張洪

摘要：不斷變化的社會(huì)經(jīng)濟(jì)環(huán)境改變了企業(yè)的原有管理形式，越來越多的集團(tuán)企業(yè)參與其中，發(fā)揮出了較大的作用。本文針對(duì)內(nèi)部控制與集團(tuán)企業(yè)發(fā)展相關(guān)問題進(jìn)行了分析，以期找到合理的解決策略，促進(jìn)集團(tuán)企業(yè)的蓬勃發(fā)展。

關(guān)鍵詞：集團(tuán)企業(yè);內(nèi)部控制;重要性;具體策略

集團(tuán)企業(yè)與其下屬企業(yè)在管理關(guān)系與權(quán)限分配方面，屬于集團(tuán)母公司與子公司二者間的對(duì)應(yīng)關(guān)系，這也就意味著集團(tuán)企業(yè)擁有一系列的控制約束力。由于集團(tuán)企業(yè)往往居于高位，很容易出現(xiàn)信息方面的不對(duì)稱，再加上雙方溝通交流方面的阻礙，容易出現(xiàn)各種問題。集團(tuán)母公司與子公司雖然隸屬于一個(gè)整體，然而二者在經(jīng)營(yíng)決策與管理目標(biāo)方面往往存在著嚴(yán)重的分歧，這就間接導(dǎo)致一些為了保障自身利潤(rùn)而損害集團(tuán)母公司未來發(fā)展的情況時(shí)有發(fā)生。鑒于此，作為集團(tuán)企業(yè)參與內(nèi)部控制的主體，母公司應(yīng)在權(quán)利分配、責(zé)任認(rèn)定以及利潤(rùn)回報(bào)等多個(gè)方面進(jìn)行合理地分配與把控，促進(jìn)企業(yè)決策機(jī)制的形成，借助這一手段集團(tuán)企業(yè)就可以對(duì)子公司進(jìn)行有效的管控，促進(jìn)公司戰(zhàn)略決策的進(jìn)一步推行實(shí)現(xiàn)理想的經(jīng)營(yíng)效果。

一、集團(tuán)企業(yè)內(nèi)部控制的重要性

（一）有利于保證集團(tuán)企業(yè)資金的完整性

為了確保集團(tuán)公司的利益保持持續(xù)增長(zhǎng)的態(tài)勢(shì)，實(shí)現(xiàn)集團(tuán)公司的長(zhǎng)期發(fā)展，集團(tuán)企業(yè)內(nèi)部控制工作會(huì)對(duì)該集團(tuán)企業(yè)的資產(chǎn)進(jìn)行全面的盤查與匯總，其中包括賬務(wù)核對(duì)、權(quán)限分配以及現(xiàn)有資產(chǎn)的盤點(diǎn)等，這些相關(guān)工作都可以看作是集團(tuán)企業(yè)內(nèi)部控制的具體內(nèi)容。通過定期開展這一工作可以有效地防止集團(tuán)企業(yè)財(cái)務(wù)損失，減少人為的損壞等問題的出現(xiàn)，還可以達(dá)到較為理想的制約效果，使集團(tuán)企業(yè)工作人員認(rèn)識(shí)到自身廉潔的重要性，將有可能出現(xiàn)的貪污、受賄問題降至最低，使集團(tuán)內(nèi)部形成廉潔、守紀(jì)的工作氛圍，更好地服務(wù)于企業(yè)本身。由此可見，集團(tuán)企業(yè)內(nèi)部控制工作的實(shí)施在保證集團(tuán)資金完整性與安全性方面，發(fā)揮著重要的價(jià)值。

