王坦

摘要：隨著市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)的越發(fā)激烈，市場(chǎng)秩序逐步規(guī)范，企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人面臨管理對(duì)象的自主性也越來越高。在很多管理界和咨詢行業(yè)研究中我們看到，員工不僅在物質(zhì)上有基本的需要，更是在精神上存在需要，特別是知識(shí)型員工，更注重精神層面的激勵(lì)，即過程激勵(lì)。員工是企業(yè)最寶貴的戰(zhàn)略性資源，是企業(yè)發(fā)展的關(guān)鍵因素，如何有效地激勵(lì)員工，使其發(fā)揮最大作用，對(duì)企業(yè)有著非常重要的意義。在這種現(xiàn)實(shí)背景下，企業(yè)要解決生存問題、發(fā)展問題、效益問題，關(guān)鍵就在用人制度上。同時(shí)，在分配制度上怎樣進(jìn)行激勵(lì)設(shè)計(jì)，怎樣以績(jī)效評(píng)估為主，要深層次地進(jìn)行挖掘。現(xiàn)代人力資源管理的激勵(lì)理論和內(nèi)涵是了解人性，尊重人性，以人為本。

關(guān)鍵詞：管理;激勵(lì);制度;人力資源

一、股票期權(quán)的有效激勵(lì)方式

企業(yè)創(chuàng)始人在建立企業(yè)制度和完善公司治理結(jié)構(gòu)時(shí)，一般會(huì)實(shí)現(xiàn)對(duì)企業(yè)高管人員和業(yè)務(wù)技術(shù)骨干的激勵(lì)與約束，使他們的利益與企業(yè)的長(zhǎng)遠(yuǎn)發(fā)展更緊密地結(jié)合，做到風(fēng)險(xiǎn)共擔(dān)、利益共享，并充分調(diào)動(dòng)他們的積極性和創(chuàng)造性，探索生產(chǎn)要素參與分配的有效途徑，促使決策者和經(jīng)營(yíng)者行為長(zhǎng)期化，實(shí)現(xiàn)企業(yè)的可持續(xù)發(fā)展，探索和建立股權(quán)激勵(lì)機(jī)制，已勢(shì)在必行。

有一個(gè)故事：一位資深的程序員起初加入一家創(chuàng)業(yè)公司，老板覺得此人不錯(cuò)，便用較高的期權(quán)吸引他，還與其簽署了期權(quán)協(xié)議。只是任職期間現(xiàn)金部分比之前公司低，并且創(chuàng)業(yè)初期很艱難，加班是常有的事，因此他在任職兩年后準(zhǔn)備離職。按照協(xié)議約定已經(jīng)有50%的期權(quán)成熟，便跟公司要求行權(quán)，結(jié)果得到的反饋是：中國(guó)法律不支持行權(quán)。他感覺自己受到了公司的欺騙，不僅立馬辭了職，還帶走了公司一幫骨干。

其實(shí)，現(xiàn)實(shí)生活中，這種情況并不少見。為什么有的員工會(huì)認(rèn)為股票期權(quán)就是在畫餅，這是什么原因?qū)е碌模科鋵?shí)是股票激勵(lì)機(jī)制設(shè)計(jì)的經(jīng)驗(yàn)出了問題。某些公司在機(jī)制設(shè)計(jì)上存有缺陷，或退出機(jī)制無管理或規(guī)則模糊，讓本以為所得的股票期權(quán)成為空頭支票。

由于在政策法規(guī)上比較成熟，股票期權(quán)則主要應(yīng)用于上市公司。不過，現(xiàn)在越來越多的非上市公司，也在上市前設(shè)計(jì)了股票期權(quán)的激勵(lì)機(jī)制，用于吸引、激勵(lì)和保留核心人才。尤其在創(chuàng)業(yè)初期，公司的資金并不充足，給予人才的現(xiàn)金薪酬吸引力不足。這時(shí)股票期權(quán)激勵(lì)機(jī)制就更加重要。

那么中小型企業(yè)如何設(shè)計(jì)一套有效的股票期權(quán)激勵(lì)機(jī)制來滿足人才發(fā)展的需要呢？

（一）原有核心人才的期權(quán)激勵(lì)設(shè)計(jì)

大部分的企業(yè)核心人才都是在創(chuàng)業(yè)早期就已經(jīng)加入，也在加入早期就已經(jīng)被授予了較多的股票期權(quán)，再經(jīng)過多年的創(chuàng)業(yè)，已經(jīng)逐現(xiàn)疲憊活瓶頸狀態(tài)，再加上可能有買房成家的需要。

