陳錦燕

摘 要 利益是最有力的指揮棒，能夠引導(dǎo)相關(guān)主體的行為。發(fā)揮薪酬的激勵作用和導(dǎo)向作用，對員工為企業(yè)付出的勞動和做出的業(yè)績給予合理的回報和激勵，能夠促進(jìn)公司持續(xù)發(fā)展。而企業(yè)薪酬績效由于涉及更多的利益主體，更需要加以重視。本文以A企業(yè)的薪酬與績效管理體系為例，介紹企業(yè)加強(qiáng)薪酬體系建設(shè)與績效管理的現(xiàn)實意義，分析A企業(yè)薪酬體系與績效管理現(xiàn)狀以及存在的主要問題，并據(jù)此提出完善優(yōu)化的建議。

關(guān)鍵詞 企業(yè)薪酬 績效管理 薪酬管理

一、A企業(yè)薪酬體系與績效管理現(xiàn)狀

（一）A企業(yè)基本概況

A企業(yè)成立于2004年，是一家專業(yè)生產(chǎn)差別化粘膠纖維的化纖原料生產(chǎn)企業(yè)，是目前國內(nèi)粘膠短纖維行業(yè)的龍頭企業(yè)，是國內(nèi)最大型的粘膠短纖維生產(chǎn)企業(yè)之一。公司主導(dǎo)產(chǎn)品為棉型漂白、中長漂白、細(xì)旦漂白、毛型漂白等各規(guī)格粘膠短纖維，及其他各種不同纖度、長度的特種和有色粘膠短纖維。公司生產(chǎn)的粘膠短纖維2007年榮獲“中國名牌產(chǎn)品”稱號。公司先后被授予“中國化纖行業(yè)競爭力10強(qiáng)”“中國紡織服裝企業(yè)主營業(yè)收入100強(qiáng)”“中國化纖行業(yè)納稅百強(qiáng)企業(yè)”等榮譽(yù)稱號。公司現(xiàn)有員工1300多人。

（二）A企業(yè)薪酬體系現(xiàn)狀

1.從薪資構(gòu)成來看。A企業(yè)薪資主要分干部薪資和員工薪資，其中干部薪資=月發(fā)工資+年終工資+年效益獎（月發(fā)工資=基本工資+津貼+考核工資+補(bǔ)貼;年終工資根據(jù)等級發(fā)放;考核工資由產(chǎn)量、質(zhì)量、成本、安全及其他管理組成），員工薪資=月發(fā)工資（月發(fā)工資=基本工資+考核工資+全勤獎+加班工資）。但查閱A企業(yè)的薪酬制度后發(fā)現(xiàn)，薪資結(jié)構(gòu)中基本工資、津貼、考核工資關(guān)系界定不清，也沒有明確的崗位層級、晉升通道。

2.從工資分配比例來看。通過抽取A企業(yè)某月的工資明細(xì)，如表1所示：

由以上數(shù)據(jù)可知，A公司生產(chǎn)主車間考核工資平均占總工資額的26.1%，比例偏低，車間員工做好做壞都一樣、做多做少都一樣，可能導(dǎo)致企業(yè)員工生產(chǎn)積極性低下，不利于提升企業(yè)生產(chǎn)效率。

（三）A企業(yè)績效管理基本框架

A企業(yè)現(xiàn)有績效考核工資包括定額考核工資（固定基數(shù)800元）、超產(chǎn)量工資、上浮質(zhì)量獎、維修費用獎、其他單項（廢絲、辦公用品、現(xiàn)場管理）。

1.從考核薪資權(quán)重來看。A公司生產(chǎn)主車間中26.1%的考核工資中僅有9.17%比例工資是用于實際考核，其他部分為固定800元不變的基數(shù)，員工對考核沒有積極性。

2.從超產(chǎn)量工資來看。一方面，A公司實際產(chǎn)量在變小時，計劃產(chǎn)量也跟著變小且無正當(dāng)理由，說明計劃產(chǎn)量設(shè)定流于形式，超產(chǎn)量工資考核缺乏實際意義;另一方面，在實際產(chǎn)量下降的情況下，超產(chǎn)量工資持續(xù)發(fā)放，有獎無罰。