（二）提升了企業(yè)的風(fēng)險(xiǎn)防范水平，使信息共享成為可能

集團(tuán)企業(yè)的管理能力與發(fā)展水平直接關(guān)系著其他子公司今后的發(fā)展方向與利潤(rùn)收益，因此集團(tuán)公司戰(zhàn)略目標(biāo)的制定較為關(guān)鍵，集團(tuán)公司通過制定戰(zhàn)略發(fā)展規(guī)劃，對(duì)所在的行業(yè)情況、競(jìng)爭(zhēng)水平以及發(fā)展前景等進(jìn)行全面的預(yù)估，找出自身管理中的薄弱環(huán)節(jié)并制定切實(shí)可行的計(jì)劃，才能確保長(zhǎng)遠(yuǎn)戰(zhàn)略目標(biāo)的進(jìn)一步實(shí)現(xiàn)。企業(yè)的生產(chǎn)與經(jīng)營(yíng)時(shí)常伴隨著各種危機(jī)與問題，如何更好地應(yīng)對(duì)各種突發(fā)情況，做好事前的風(fēng)險(xiǎn)預(yù)警最為關(guān)鍵。集團(tuán)企業(yè)通過不斷強(qiáng)化風(fēng)險(xiǎn)防范意識(shí)，不斷提升預(yù)警機(jī)制的實(shí)際效果，最大程度上減少了風(fēng)險(xiǎn)的產(chǎn)生。全面的內(nèi)控工作可以讓執(zhí)行效果更加理想，并將風(fēng)險(xiǎn)防范意識(shí)進(jìn)行全面滲透，使集團(tuán)企業(yè)內(nèi)部原有的漏洞與問題無所遁形，得到及時(shí)地控制與調(diào)整為企業(yè)的信息傳遞提供保障，使母公司與子公司之間的信息共享工作更加順暢。

（三）提升了集團(tuán)企業(yè)的經(jīng)營(yíng)效果，有利于工作目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)

集團(tuán)企業(yè)內(nèi)部控制工作本質(zhì)上是服務(wù)于工作目標(biāo)本身的，只要內(nèi)控工作能與企業(yè)的實(shí)際發(fā)展現(xiàn)狀相符，就可以推動(dòng)其戰(zhàn)略目標(biāo)的不斷行進(jìn)，以便更好地服務(wù)于企業(yè)，成為集團(tuán)企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)的有效保障。與此同時(shí)，內(nèi)部控制系統(tǒng)作為一個(gè)較為完善的體制，系統(tǒng)內(nèi)部往往有多項(xiàng)政策與程序共同組成，這些內(nèi)容都可以為企業(yè)各項(xiàng)工作的正常推進(jìn)提供一定的指導(dǎo)標(biāo)準(zhǔn)，很好地實(shí)現(xiàn)了企業(yè)發(fā)展與工作目標(biāo)的順暢銜接，使企業(yè)可以參照正確的行進(jìn)軌跡不斷運(yùn)行，最終取得較為理想的利潤(rùn)回報(bào)，更好地踐行公司文化，獲得更大的發(fā)展。

二、集團(tuán)企業(yè)內(nèi)控工作存在的問題

（一）內(nèi)控建設(shè)薄弱，難以系統(tǒng)化

企業(yè)集團(tuán)往往有著統(tǒng)一的文化準(zhǔn)則與工作理念，企業(yè)文化有助于各項(xiàng)工作的全面開展，而內(nèi)部控制工作也需要依賴一定的控制環(huán)境進(jìn)行合理把控，才能取得一定的實(shí)效性。企業(yè)集團(tuán)的內(nèi)部控制環(huán)境可以鮮明地呈現(xiàn)其管理水準(zhǔn)，并從一定側(cè)面反映出集團(tuán)內(nèi)部高層管理人員的管理意識(shí)。集團(tuán)企業(yè)高層決策人員的重視程度越高，在規(guī)范內(nèi)控制度內(nèi)容、打造良好內(nèi)控環(huán)境等方面則會(huì)更加規(guī)范，才可能使集團(tuán)企業(yè)內(nèi)部形成良好的內(nèi)控氛圍?，F(xiàn)階段，大部分集團(tuán)企業(yè)對(duì)風(fēng)險(xiǎn)問題的重視程度不高，雖然也會(huì)關(guān)注風(fēng)險(xiǎn)與控制問題但往往交由具體工作人員參與把控，未能形成基本風(fēng)險(xiǎn)控制之上的企業(yè)文化意識(shí)。該項(xiàng)工作在實(shí)施的過程中很容易形成一種表面化的工作狀態(tài)，只有在上層領(lǐng)導(dǎo)指派相應(yīng)工作的過程中能做到熱情高漲，而一段時(shí)間之后則無動(dòng)于衷，冷漠懈怠，無法實(shí)現(xiàn)理想的管控效果。