那么在這種情況下，企業(yè)可以考慮允許員工使用已經(jīng)成熟的股票期權(quán)。用一種虛擬交易的方式轉(zhuǎn)讓給公司，公司與此同時(shí)支付給員工相應(yīng)的現(xiàn)金，對(duì)員工已經(jīng)成熟的期權(quán)按約定好的價(jià)格公司買回來。

讓跟隨企業(yè)多年的員工，看到股票期權(quán)實(shí)實(shí)在在的收益，解決這部分時(shí)間長(zhǎng)、業(yè)績(jī)好，潛力高的核心骨干的迫切需要，還能讓其他員工看到股票期權(quán)實(shí)實(shí)在在的價(jià)值，作為一個(gè)好典范存在。

（二）新開拓的市場(chǎng)期權(quán)激勵(lì)設(shè)計(jì)

針對(duì)新開拓的這部分市場(chǎng)，企業(yè)需要設(shè)計(jì)新的期權(quán)激勵(lì)計(jì)劃，用于吸引源源不斷的人才的加入和新的血液流動(dòng)。

1授予機(jī)制

授予對(duì)象：首先需要考慮哪些人可以參與這個(gè)激勵(lì)計(jì)劃？新市場(chǎng)的開拓需要使用資金較多，而企業(yè)需要在當(dāng)?shù)卣衅父黝悓I(yè)人才。因此在股票期權(quán)的機(jī)制上，需要允許有更多的人員可以納入考慮的范圍，對(duì)內(nèi)鼓勵(lì)現(xiàn)有人員調(diào)動(dòng)到當(dāng)?shù)刂С之?dāng)?shù)貥I(yè)務(wù)，對(duì)外彌補(bǔ)當(dāng)?shù)卣衅笗r(shí)現(xiàn)金吸引力不足的情況;

授予數(shù)量：?jiǎn)为?dú)拿出期權(quán)池的一定比例，結(jié)合當(dāng)年可使用的期權(quán)池?cái)?shù)量，同時(shí)考慮在新市場(chǎng)招聘人數(shù)、人員層級(jí)、人員結(jié)構(gòu)等因素，并對(duì)外部競(jìng)品公司進(jìn)行調(diào)研，制定各職級(jí)各序列人員授予數(shù)量的范圍。

在實(shí)際招聘中，可結(jié)合現(xiàn)金激勵(lì)及候選人的期望，進(jìn)行股票期權(quán)的承諾。但新的期權(quán)范圍與之前的期權(quán)范圍要注意保持平衡。

2退出機(jī)制

一般在上市前不允許轉(zhuǎn)讓，但是仍然需要設(shè)計(jì)退出機(jī)制。不僅讓期權(quán)機(jī)制更加完整，還能讓被授予人看到可以獲取收益的路徑。

常見的有兩種方式：

設(shè)置公司回購(gòu)機(jī)制：對(duì)已經(jīng)成熟期權(quán)的進(jìn)行回購(gòu)，以避免在上市前股權(quán)過于分散?？梢愿鶕?jù)企業(yè)的資金情況等因素設(shè)置回購(gòu)價(jià)格，以市場(chǎng)公允價(jià)的若干折扣，例如五折進(jìn)行回購(gòu)。價(jià)格的確定有一定的技巧，一方面讓被授予者有一定的收益以彌補(bǔ)當(dāng)時(shí)現(xiàn)金的不足，另一方面又不至于因?yàn)檫@個(gè)收益離職套現(xiàn)，需要結(jié)合公司的市場(chǎng)公允價(jià)增值情況進(jìn)行測(cè)算。另外還可針對(duì)不同的離職情況，設(shè)置不同的條件和價(jià)格。

約定離職時(shí)帶走已經(jīng)成熟的期權(quán)：在企業(yè)上市前再進(jìn)行清理，減少企業(yè)在發(fā)展過程中的資金壓力。

3溝通和宣傳

溝通是一切合作關(guān)系的前提，沒有良好的溝通和宣傳，會(huì)使這種激勵(lì)工具的作用大打折扣。在機(jī)制設(shè)計(jì)完成后，一定要和相關(guān)的人員進(jìn)行充分完整的溝通。一是明確新的激勵(lì)機(jī)制和老政策的差異，新政策在人員范圍上比之前大，但增加了績(jī)效條件讓期權(quán)的成熟增加了難度;二是由于新開拓市場(chǎng)的資金壓力較大，退出機(jī)制采用離職時(shí)帶走已成熟期權(quán)的政策，來減緩資金壓力;三是針對(duì)新的授予人群，需要告知他們何時(shí)能獲得收益，以及其中可能產(chǎn)生的稅負(fù)等;四是對(duì)授予協(xié)議進(jìn)行詳細(xì)的溝通，如果協(xié)議是英文協(xié)議，需要給員工轉(zhuǎn)換成中文協(xié)議后再進(jìn)行溝通、講解;五是在英文協(xié)議中進(jìn)行簽署。