3.從維修費用來看。部分車間維修費用獎長期處于扣款狀態(tài)，在一定程度上說明維修標(biāo)準(zhǔn)制定不合理，維修費用獎制度脫離實際情況。

（四）員工對薪酬的滿意度調(diào)查情況

1.員工對目前工資收入的滿意度。參與調(diào)查的員工滿意度較高，其中選擇非常滿意的有18.75%、選擇比較滿意的占66.55%、選擇不太滿意的占11.87%、選擇極為滿意的占2.83%。該結(jié)果說明公司在管理的基本面上得到了員工的認(rèn)同。但同時也可能表明現(xiàn)有崗位危機(jī)感較弱、工作舒適度較高。

2.員工對自身工作職責(zé)的了解情況。針對崗位職責(zé)，有96.04%的基層員工及班組長代表表示了解，但32%的職能部門代表認(rèn)為現(xiàn)有架構(gòu)不清晰，38%的人員認(rèn)為職責(zé)不清，表明公司架構(gòu)及職責(zé)在職能部門上不清晰，顯示為“人治的多、法治的少”。

3.員工對目前激勵體系的認(rèn)可度。針對目前的薪酬激勵體系調(diào)查，員工認(rèn)為激勵性不確定的占30.16%，認(rèn)為激勵性不夠的占61.62，認(rèn)為激勵性比較強(qiáng)的僅占8.22%。

二、A企業(yè)薪酬體系與績效管理存在的主要問題

（一）管理層對薪酬管理不夠重視

A公司的人事部門人員身兼數(shù)職，薪酬標(biāo)準(zhǔn)的制度未結(jié)合企業(yè)自身的實際情況，僅根據(jù)目前市場薪酬的一般標(biāo)準(zhǔn)隨意確定，缺乏依據(jù)，導(dǎo)致A企業(yè)近年來大量人員離職。優(yōu)秀人才的流失不利于A企業(yè)的長遠(yuǎn)有效發(fā)展，主要原因是企業(yè)管理層對薪酬管理不重視，缺乏長期、有效的薪酬激勵機(jī)制。

（二）薪酬體系未能體現(xiàn)公平公正

企業(yè)的競爭也是人才的競爭，企業(yè)沒有健全的激勵機(jī)制可能導(dǎo)致優(yōu)秀的員工炒企業(yè)魷魚。健全的薪酬激勵機(jī)制應(yīng)當(dāng)為員工提供培訓(xùn)機(jī)會，應(yīng)當(dāng)定期對優(yōu)秀員工的事跡進(jìn)行表彰和宣傳，應(yīng)該為員工提供節(jié)假日的福利及員工出現(xiàn)突發(fā)狀況后企業(yè)給予的支持等。就目前A企業(yè)的薪酬體系來看，薪酬基本等于工資，給員工的各類培訓(xùn)組織也較少。目前A企業(yè)員工普遍對薪酬福利的認(rèn)知較片面，認(rèn)為工資就是為企業(yè)工作的全部所得，忽視了企業(yè)為其提供的職業(yè)發(fā)展的平臺和晉升渠道，主要是A企業(yè)未制定明確直觀的晉升制度，在一定程度上影響了企業(yè)員工工作的積極性，錯失了薪酬激勵的重要方式，薪酬體系未能充分體現(xiàn)公平競爭的理念，也未達(dá)到激勵的效果。

（三）激勵方式缺乏多樣性

A企業(yè)對員工的激勵方式主要為績效工資的激勵，而且占的比重較小，忽視了各項保障性福利以及培訓(xùn)晉升機(jī)會對員工的吸引力。此外，A企業(yè)僅將能夠體現(xiàn)員工實際工作效果的各項指標(biāo)納入考核范圍，薪酬考核在企業(yè)中實行“一刀切”，沒有考慮員工的個性化差異，在較大程度上影響了激勵的效果;計劃產(chǎn)量的制定缺乏依據(jù)，導(dǎo)致實際考核缺乏可操作性，這種情況可能導(dǎo)致員工出現(xiàn)消極怠工的情緒，繼而降低工作效率。

（四）薪酬體系缺乏競爭性

從對A企業(yè)員工的調(diào)查結(jié)果來看，當(dāng)前A企業(yè)管理形式單一化的問題比較突出，員工普遍處于較為舒適的狀態(tài)，崗位沒有競爭性，薪酬與員工業(yè)績的結(jié)合度較少，未能體現(xiàn)多勞多得的原則，員工表現(xiàn)好和表現(xiàn)差取得的工資待遇是一樣的，在一定程度上影響了員工對工作的熱情，未體現(xiàn)薪酬體系“激勵”的精髓。A企業(yè)員工對工作的積極性、主動性缺失，員工普遍處于“做一天和尚，撞一天鐘”的狀態(tài)，嚴(yán)重制約了企業(yè)的健康發(fā)展，總體企業(yè)文化比較消極，沒有蓬勃向上的競爭狀態(tài)。

