黃詩華

摘 要：大數(shù)據(jù)在市場競爭和發(fā)展中發(fā)揮越來越重要的作用，既為各行各業(yè)的企業(yè)帶來巨大的機遇，也給其帶來不少挑戰(zhàn)。本文結(jié)合筆者的研究實踐，探討大數(shù)據(jù)時代集團企業(yè)資金集中管理模式的優(yōu)化對策，以供參考。

關(guān)鍵詞：大數(shù)據(jù)時代;集團企業(yè);資金集中管理;管理模式;優(yōu)化策略

一、企業(yè)集中管理資金的常見模式分析

1.統(tǒng)收統(tǒng)支模式

該模式指的是集團財務(wù)部對下屬分支機構(gòu)資金及收支活動進行統(tǒng)一處理的方式，不允許分支機構(gòu)單獨開立賬戶，這種模式是從集團領(lǐng)導(dǎo)層來考慮，內(nèi)部有助于更便捷地周轉(zhuǎn)和調(diào)配資金，而下屬分支機構(gòu)則不具有資金空閑的情況。母公司分開收支線，對分公司的現(xiàn)金流狀況也更為了解，于是資金集中管理效果得以呈現(xiàn)，整個運行體系也更完善，確保資金歸集更為及時和安全，還能得到有效的監(jiān)督管理，提高資金的使用效率。但不可否認，統(tǒng)收統(tǒng)支模式應(yīng)用時也會存在一些嚴重問題，比如集團的實名賬戶只有一個，下屬分支機構(gòu)不具備，所以下屬分支機構(gòu)一旦出現(xiàn)經(jīng)濟糾紛的問題，那么相關(guān)的行政部門就會凍結(jié)整個集團的賬戶，導(dǎo)致整體的資金使用受限，嚴重的還會出現(xiàn)癱瘓的后果。

2.資金結(jié)算中心模式

這是建立在集團業(yè)務(wù)內(nèi)部，接受集團業(yè)務(wù)的資金結(jié)算方法，主要為提高資金的周轉(zhuǎn)率、降低資金成本，這樣的模式需要借助發(fā)達的網(wǎng)絡(luò)技術(shù)和現(xiàn)代管理信息體系，統(tǒng)一融資與結(jié)算下屬分支機構(gòu)，真正達到管理集中化的效果。這種模式下，下屬分支機構(gòu)均有財務(wù)部門，有獨立經(jīng)營的權(quán)利和獨立的銀行賬號，各自進行業(yè)務(wù)核算，但需由結(jié)算中心統(tǒng)一管理，因此適用于很多關(guān)聯(lián)企業(yè)。利用資金結(jié)算中心模式，還能統(tǒng)一辦理集團各下屬分支機構(gòu)資金回收與支付業(yè)務(wù)，提高審核與監(jiān)督過程的安全性與合理性，強化資金內(nèi)控管理，對操作流程加強了規(guī)范。

3.內(nèi)部銀行模式

內(nèi)部銀行模式需充分借助企業(yè)財務(wù)部門與銀行之間的關(guān)系，將信貸、反饋信息、管控風(fēng)險和調(diào)度資金管理方法與基本屬性引入集中管理內(nèi)部資金體系，在該模式中集團借貸內(nèi)部資金實施有利率借貸，于是內(nèi)部銀行模式的功能得以充分發(fā)揮。

首先，籌資與下屬分支機構(gòu)貸款功能時下屬不具備單獨對外籌資的權(quán)利，需通過內(nèi)部銀行結(jié)合實際情況進行統(tǒng)一籌資。其次，具有內(nèi)部結(jié)算賬戶功能，下屬分支機構(gòu)往來業(yè)務(wù)通過下屬機構(gòu)內(nèi)部銀行開戶，統(tǒng)一結(jié)算相關(guān)業(yè)務(wù)，確保準確及時性。再者，制定企業(yè)集團內(nèi)部結(jié)算制度功能，集團負責(zé)統(tǒng)一編寫，確?，F(xiàn)金流管控的合理性與有效性。最后，創(chuàng)建信息反饋系統(tǒng)，下屬機構(gòu)收支資金情況在得以準確反映的基礎(chǔ)上還要實現(xiàn)即時的跟蹤與反饋，提供給集團必要的信息，實現(xiàn)對外的操作。

4.財務(wù)公司模式

財務(wù)公司模式是在市場經(jīng)濟下出現(xiàn)的，是為發(fā)展集團提供輔助作用的非金融機構(gòu)，目的在于強化資金的有效管理。應(yīng)用該模式能夠提高資金周轉(zhuǎn)率，減少冗余，拓寬融資渠道，確保資金更為集中，提高集團在市場上的競爭力。