充分的溝通及合理的宣傳，以免讓員工覺得公司是在讓員工花錢投資公司，還不知道何時(shí)能有收益，從而產(chǎn)生強(qiáng)烈的抵觸誤會(huì)心理，并把負(fù)面情緒帶給了其他人員，造成不良影Ⅱ向。

二、員工的過程激勵(lì)方式

德魯克曾經(jīng)說過：不要把員工當(dāng)成成本，應(yīng)當(dāng)是資產(chǎn)。其實(shí)對(duì)知識(shí)工作者最好的激勵(lì)，就是工作本身。

過程激勵(lì)就是要通過創(chuàng)造良好的工作環(huán)境和條件，使工作過程本身令人愉快，從而激發(fā)員工的工作積極性和創(chuàng)造性。與過程激勵(lì)相對(duì)應(yīng)的理論是結(jié)果激勵(lì)理論，即通過提供令員工滿意的結(jié)果來激勵(lì)員工。傳統(tǒng)的對(duì)員工的激勵(lì)方法，如經(jīng)濟(jì)刺激，強(qiáng)化理論，自我實(shí)現(xiàn)等都屬于結(jié)果激勵(lì)的內(nèi)容，而結(jié)果激勵(lì)一般是通過包括以下幾個(gè)方面的內(nèi)容：

首先，薪資。薪資是一種最基本的可視化短期結(jié)果，是勞動(dòng)成果的一種最明顯形式。對(duì)許多人來說，努力工作就是為了得到好的結(jié)果，即每月多拿點(diǎn)錢回家。

其次，提升。提升也是一種結(jié)果激勵(lì)，提升是對(duì)過去工作成就的肯定。相當(dāng)多的人把提升作為自己工作的動(dòng)力之一，被提升對(duì)這些來講是一種心理需求的滿足。對(duì)于一個(gè)有理想，有動(dòng)力，或有上進(jìn)心的人來講，提升所帶來的激勵(lì)作用有時(shí)候會(huì)比工資還大。

最后，工作成就。如果一個(gè)人在一定時(shí)間內(nèi)取得了比較值得驕傲的成就，那么這種成就對(duì)他就是一個(gè)很大的滿足，為了取得這樣的成就，他會(huì)忘我地工作。許多科研人員就是受到工作成就的激勵(lì)。

其實(shí)結(jié)果激勵(lì)雖然是重要的，但有時(shí)還是不夠的，因?yàn)榻Y(jié)果激勵(lì)有以下幾個(gè)方面的不足：

從理論上講，人們對(duì)工資的感覺是越多越好，是沒有上限的，也是保障因素，可以消除短暫的不滿，但不能帶來穩(wěn)定的滿足。同時(shí)工資激勵(lì)將直接增加企業(yè)的人工成本，降低企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)力。因此，任何一個(gè)企業(yè)都不可能無止境地滿足員工對(duì)工資的要求，而只能在一定程度上滿足員工的需要。員工也只是在做了企業(yè)內(nèi)部和市場(chǎng)上對(duì)比之后，才對(duì)自己的工資表示滿意，因此，這種滿足只是相對(duì)上的滿足，而不是絕對(duì)上的滿足。

提升上，企業(yè)是一個(gè)金字塔結(jié)構(gòu)，越到上面，職位越少，被提升的可能性就越小，競(jìng)爭(zhēng)力越大。例如，假定企業(yè)的控制幅度為7，即1個(gè)人管理7個(gè)人，那么每7個(gè)人里面才有1個(gè)人被提升，如果1個(gè)人想被提升兩級(jí)，則這種可能性被降到四十九分之一，如果一個(gè)人想被提升三級(jí)，則這個(gè)可能性又被降到三百四十分三之一。而在現(xiàn)實(shí)生活中，想得到提升的人總是大大高于實(shí)際被提升的人，這也就意味著，對(duì)公司絕大多數(shù)人來說，并不能通過提升來對(duì)他們進(jìn)行有效持續(xù)的激勵(lì)。

