馬瑞霞 武健

【摘要】當前中國經(jīng)濟處于中低速增長和結(jié)構(gòu)轉(zhuǎn)型的新常態(tài)下，內(nèi)外部形勢變化給企業(yè)發(fā)展帶來巨大的挑戰(zhàn)和壓力，因此持續(xù)優(yōu)化企業(yè)風險防控體系，對于提升企業(yè)風險防御能力至關(guān)重要。本文結(jié)合國網(wǎng)山東省電力公司全面風險管理體系建設的實踐，在綜合考慮內(nèi)外部監(jiān)管的具體要求下，通過對公司風險管理業(yè)務的全面梳理，構(gòu)建了“風險互聯(lián)”協(xié)同管理機制，并以一次應急抗險救災實踐為例，強調(diào)風險間關(guān)聯(lián)性的解析應用，不同部門、不同層級、不同業(yè)務條線之間的協(xié)同配合，對于企業(yè)風險全鏈條全過程全方位管控影響深遠、意義重大。

關(guān)鍵詞 全面風險管理 風險互聯(lián) 協(xié)同管理

一、引言

當前，全球經(jīng)濟進入快速變革期，以中國為代表的新興經(jīng)濟體快速崛起，在全球貿(mào)易市場中的話語權(quán)逐漸變大，與以美國為代表的老牌經(jīng)濟大國相互之間的博弈日益加劇。這一變化深刻影響著當前及未來國際經(jīng)濟格局。2018年9月以來，中美貿(mào)易摩擦不斷升溫，“關(guān)稅大戰(zhàn)”促使市場的不確定性逐漸增大，從而使自美國次貸危機后恢復經(jīng)濟活力的全球市場再次面臨經(jīng)濟衰退的風險。與此同時，作為全球貿(mào)易增長“引擎”的中國市場也是風起云涌，“一帶一路”倡議的持續(xù)推進，促使更多中國企業(yè)走出國門，參與到全球市場的競爭當中;而國資國企改革、供給側(cè)結(jié)構(gòu)性改革等宏觀經(jīng)濟結(jié)構(gòu)調(diào)整，營造了更加激烈的國內(nèi)市場競爭環(huán)境。

近年來，國資委等國家監(jiān)管部門陸續(xù)出臺相關(guān)政策，幫助企業(yè)在動蕩的市場環(huán)境中積極應對外部環(huán)境變化引起的經(jīng)營風險，抓住發(fā)展機遇，提升企業(yè)內(nèi)部管理水平，逐步建立符合市場規(guī)則及企業(yè)實際的全面風險管理體系。但縱觀橫覽，目前我國企業(yè)的風險管理理論研究和實踐尚處于不成熟的階段，多數(shù)企業(yè)對于風險管理的認知仍停留在風險發(fā)生后的應對管理上，管理措施流于形式，部門間風險管理存在“壁壘”，降低了企業(yè)對于風險抵抗的能力，最終影響了戰(zhàn)略目標的實現(xiàn)。因此，本文以構(gòu)建風險協(xié)同管理體系為核心，提出“風險互聯(lián)”的概念，通過梳理國網(wǎng)山東省電力公司（以下簡稱“山東電力”）風險管理的具體實踐路徑，論述在不斷變化的內(nèi)外部環(huán)境中，企業(yè)如何應用風險間的關(guān)聯(lián)，提升整體管理效率，并希望借此給相關(guān)企業(yè)提供一定的借鑒與啟示。

二、文獻回顧

自1931年美國管理協(xié)會保險部開始倡導企業(yè)應當注重風險的管理以及研究后，學術(shù)界和企業(yè)家們對企業(yè)風險管理的研究就一直持續(xù)至今。在傳統(tǒng)風險管理階段，風險管理的主要發(fā)展方向集中于信用風險和財務風險的應對。在這一階段，對于其他風險的研究、管理往往是片面的、分離的，構(gòu)建全面風險管理體系的理論和實踐基礎(chǔ)并不完善。大型公司的管理人員將更多的注意力集中在自身工作領(lǐng)域出現(xiàn)的風險，并據(jù)此提出應對風險的工作計劃（許謹良，2003;施仲波，2017）。風險管理在這一時期使用的是事后管理模式，只有管理者們認為風險存在的時候，才做出相應的措施進行管理和控制。

直到20世紀90年代初，隨著全球金融市場的不斷發(fā)展，企業(yè)面臨的風險更加復雜、多樣，零散的管控措施并不足以幫助企業(yè)對各類風險進行有效管控（姚丹竹，2008;王偉，2018）。在這樣的背景下，1993年，“首席風險總監(jiān)”等直接對董事會負責的高級風險管理人員隨之誕生，標志著風險管理研究進入了新的階段。

