣的處理方式,一方面是肯定老員工的貢獻(xiàn),股權(quán)的收益相當(dāng)于企業(yè)對其在遠(yuǎn)期的回報;另一方面則是營造良好的企業(yè)發(fā)展氛圍,奠定企業(yè)文化塑造的基礎(chǔ)。而針對新員工,企業(yè)在實施股權(quán)激勵時,主要是為了讓其快速投入工作,讓其盡快為企業(yè)發(fā)展創(chuàng)造價值。

        四、結(jié)論與展望

        現(xiàn)階段,企業(yè)普遍面臨發(fā)展轉(zhuǎn)型的壓力,為了降低發(fā)展轉(zhuǎn)型過程中可能出現(xiàn)問題的風(fēng)險和負(fù)面影響,企業(yè)選擇實施股權(quán)激勵效果顯著。當(dāng)然,實施股權(quán)激勵還需要企業(yè)進(jìn)一步探索和創(chuàng)新,能夠提高股權(quán)激勵的適應(yīng)性和嚴(yán)謹(jǐn)性,以此彰顯股權(quán)激勵的效用最大化。

        參考文獻(xiàn):

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        [4]張冰琪.上市公司股權(quán)激勵動機與效果分析[J].經(jīng)濟研究導(dǎo)刊,2019,(08).

        作者簡介:

        張艷梅,供職于山東華鑒工程檢測有限公司。

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