工作成就上，對(duì)很多人來說，自己的工作都只是某一種整體工作的一部分，甚至是其中很小的一部分。這就是說，對(duì)這些人來講，他們沒有什么值得自己感到驕傲的成績(jī)，工作成就對(duì)他們的激勵(lì)是非常有限的。例如除非是各部門的一把手，對(duì)一般機(jī)關(guān)工作人員來說，雖然一年忙到頭，但年終回憶自己一年的工作時(shí)，他們往往很難使自己滿足，他們的大部分工作是在為別人做嫁衣裳。

因此，對(duì)大多數(shù)人來說，僅有結(jié)果激勵(lì)是不夠的，還應(yīng)該通過過程來激勵(lì)。過程激勵(lì)主要是使工作過程愉快，員工身心健康，對(duì)企業(yè)有忠誠(chéng)度和歸屬感，從心靈上得到滿足，具體來講，可包括以下幾個(gè)方面的內(nèi)容：

（一）尊重每一位員工

人天生是平等的，平等是人的天性。但由于受職位等級(jí)鏈、勞動(dòng)分工等因素的影響，企業(yè)中的人的權(quán)力和待遇是不一樣的，由此很容易產(chǎn)生人與人之間的不平等，一些職位高的人把對(duì)下屬的行政命令權(quán)有可能演變成對(duì)下屬的人格命令權(quán)，這種現(xiàn)象在我們?nèi)粘Ｉ钪写_實(shí)也較為常見，我們會(huì)看到大量不尊重人的現(xiàn)象，尤其是個(gè)體企業(yè)或一些港臺(tái)商企業(yè)非常明顯，嚴(yán)重地影響員工的積極性。相反，著名跨國(guó)公司摩托羅拉則把尊重每一個(gè)員工作為公司的一個(gè)基本原則，在公司上下取得了很好的激勵(lì)效果。

（二）工作自主

追求自由是人的一種天性，這種天性反映在工作中就是追求工作的自主性。工作自主與自由一樣是人類的一個(gè)基本愿望。工作不能自主與一只鳥被關(guān)在籠子里沒有什么差別，束手束腳，工作的很壓抑，則可想而知效率肯定不高。而工作自主是指人們對(duì)怎樣干好自己的工作有一定的自主權(quán)。在這方面，我國(guó)的中小企業(yè)管理也有許多值得改進(jìn)的地方，相當(dāng)多的企業(yè)大權(quán)都集中在一個(gè)人，或者幾個(gè)人手中，其他人都成了執(zhí)行命令的工具，有時(shí)明明知道這樣做不行，但為了執(zhí)行上級(jí)的指令也不得不做，這樣自然很難提高人們工.作的積極性。

（三）增加工作興趣

踢足球或練瑜伽是很苦很累的活，但為什么有人愿意干，玩游戲時(shí)間長(zhǎng)了，眼睛和肩膀都有酸痛的感覺，但人們?yōu)槭裁催€樂此不疲，因?yàn)槿藗儗?duì)此有興趣。同樣地，如果人們對(duì)工作有興趣，人們也會(huì)像對(duì)待游戲一樣對(duì)待工作。增加工作興趣的方法其實(shí)是很多的，例如了解工作的意義、增加熟練程度、增加（或減少）工作的困難程度使之與員工的能力相匹配、增加員工的責(zé)任心、提高員工的工作熱情等。同時(shí)，企業(yè)的人力資源部可以定期組織企業(yè)文化的宣導(dǎo)、部門之間的知識(shí)競(jìng)賽或者與外部企業(yè)聯(lián)誼等活動(dòng)，不僅在生活上提升員工的幸福感，在工作上也能強(qiáng)化興趣。

（四）改善工作中的人際關(guān)系

家庭和戀愛是美好的，但如果家庭不和，如果失戀，人們會(huì)有什么感受？如同下地獄一般。同樣地，工作中人際關(guān)系良好，與在家里找了一個(gè)好伴侶同等重要，工作中人際關(guān)系不好，與失戀所帶來的痛苦差不了多少。建立良好的人際關(guān)系，投資少（幾乎不要什么物資投入），見效大（可以增加人們對(duì)工作的滿意程度和企業(yè)的凝聚力）。那么這其中，就要企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者用好員工、引導(dǎo)好員工、建立健康向上的員工行為準(zhǔn)則，保障辦公室人際關(guān)系的和諧良好。