此后的幾年中，風險管理進入了飛速發(fā)展的時期。澳大利亞標準委員會和新西蘭標準委員會聯(lián)合制定了第一個企業(yè)風險管理標準（AS/NZS4360），全球風險管理協(xié)會（GARP）成立，整體風險管理（TRM）思想逐漸成熟，全面風險管理體系建立的條件基本達到。因此，在《巴塞爾新資本協(xié)議》的推動下，美國國家反虛假財務報告委員會下屬的內(nèi)部控制研究發(fā)起組織（COSO）于2004年出臺了《企業(yè)風險管理—整合框架》對企業(yè)全面風險管理（ERM）做出了詳細的定義，并在2017進行了修訂、完善，發(fā)布了《企業(yè)風險管理—整合戰(zhàn)略以及績效》，對風險管理與控制提出了新的要求。ERM框架可應用于企業(yè)內(nèi)部各層級、業(yè)務條線、各部門間的業(yè)務活動，為現(xiàn)代企業(yè)構(gòu)建自身風險管理體系、達成戰(zhàn)略目標提供了重要的理論支持（Christie and Clinton，2014;Carolyn and Jared，2017）。

隨著國際風險管理體系的成熟，我國相關(guān)部門也在同步跟進。借鑒于發(fā)達國家在風險管理領(lǐng)域的發(fā)展經(jīng)驗，國資委、財政部等部委相繼發(fā)布《中央企業(yè)全面風險管理指引》《企業(yè)內(nèi)部控制基本規(guī)范》《企業(yè)內(nèi)部控制配套指引》等文件，幫助我國企業(yè)在結(jié)合管理現(xiàn)狀和需要前提下，優(yōu)化完善控制流程和控制措施，建立符合內(nèi)控合規(guī)要求、可操作性強且兼具業(yè)務特色的內(nèi)部全面風險管理體系，有效應對各類風險，促進公司戰(zhàn)略目標的實現(xiàn)（高文菁和陳曉琪，2019）。

雖然當前學術(shù)界對于企業(yè)如何構(gòu)建全面風險體系的研究已經(jīng)有所進展，但往往缺乏對于風險與風險之間關(guān)聯(lián)性的深入探討，即如何通過對一種風險的管控措施對另外的風險進行防控。一些學者已經(jīng)發(fā)現(xiàn)風險與風險之間確實存在著關(guān)聯(lián)性：楊懿（2010）在對鋼鐵行業(yè)的研究中發(fā)現(xiàn)了經(jīng)營風險與財務風險存在著一定的關(guān)系;李靜（2017）發(fā)現(xiàn)會計風險與審計風險之間存在一定的共性關(guān)系。上述研究都證明了風險與風險之間確實存在著一定的關(guān)系，因此，我們嘗試提出了“風險互聯(lián)”的相關(guān)概念。

“風險互聯(lián)”是指風險之間存在一定的關(guān)聯(lián)性。風險與風險之間并不獨立存在，一個風險可能由另一個風險引發(fā)，從而導致風險的本質(zhì)成因被忽視;亦有可能成為其他風險的成因，進一步演變?yōu)橛绊懥Ω蟮娘L險。

“風險互聯(lián)”協(xié)同管理是指通過風險間的關(guān)聯(lián)性，協(xié)調(diào)不同部門、不同管理層級、不同業(yè)務條線之間相互配合，對風險進行全鏈條、全方位的管控，全面提升企業(yè)風險防控能力。

在此概念的基礎(chǔ)上，山東電力以國家電網(wǎng)有限公司（以下簡稱“國網(wǎng)公司”）風險信息庫及自身實際風險管理經(jīng)驗為依托，按照各風險之間的聯(lián)系，繪制出了“風險互聯(lián)”衛(wèi)星圖（見圖1），作為構(gòu)建自身“風險互聯(lián)”協(xié)同管理體系的主體框架?！帮L險互聯(lián)”衛(wèi)星圖用箭頭表示風險之間的因果關(guān)系，以不同顏色展示各風險在關(guān)聯(lián)關(guān)系中所處位置，以顏色深淺代表山東電力面臨的重大風險。

綜上所述，通過對風險關(guān)聯(lián)性的深入探討，如何通過協(xié)同管理體系提高風險管理的效率將是本文的核心目標。同時，為了更好地體現(xiàn)“風險互聯(lián)”協(xié)同管理在企業(yè)中的應用模式，本文將以案例研究的方式對山東電力的風險管理體系構(gòu)建進行詳細分析，期望為相關(guān)領(lǐng)域提出一些淺顯的思路。