5.資金池模式

這種模式也就是集團在管理信息系統(tǒng)、金融服務(wù)功能、通信網(wǎng)絡(luò)技術(shù)的基礎(chǔ)上設(shè)立在商業(yè)銀行的資金池賬戶，需要提前約定可透支的規(guī)定金額，予以分支機構(gòu)委托貸款，未支出的賬戶余額歸集到集團賬戶中，實現(xiàn)資金的統(tǒng)一控制，同時也確保資金的合理調(diào)配。就目前的應(yīng)用情況來看，資金池模式較為先進，也具有較明顯的優(yōu)勢。

二、大數(shù)據(jù)技術(shù)對集團企業(yè)資金集中管理模式應(yīng)用的影響

在大數(shù)據(jù)時代背景下，首先，集團企業(yè)財務(wù)集中管理實現(xiàn)了財務(wù)信息化目標，當前越來越龐大的數(shù)據(jù)需要進行處理，尤其是各種財務(wù)報表編制工作，集團旗下子公司和分公司錄入數(shù)據(jù)上有相互融合的問題，因此在大數(shù)據(jù)模式下信息化管理必然解決龐大數(shù)據(jù)的處理難度。其次在成本控制方面，集團企業(yè)要想更好應(yīng)用管理會計的責(zé)任會計及成本控制功能，就要應(yīng)用大數(shù)據(jù)思想理念，借助各種系統(tǒng)，更好地進行成本控制，力爭從戰(zhàn)略層面改善資金管理，轉(zhuǎn)變經(jīng)營機制。再者是預(yù)算管理工作，大數(shù)據(jù)提倡緊密結(jié)合預(yù)算管理和集團發(fā)展戰(zhàn)略，將預(yù)算作為戰(zhàn)略的一部分，采用多維度和跨部門的方式提高預(yù)算管理的便捷性，注重企業(yè)預(yù)算編制，提高修改高效性，應(yīng)用智能化預(yù)算工具處理龐大的數(shù)據(jù)運算和報告輸出。最后是財務(wù)人員的信息化改造，互聯(lián)網(wǎng)環(huán)境下財務(wù)人員需要處理更多不同類型的數(shù)據(jù)，除了掌握財務(wù)專業(yè)知識外，還要具備利用系統(tǒng)分析數(shù)據(jù)的能力，提高挖掘信息價值的能力，才能全面提高管理會計能力，使其更為適應(yīng)大數(shù)據(jù)的發(fā)展。

三、舉例分析

1.案例簡述

本文引入案例為某J集團，集汽車制造、銷售和服務(wù)于一體的大型集團企業(yè)，該企業(yè)下屬分支機構(gòu)較多，包括兩家已上市的子公司，營業(yè)范圍包含零部件制造、汽車制造、技術(shù)開發(fā)、技術(shù)服務(wù)等。

2.該集團資金集中管理現(xiàn)狀

（1）資金集中管理制度不完善，監(jiān)控力度不夠。J集團的資金管理制度目前尚未完善，監(jiān)控不力。集團內(nèi)部有很多資金流動監(jiān)控不佳的問題，各流動點存在不按程序操作資金的使用，整體運營雜亂無章。在重大的投資決策上，統(tǒng)一管理機制沒能被采納，導(dǎo)致出現(xiàn)分支機構(gòu)投資亂象的問題。集團下屬機構(gòu)需自行將閑置資金做理財投資，甚至大部分用作高風(fēng)險投資而導(dǎo)致資金損失。另外，集團集中管理資金系統(tǒng)存在不健全的問題，導(dǎo)致很多用于高風(fēng)險投資的資金難以實現(xiàn)監(jiān)管。

（2）配套資源缺乏。在應(yīng)用的資金集中管理模式中，該集團普遍應(yīng)用統(tǒng)收統(tǒng)支、內(nèi)部銀行、資金池、資金結(jié)算中心等方式，但在大數(shù)據(jù)時代，該集團未對內(nèi)部管理資金的軟件系統(tǒng)進行開發(fā)，缺乏創(chuàng)新性，軟件平臺存在不少問題，在財務(wù)信息、籌融資信息等無法實現(xiàn)準確提取和對接，信息不集中就難以監(jiān)督所有資金的運用情況。

（3）數(shù)據(jù)關(guān)聯(lián)度不高，信息有效利用率低。該集團的集中管理資金應(yīng)用缺乏支撐性決策與成本控制環(huán)節(jié)，財務(wù)分析無法跟上經(jīng)營發(fā)展的節(jié)奏，很多財務(wù)數(shù)據(jù)分析局限在財務(wù)數(shù)據(jù)論中，進行簡單計算，沒有細化各環(huán)節(jié)成本，沒能找出數(shù)據(jù)規(guī)律以把握商機，影響提供戰(zhàn)略性決策的功能。數(shù)據(jù)的關(guān)聯(lián)度不強，也導(dǎo)致信息的有效利用率非常低。