（二）過于追求全面，未能抓住重點(diǎn)

部分集團(tuán)企業(yè)管理人員已經(jīng)認(rèn)識(shí)到了內(nèi)部控制工作的重要性，在委派相關(guān)工作人員開展具體工作的過程中，雖然制定了具體的內(nèi)容確保該項(xiàng)工作的順利展開，然而對(duì)于內(nèi)控控制體系缺乏一個(gè)全面的認(rèn)識(shí)，為了實(shí)現(xiàn)理想的效果企圖面面俱到，盡最大可能實(shí)現(xiàn)內(nèi)部控制建設(shè)與企業(yè)整體運(yùn)營(yíng)管理工作二者間的平衡。在未能將整體發(fā)展情況進(jìn)行全面分析的前提下，不遺余力地彌補(bǔ)內(nèi)控工作的漏洞，這樣做雖然可以針對(duì)相關(guān)問題進(jìn)行改進(jìn)，卻未能從宏觀角度進(jìn)行較為全面地分析，未能抓住工作要點(diǎn)針對(duì)核心問題展開討論，不符合成本的效益性原則，導(dǎo)致內(nèi)部控制工作雖然得以全面推進(jìn)而體系建設(shè)工作所產(chǎn)生的費(fèi)用也持續(xù)增長(zhǎng)，從而引發(fā)了更多問題的產(chǎn)生，更有甚者出現(xiàn)了資源配置方面的不合理，這與集團(tuán)企業(yè)最初開展內(nèi)部控制工作的初衷是背道而馳的。

（三）成員單位差異性較大，內(nèi)控工具陳舊

集團(tuán)企業(yè)無論在企業(yè)規(guī)模還是人員數(shù)量上都較為復(fù)雜，不同子公司之間的管理模式與業(yè)務(wù)內(nèi)容也有較大的差異，如生產(chǎn)范圍、廠區(qū)區(qū)域、經(jīng)營(yíng)項(xiàng)目、利潤(rùn)收益等。集團(tuán)企業(yè)在開展管理工作的過程中，為了使下屬企業(yè)獲得更好的收益，給予了子公司一定的主動(dòng)權(quán)以便更好地適應(yīng)外在市場(chǎng)環(huán)境的變化，然而在采取這一管理策略的過程中往往也潛藏著一定的風(fēng)險(xiǎn)，由于自主決策權(quán)歸于子公司，子公司成員的執(zhí)行能力以及規(guī)范性都會(huì)大打折扣，不利于集團(tuán)內(nèi)部的集中管理。與此同時(shí)，集團(tuán)企業(yè)也會(huì)采用一定的手段約束子公司的各種行為并對(duì)其進(jìn)行項(xiàng)目考核，控制活動(dòng)作為一項(xiàng)系統(tǒng)性工程，往往會(huì)通過KPI指標(biāo)、相應(yīng)的內(nèi)控執(zhí)行準(zhǔn)則、風(fēng)險(xiǎn)預(yù)警信息等加以衡量，雖然這些內(nèi)容可以反映出一些信息然而也有其局限性。有些企業(yè)集團(tuán)只關(guān)注規(guī)章制度的執(zhí)行情況，對(duì)于權(quán)責(zé)的分配以及職務(wù)的相容性則缺少充分的考量，監(jiān)督反饋機(jī)制也存在不足，造成了與實(shí)際情況的脫節(jié)，一旦出現(xiàn)問題，往往形成相互推諉、難以協(xié)調(diào)等問題。