（五）改善工作環(huán)境

好的環(huán)境會(huì)使人產(chǎn)生好的感覺，心情愉悅，因此，好的工作環(huán)境也是通過過程激勵(lì)來調(diào)動(dòng)人的積極性的一種方法。許多外資企業(yè)吸引人除了工資高之外，工作環(huán)境好也是一個(gè)重要原因。改善員工工作環(huán)境，增強(qiáng)員工視覺和體驗(yàn)上幸福感是現(xiàn)在企業(yè)管理的一個(gè)新課題，干凈、舒心、整潔的工作環(huán)境可以激發(fā)員工的工作熱情，提高員工_的工作效率，確保員工的身體健康，進(jìn)一步增強(qiáng)企業(yè)的向心力，從而推動(dòng)企業(yè)的發(fā)展。反之，如果走進(jìn)一個(gè)工作環(huán)境比較差的企業(yè)時(shí)，心情就比較沉重，向外來客戶或供應(yīng)商宣傳自己企業(yè)的勁頭就會(huì)小很多。同時(shí)不好的工作環(huán)境對(duì)員工的身體健康也會(huì)有影響。

（六）培訓(xùn)激勵(lì)

培訓(xùn)激勵(lì)是指給員工提供培訓(xùn)及學(xué)習(xí)機(jī)會(huì)的激勵(lì)方法。經(jīng)調(diào)查發(fā)現(xiàn)，培訓(xùn)是企業(yè)員工高層次需要的重要內(nèi)容，能夠滿足員工不斷提升知識(shí)經(jīng)驗(yàn)水平的需求，即使?jié)M足市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)力，尋求專業(yè)和技術(shù)上不脫軌，通過培訓(xùn)可以激發(fā)員工的成就需要。給予員工.培訓(xùn)激勵(lì)能夠很好地調(diào)動(dòng)他們學(xué)習(xí)的積極性和主動(dòng)性，并全面提升自身素質(zhì)，因而培訓(xùn)激勵(lì)受到企業(yè)乃至行業(yè)人力資源管理者的高度關(guān)注。所以企業(yè)要建立有效的培訓(xùn)體系、完善的培訓(xùn)制度，加強(qiáng)員工培訓(xùn)需要的調(diào)查研究，采取科學(xué)有效的方法進(jìn)行培訓(xùn)，并切實(shí)提高培訓(xùn)效果，由此全面調(diào)動(dòng)員工工作的積極性。同時(shí)，企業(yè)員工的學(xué)習(xí)成長(zhǎng)少不了企業(yè)管理者的正確引導(dǎo)，而培訓(xùn)就是企業(yè)為員工提供學(xué)習(xí)機(jī)會(huì)的最佳手段。培訓(xùn)是一種引導(dǎo)式的學(xué)習(xí)，幫助企業(yè)轉(zhuǎn)變員工的固有觀念、啟迪新的工作思維、提升解決問題和處理事情的能力，在定義高績(jī)效員工的關(guān)鍵素質(zhì)后，企業(yè)的培訓(xùn)部門要通過精心制定的培訓(xùn)計(jì)劃來確保這種素質(zhì)在組織內(nèi)得到推廣，進(jìn)而提高全體員工的工作效率和綜合素質(zhì)。

三、結(jié)語

總之，企業(yè)應(yīng)當(dāng)根據(jù)員工的實(shí)際情況建立起激勵(lì)機(jī)制，了解他們深層次的需求，將結(jié)果激勵(lì)與過程激勵(lì)相結(jié)合，要讓員工不僅明確工作目標(biāo)，也要清楚實(shí)現(xiàn)目標(biāo)后能得到什么回報(bào)，同時(shí)在這個(gè)過程中讓員工中發(fā)揮更大的自主權(quán)和體驗(yàn)到心靈的歸屬感，這才能調(diào)動(dòng)大家積極性，使得企業(yè)激勵(lì)發(fā)揮最大的效力，促進(jìn)企業(yè)的長(zhǎng)遠(yuǎn)發(fā)展。所以做好對(duì)企業(yè)的激勵(lì)管理，從“不執(zhí)行”到“樂服從”，把企業(yè)發(fā)展和員工的職業(yè)生涯很好地結(jié)合起來，這樣才能把企業(yè)管好。

同時(shí)，企業(yè)激勵(lì)的出發(fā)點(diǎn)是要最大限度地激活企業(yè)內(nèi)個(gè)人的工作積極性和創(chuàng)造性，要最大限度地發(fā)揮這些團(tuán)體的集體智慧，這是企業(yè)組織中管理的最終目標(biāo)。

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