（4）財務(wù)風(fēng)險管控能力較弱。盡管J集團具備統(tǒng)一財務(wù)管理軟件，但沒能在模式應(yīng)用上做到全面貫通，無法及時準確獲悉全部的財務(wù)報表內(nèi)容，因此有效管理也無從談起。從各分支的財務(wù)報表來看，現(xiàn)金流情況差異性較大，有的下屬企業(yè)資金周轉(zhuǎn)困難，有的卻很充足，這就嚴重影響企業(yè)對外投資風(fēng)險的評估，也引起很多財務(wù)費用支出超支的問題。

3.大數(shù)據(jù)時代集團企業(yè)資金集中管理模式優(yōu)化策略

（1）應(yīng)用“財務(wù)公司+資金池”的優(yōu)化模式。鑒于J集團需加強與銀行合作關(guān)系的基礎(chǔ)，資金池集中管理模式必不可少，通過對銀行自動歸集功能的應(yīng)用，定期對下屬機構(gòu)閑置余額進行歸集，減少人為干涉的情況，也確保透明化，便于收攏資金。下屬機構(gòu)在各自的獨立項目中所需資金可向集團進行貸款，集團根據(jù)資金池與財務(wù)公司資金狀況有償分配，于是活用內(nèi)部冗余資金，降低向外部銀行貸款產(chǎn)生的財務(wù)費用。

（2）完善并優(yōu)化資金管控制度及操作流程。首先，J集團要創(chuàng)建專門的部門與資金管理制度，改善現(xiàn)有的不完善細節(jié)，比如創(chuàng)建與企業(yè)實際情況相符的財務(wù)管理制度，明確集團與分支機構(gòu)資金使用權(quán)限、分支機構(gòu)資金在特定范圍內(nèi)統(tǒng)一集中管理、資金池資金運用制度、投資風(fēng)險、效益回報考評等等，以確保在資金使用的工作中集團掌握更多信息，應(yīng)用更規(guī)范。其次，要處理信息溝通的問題，將OA流程集團化，重點是完善數(shù)據(jù)傳遞交叉的工作，提高資金歸集與資金劃撥審批的速度與效率，提高管理的科學(xué)度，針對特殊的財務(wù)流程則以分支機構(gòu)實際情況酌情增減，針對重大投資決策不可盲目進行，要實行聯(lián)簽或集體決策，確保集團控制與資金周轉(zhuǎn)更完美結(jié)合。

（3）提高對海量數(shù)據(jù)的創(chuàng)建與應(yīng)用率。信息高速發(fā)展的時代下，大數(shù)據(jù)應(yīng)成為集團企業(yè)資金集中管理模式實施和優(yōu)化的一種生成要素，管理者要將其與企業(yè)的人力資源管理、物資資本管理放在同等重要的位置，利用其提高生產(chǎn)力和競爭力，不吝惜在信息化硬件軟件的投資工作上，全面提升財務(wù)管理和資金控制工作的信息化程度。

（4）增強集團資金集中管理的風(fēng)險意識。J集團管理人員要增強資金集中管理的風(fēng)險管控意識，并在管理過程中不斷強化。站在集團管理的高度，風(fēng)險承受性需更高，面對同一種風(fēng)險選擇最優(yōu)應(yīng)對方式，同時也要做到稀釋與分散風(fēng)險。此外，集團還要創(chuàng)建財務(wù)風(fēng)險預(yù)警機制，創(chuàng)建各分支機構(gòu)財務(wù)數(shù)據(jù)庫，分析總結(jié)財務(wù)數(shù)據(jù)，確保更清晰掌握集團財務(wù)運營狀況和風(fēng)險狀況，實現(xiàn)即時的信息共享，便于各部門及時發(fā)現(xiàn)風(fēng)險問題，強化預(yù)警，最大程度預(yù)防風(fēng)險。

四、結(jié)語

在很多大集團企業(yè)資金統(tǒng)一管理的過程中，資金集中管理的優(yōu)勢被更多管理者所挖掘。在大數(shù)據(jù)背景下，只有優(yōu)化資金集中管理模式，才能提升資金集中管理的優(yōu)勢。因此，管理者要做好資金集中管理模式改善優(yōu)化的處理工作，從優(yōu)化模式、優(yōu)化流程、提高效率、提升風(fēng)險意識著手，全面提高資金使用效率和周轉(zhuǎn)率，才能真正提高集團企業(yè)的市場競爭力。

參考文獻

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3.蔡佳辰.大數(shù)據(jù)時代財務(wù)共享服務(wù)中心研究――以H公司為例.青島理工大學(xué)，2016.（責(zé)任編輯：王文龍）