三、集團(tuán)企業(yè)內(nèi)控工作的提升策略

（一）構(gòu)建合理的授權(quán)決策體系

集團(tuán)公司在對(duì)不同層級(jí)子公司進(jìn)行集中管控的過程中，應(yīng)結(jié)合其業(yè)務(wù)特點(diǎn)與經(jīng)營(yíng)活動(dòng)給予一定的限制，使子公司明晰其肩負(fù)的權(quán)責(zé)范圍，處理好與集團(tuán)公司以及其他成員單位之間的利益關(guān)系，實(shí)現(xiàn)合理的調(diào)配，在不斷提升工作效率的同時(shí)，與集團(tuán)公司和不同層級(jí)單位之間實(shí)現(xiàn)良好的溝通與配合，推動(dòng)企業(yè)內(nèi)部各個(gè)項(xiàng)目的順暢開展。一旦涉及到子公司重大人員調(diào)整以及大型資金項(xiàng)目、財(cái)務(wù)預(yù)算等工作時(shí)，應(yīng)第一時(shí)間向總部進(jìn)行匯報(bào)，確保整個(gè)集團(tuán)公司能夠?qū)崿F(xiàn)規(guī)劃統(tǒng)一、協(xié)同發(fā)展。為了確保各個(gè)子公司能夠發(fā)揮出更大的潛力保持較佳的發(fā)展速度，集團(tuán)公司應(yīng)適當(dāng)下放權(quán)限，給予子公司靈活處理問題、快速反應(yīng)的權(quán)限，使其結(jié)合自身的實(shí)際工作情況全面調(diào)整管理水平，提升整體工作效率，促進(jìn)其自身管理能力的全面提升。

（二）做好內(nèi)部培訓(xùn)工作，建立統(tǒng)一的溝通體系

集團(tuán)企業(yè)實(shí)施內(nèi)部控制工作的初衷是為了更好地服務(wù)于企業(yè)本身，全面提升工作質(zhì)量，借助這一方法，管理人員可以對(duì)現(xiàn)有工作進(jìn)行全面的分工與科學(xué)的把控，而制度本身起到的制約作用，也可以使內(nèi)部工作人員更加清晰地認(rèn)識(shí)到自己的工作職責(zé)，明晰在工作中自己需要具備的職業(yè)道德，需要堅(jiān)守的職業(yè)操守。集團(tuán)公司在開展內(nèi)部控制工作的過程中，應(yīng)先從人員的配備與崗位安排方面進(jìn)行把控，確保員工可以勝任，憑借自身的專業(yè)能力更好地開展各項(xiàng)工作并定期對(duì)員工進(jìn)行集中培訓(xùn)，在提升人員素質(zhì)的同時(shí)確保管理工作的作用充分發(fā)揮出來，實(shí)現(xiàn)內(nèi)部控制工作的有效實(shí)施。與此同時(shí)，集團(tuán)公司內(nèi)控工作的有效開展更需要內(nèi)部完善的溝通系統(tǒng)作為保障，以確保信息溝通系統(tǒng)的正常運(yùn)轉(zhuǎn)。

綜上所述，集團(tuán)企業(yè)作為企業(yè)發(fā)展過程中的核心管理部門，其運(yùn)營(yíng)能力與管理質(zhì)量較為關(guān)鍵，如何根據(jù)集團(tuán)企業(yè)的現(xiàn)有狀況進(jìn)行合理的調(diào)整，將內(nèi)部控制制度的作用充分發(fā)揮出來，是集團(tuán)管理人員應(yīng)充分思考的問題。

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