三、山東電力背景和風險管理概況

山東電力是國網(wǎng)公司的全資子公司。本部設23個部門，下屬131家單位（18家地市級供電企業(yè)、16家業(yè)務支撐單位和綜合單位，97家縣供電公司），管理1家代管縣供電公司。公司注冊資本375.29億元，用工總量13.76萬人，供電區(qū)域15.7萬平方公里、服務電力客戶4549萬戶，是國有重要能源骨干企業(yè)和全省最大的公共服務企業(yè)，致力于為山東經(jīng)濟社會的發(fā)展提供安全可靠的電力供應。

2010年，山東電力成立全面風險管理委員會，由公司主要負責人擔任全面風險管理和內(nèi)部控制第一責任人，副主任為公司分管領(lǐng)導，成員為各部門主要負責人。全面風險管理委員會下設辦公室，辦公室主任由財務資產(chǎn)部主要負責人兼任，成員由本部各部門分管負責人組成，負責組織協(xié)調(diào)風控日常管理工作，并歸口負責公司全面風險管理和內(nèi)控評價。公司定期組織召開全面風險委員會會議，審議內(nèi)控評價及風險管理報告，審核年度重大風險;組織開展年度內(nèi)控自評價，對公司本部及下屬各單位開展針對性內(nèi)控檢查，確保符合國資委和國網(wǎng)公司對內(nèi)部控制、風險管理體系完整性、合理性和有效性的要求。

四、山東電力原有風險管理存在的問題

按照國資委及國網(wǎng)公司的要求，山東電力不斷完善提升全面風險管理水平。但由于內(nèi)外部客觀環(huán)境發(fā)生變化，公司在風險管理過程中也逐漸暴露出一些問題。

（一）風險應對機制不系統(tǒng)

山東電力雖然在重大風險防控上取得了一定的成效，但是各專業(yè)風險在應對機制上缺乏系統(tǒng)性。一是各專業(yè)風險管理未形成標準的應對機制。由于各專業(yè)制度條款較多，專業(yè)詞匯繁雜，風險管理人員在處理具體業(yè)務過程中，容易出現(xiàn)風險識別定位不準、風險評估缺乏數(shù)據(jù)、風險應對措施運用不合理等問題。二是各專業(yè)風險之間未形成統(tǒng)一的應對標準。對于專業(yè)風險管理人員而言，更傾向于以自身經(jīng)驗及本專業(yè)管理方式對風險進行管控，各專業(yè)間風險管理依據(jù)差異較大，未能形成一套統(tǒng)一規(guī)范的管控標準，不利于重大風險分析及管理。

（二）風險協(xié)同機制不完善

各專業(yè)風險在現(xiàn)有的風險管理協(xié)同工作機制下并沒有有效地進行融合，專業(yè)壁壘現(xiàn)象依然存在。由于專業(yè)部門足夠精細的業(yè)務職能設置，各部門（處室）僅關(guān)注本部門（處室）業(yè)務直接相關(guān)的風險即可滿足基本業(yè)務管理需求，從而逐漸形成業(yè)務人員認為不需要或無法熟悉和理解其他專業(yè)相關(guān)風險的管理現(xiàn)狀，在一定程度上限制了風險的協(xié)同管理。如電力體制改革一般由公司經(jīng)法部主管，但改革過程常常伴隨著輿情、維穩(wěn)等風險，需要辦公室、宣傳部、后勤部等多個部門提前介入、協(xié)同管理，風險管理成效才能事半功倍。實踐證明，風險與風險之間存在一定的聯(lián)系，多數(shù)風險的發(fā)生會直接或間接產(chǎn)生另外一個或多個風險。因此，如果僅對單一風險管理部門的業(yè)務范圍內(nèi)風險進行防控，結(jié)果就會事倍功半。

五、“風險互聯(lián)”協(xié)同管理體系構(gòu)建的具體做法

山東電力全面梳理各專業(yè)風險對應的業(yè)務流程、風險成因、管控措施以及風險案例等要素，深入分析風險關(guān)聯(lián)性，通過構(gòu)建通用化風險管控流程、探索真實化風險管理場景、打造數(shù)字化風險監(jiān)控平臺、建立風險協(xié)同防控新機制，初步搭建基于“風險互聯(lián)”的協(xié)同管理體系，有效提升公司風險防控水平。

（一）簡化與全面謀共存，構(gòu)建通用化風險管控流程

對于山東電力而言，高度細分的部門及處室業(yè)務職責，意味著管理高度專業(yè)化，導致業(yè)務基礎(chǔ)管理壁壘增加，各專業(yè)之間的風險管理事務缺乏溝通了解。為充分提升風險管控通用化水平，山東電力以重大風險信息框架為出發(fā)點，從易發(fā)生風險的關(guān)鍵業(yè)務環(huán)節(jié)入手，在保持全面性、專業(yè)性的前提下，對關(guān)鍵業(yè)務流程進行簡化提煉，繪制了風險管理的模塊化流程圖（見圖2）。同時，將各個業(yè)務環(huán)節(jié)的命名形象化、具體化、簡單化，深入分析各類風險成因，對各個關(guān)鍵業(yè)務環(huán)節(jié)存在的風險進行提示，并明確各類風險基本管理措施，規(guī)范業(yè)務風險管理。