三、A企業(yè)薪酬體系與績效管理的幾點建議

（一）樹立正確的薪酬管理觀念

A企業(yè)應(yīng)根據(jù)企業(yè)實際情況，關(guān)注不同崗位的工作狀態(tài)、工作強(qiáng)度，制定崗位差異化的薪酬制度，優(yōu)化、改進(jìn)現(xiàn)有的薪酬體系。企業(yè)管理人員應(yīng)當(dāng)積極與員工溝通，參考不同崗位員工提出的意見，結(jié)合企業(yè)可持續(xù)發(fā)展的目標(biāo)，制定能促進(jìn)企業(yè)長遠(yuǎn)、健康、穩(wěn)定發(fā)展的薪酬戰(zhàn)略，根據(jù)不同崗位員工的貢獻(xiàn)及外部市場情況對薪酬結(jié)構(gòu)進(jìn)行調(diào)整，吸引優(yōu)秀的人才為企業(yè)服務(wù)。目前，優(yōu)秀的人才更加關(guān)注自身職業(yè)的發(fā)展及個人價值的體現(xiàn)，企業(yè)應(yīng)當(dāng)為員工建立一個完善的職業(yè)發(fā)展平臺，提供適合員工自身發(fā)展的培訓(xùn)，肯定員工的個人價值。

（二）完善薪酬體系

A企業(yè)應(yīng)當(dāng)建立符合企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)的績效指標(biāo)體系，關(guān)注績效管理的全部環(huán)節(jié)，而不是一部分，績效目標(biāo)的設(shè)定要經(jīng)過調(diào)查研究和科學(xué)論證，目標(biāo)要指向明確，不斷進(jìn)行細(xì)化量化，以符合企業(yè)的客觀實際經(jīng)營狀況。并且需要建立公開、開放、充分溝通的績效管理系統(tǒng)，總經(jīng)理是績效第一責(zé)任人，績效考核不僅僅是人力資源部門的主推事項，各個被考核部門均需要積極參加并推動。在考核過程中，應(yīng)該以考評指標(biāo)和工作表現(xiàn)為依據(jù)進(jìn)行考評，避免個人情感因素的影響，將考評工作納入日常管理中，成為常規(guī)性管理工作。并且對于不同對象的考評內(nèi)容和考評方式有所區(qū)分，將考核與激勵機(jī)制掛鉤，在解決問題的同時提升員工參與的積極性。

（三）建立差異化的考核制度

完善的績效考核體系有利于管理人員精準(zhǔn)掌握員工的實際工作狀態(tài)及對企業(yè)發(fā)展的規(guī)劃和對企業(yè)的忠誠度。A企業(yè)應(yīng)當(dāng)對企業(yè)員工的實際情況進(jìn)行深入調(diào)查，在考慮員工文化層次、技術(shù)水平、崗位差異等方面的基礎(chǔ)上，制定個性化的評價指標(biāo)，選擇有針對性的評價標(biāo)準(zhǔn)，保證績效考核的可操作性，確保能夠?qū)崿F(xiàn)薪酬激勵制度的實踐管理。同時，還要考慮反饋機(jī)制的建立，在實踐中不斷細(xì)化各項考核內(nèi)容，完善考核制度。此外，應(yīng)積極探索員工多樣化的需求，制定多樣化的福利制度，增強(qiáng)員工的歸屬感，并根據(jù)員工的層次差異，為其提供適宜的薪酬激勵方式。

（四）改變薪酬策略

A企業(yè)應(yīng)當(dāng)對單位內(nèi)部部門及崗位進(jìn)行有效的分析，分析崗位的重要性和復(fù)雜性，結(jié)合勞動、技術(shù)等關(guān)鍵要素及員工需要承擔(dān)的責(zé)任，不斷完善競爭機(jī)制，以競爭促發(fā)展，定期對考核結(jié)果進(jìn)行公開，給予一定的獎勵，將員工的工作熱情調(diào)動起來，化員工被動參與工作為主動投入工作，發(fā)揮各自的主觀能動性，使企業(yè)始終保持積極、向上的文化氣息和工作熱情，將員工的工作價值發(fā)揮到最大化，保障企業(yè)的可持續(xù)發(fā)展。

（作者單位為上會會計師事務(wù)所<特殊普通合伙>浙江分所）

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