巫雙利

摘要：在大數(shù)據(jù)、人工智能迅速發(fā)展的當(dāng)今社會，國有建筑企業(yè)傳統(tǒng)的成本管理方法已經(jīng)不適合日益激烈的競爭市場，如今要想在激烈的市場競爭環(huán)境中處于有利地位，優(yōu)化工程施工項目尤其是在建工程施工項目的成本管理方案，落實工程項目成本管理責(zé)任制成為眾多建筑企業(yè)的必然選擇。

關(guān)鍵詞：施工項目;成本管理;責(zé)任制

一、工程項目成本管理責(zé)任制概述

工程項目成本管理責(zé)任制就是在企業(yè)內(nèi)部通過落實責(zé)任制，對項目成本、費(fèi)用進(jìn)行預(yù)測和控制，以保證項目責(zé)任成本目標(biāo)的實現(xiàn)。項目經(jīng)理部是工程項目成本管理的中心，公司的各職能管理部門共同對項目成本實施監(jiān)督管理。

二、落實工程項目成本管理責(zé)任制的具體方案

第一，項目經(jīng)理部成本管理職責(zé)

項目經(jīng)理是項目成本管理第一責(zé)任人，負(fù)責(zé)組織項目經(jīng)理部全體人員加強(qiáng)成本管理工作，遵守財經(jīng)紀(jì)律和企業(yè)的各項規(guī)章制度，保證財產(chǎn)物資的安全和完整。負(fù)責(zé)工程價款的結(jié)算和回收;組織項目經(jīng)理部有關(guān)人員建立健全各種原始記錄臺賬，并于每月向預(yù)算部、工程部、核算部提供成本核算的各種真實、完整、合法有效的基礎(chǔ)資料，對項目責(zé)任成本的節(jié)超全面負(fù)責(zé)。一旦發(fā)生期間虧損及完工結(jié)算后實際虧損的，項目經(jīng)理須及時分別提交書面的虧損原因報告和書面兌賠報告至公司的相應(yīng)職能部門。

第二，職能部門成本管理職責(zé)

建筑企業(yè)內(nèi)部負(fù)責(zé)工程項目成本管理的職能部門包括：經(jīng)營部、企管部、預(yù)算部、工程部、核算部、審計部及人力資源部等。各個職能部門應(yīng)在施工項目成本管理中承擔(dān)相應(yīng)的責(zé)任。比如，核算部作為施工項目成本核算分析的部門，應(yīng)做好工程項目的成本核算及在建工程成本分析工作，嚴(yán)格遵守和執(zhí)行各項財務(wù)制度和財經(jīng)紀(jì)律。成本核算做到及時、準(zhǔn)確、完整地反映工程項目實際成本。負(fù)責(zé)依據(jù)內(nèi)控預(yù)算、產(chǎn)值報表、合同、預(yù)結(jié)方單、材料報耗表等資料，結(jié)合賬面數(shù)據(jù)對項目用款計劃進(jìn)行審核，并對票據(jù)的真實性合法性有效性進(jìn)行審核，按照以收定支的原則進(jìn)行款項支付。根據(jù)完整準(zhǔn)確的原始憑證做好賬務(wù)處理，在規(guī)定的時間內(nèi)完成財務(wù)會計報表的編制工作，負(fù)責(zé)建立健全各項財務(wù)管理臺賬。

第三，工程項目的資金管理

工程資金實行統(tǒng)一管理，所有對外收款都必須收回公司賬戶，未經(jīng)公司書面授權(quán)同意，項目經(jīng)理部無權(quán)直接從建設(shè)單位將資金轉(zhuǎn)付給其他單位或個人、不得委托建設(shè)單位代付材料費(fèi)、人工費(fèi)、分包款等。若從建設(shè)單位收取的現(xiàn)金，應(yīng)及時交回公司財務(wù)部處理入賬。工程項目資金管理嚴(yán)格執(zhí)行先存后用，以收定支的資金使用管理制度。工程項目收取工程款時必須到財務(wù)部開具發(fā)票或收據(jù)，款到內(nèi)部銀行后，全額撥付至工程項目賬戶。項目收回的資金，應(yīng)編制資金支付計劃，和經(jīng)相關(guān)業(yè)務(wù)部門審核的請款單，并附真實合法的原始憑證交由核算部審核后方能進(jìn)行款項支付。各項目部要嚴(yán)格執(zhí)行資金使用審核程序，財務(wù)人員應(yīng)切實履行財務(wù)會計的監(jiān)督職能，對所發(fā)生的一切費(fèi)用開支負(fù)有審核的責(zé)任。

第四，在建工程成本分析及監(jiān)控

對所有在建工程項目成本核算堅持施工形象進(jìn)度、施工產(chǎn)值統(tǒng)計、財務(wù)點(diǎn)交收入、實際成本歸集“四同步”原則。根據(jù)工程項目實際情況，對在建項目進(jìn)行成本分析。成本分析按照“量價分離”原則，用對比法分析影響成本節(jié)超的主要因素，具體分析內(nèi)容應(yīng)包括：實際工程量與預(yù)算工程量的對比分析;實際消耗量與預(yù)算消耗量的對比分析;實際采購價格與預(yù)算采購價格的對比分析。公司各項目部須嚴(yán)格執(zhí)行公司成本收集流程及項目資金審批流程，保證成本數(shù)據(jù)的真實完整、合法有效，并在內(nèi)控范圍內(nèi)，按以收定支的原則進(jìn)行項目資金支付。各職能部門應(yīng)保持緊密聯(lián)系，按照成本管理職責(zé)的要求進(jìn)行成本管理。在實施成本控制的過程中，必須堅持無合同不能進(jìn)施工現(xiàn)場開工的原則，無內(nèi)控預(yù)算不能簽訂“五類合同”的原則，“五類合同”結(jié)算金額不能超合同的原則，堅持付款不超過合同、合同不超過內(nèi)控預(yù)算的原則。公司成立在建工程成本動態(tài)控制領(lǐng)導(dǎo)小組，加強(qiáng)對在建工程的成本控制，對可能出現(xiàn)虧損的工程進(jìn)行經(jīng)常性的分析，采取積極有效的對策，努力杜絕項目虧損。根據(jù)審計部季度綜合審計報告召開專題分析會，對審計中發(fā)現(xiàn)的問題，分析原因，提出整改措施，制定解決方案。

第五，虧損項目處理辦法

經(jīng)完工結(jié)算審計完畢后項目出現(xiàn)實際虧損，核算部根據(jù)項目經(jīng)理提交的虧損原因及彌補(bǔ)措施向企管部出具該工程虧損的初步處理意見，經(jīng)公司總經(jīng)理辦公會研究決定后，由企管部按程序作出虧損兌賠處理決定，項目部須一年內(nèi)完成兌賠。對虧損額度較大的項目，紀(jì)委辦公室從效能監(jiān)察角度介入調(diào)查虧損成因，并向公司紀(jì)委提交調(diào)查情況報告，核算部結(jié)合調(diào)查情況，提出初步處理意見。對于因決策不規(guī)范、管理不到位、兌賠不得力、不認(rèn)真履行目標(biāo)責(zé)任書而造成實際虧損的項目，按照規(guī)定實施效能問責(zé)。

三、值得注意的問題

成本管理責(zé)任制是一個長期的過程，需要企業(yè)每一位成員參與其中，才能真正發(fā)揮對施工項目成本管理控制的作用。如果缺乏員工的積極參與或者制度落實不到位，這個成本管理方案也就沒有了意義和價值。

總之，施工項目成本管理責(zé)任制的落實是一個長期的系統(tǒng)工程，需要全員參與，更需要公司管理層精心籌劃，精細(xì)管理，認(rèn)真做好項目生產(chǎn)的各項要素管理和文明施工，嚴(yán)格做好進(jìn)度、質(zhì)量、安全和成本控制，才能實現(xiàn)企業(yè)從高速發(fā)展向高質(zhì)量發(fā)展的轉(zhuǎn)變，創(chuàng)造更好的經(jīng)濟(jì)效益和社會效益。

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