（二）案例與啟示為借鑒，探索真實化風險管理場景

為幫助風險管理人員有效識別風險并及時、準確地進行防控，山東電力充分收集內(nèi)、外部的風險管理案例，對案例的基本環(huán)境、具體成因、防控措施進行歸納、分析、總結(jié)，并與公司風險管理流程中的環(huán)節(jié)、主要管理部門、涉及制度條款進行對應，形成含案例描述、風險成因、責任單位（部門）、涉及環(huán)節(jié)、違反制度、應對措施以及案例啟示為一體的風險管理場景。風險管理人員可通過真實風險管理場景的展示，進一步加深對風險管理的理解，也可通過借鑒風險管理成功案例中的防控措施、失敗案例中的經(jīng)驗教訓，提升風險識別和管控的準確性、有效性。

（三）信息與預警求突破，打造數(shù)字化風險監(jiān)控平臺

為實現(xiàn)風險管理的可視化、數(shù)字化，山東電力梳理分析現(xiàn)有的風險管理指標、經(jīng)營指標、績效考核指標等，結(jié)合實際業(yè)務，以國網(wǎng)公司風險分類框架為基礎(chǔ)架構(gòu)，從“風險視角”對指標進行分類和提煉，搭建風控管理報表體系，初步形成數(shù)字化風險監(jiān)控平臺。風控管理報表體系主要包含風控管理基本情況表、重大風險關(guān)鍵指標表和各類風控工作開展情況表三大類，從風險管理工作執(zhí)行情況和風險管控結(jié)果兩個方面展現(xiàn)公司風險管理工作的全貌，以標準化的圖表形式反映公司風險管理工作的演變，以結(jié)構(gòu)化的分析方式查找風險管理薄弱點，鎖定風控重點，剖析風險成因和管控方式，適時發(fā)布風險提示函，預警風險防范，加強風控工作針對性與目的性。

（四）專業(yè)與整體相結(jié)合，建立風險協(xié)同防控新機制

山東電力在充分考慮各部門職責后，深入進行業(yè)務調(diào)研，形成統(tǒng)一管控與各部門協(xié)同的風險管理模式，繪制風險因果思維導圖（見圖3），明確前端風險及后端風險，并標明主要責任部門，提高風險管理措施執(zhí)行的有效性。一方面，各風險管理部門在面對具體風險時，根據(jù)業(yè)務范圍內(nèi)的職責明確風險的預防、應對等措施，并以“風險互聯(lián)”關(guān)系為指導，積極與涉及部門進行溝通，發(fā)揮各專業(yè)部門的管理優(yōu)勢，對風險發(fā)生的各個環(huán)節(jié)點進行協(xié)同管控，達成風險的全流程管理。另一方面，公司風險管理委員會加強對風險的協(xié)調(diào)管控，明確各專業(yè)風險的前后端關(guān)聯(lián)性，對專業(yè)風險管理措施進行審核，推出公司整體層面的風險防控計劃，并推動落實，進一步加強風險管理的協(xié)同效應。

六、“風險互聯(lián)”協(xié)同管理體系具體實踐

2019年8月10日6時至13日17時，受臺風“利奇馬”影響，山東濰坊地區(qū)創(chuàng)1952年有水文記錄以來場次最大值，暴雨和洪水導致電力設施受損嚴重，累計5455個臺區(qū)停電，影響32.8萬客戶，初步估計造成電網(wǎng)直接經(jīng)濟損失1.57億元。山東電力第一時間啟用應急響應機制，實行臺風災害應急預案，充分應用“風險互聯(lián)”協(xié)同管理理念，構(gòu)建“縱向聯(lián)通、橫向聯(lián)動”的工作機制。具體實施如下：

（一）建立“1+8+12”應急協(xié)同管理組織架構(gòu)

山東電力成立臺風災害處置領(lǐng)導小組，負責風災應對期間恢復供電工作的全面領(lǐng)導和指揮協(xié)調(diào)及風災期間電力搶修工作中相關(guān)重要問題的研究和決策。下設臺風災害處置辦公室，負責與當?shù)卣?、國網(wǎng)公司等相關(guān)組織機構(gòu)聯(lián)系和溝通，開展電力搶修工作，協(xié)調(diào)各專業(yè)保障組間具體工作。

此外，在濰坊供電公司成立現(xiàn)場指揮部，負責現(xiàn)場組織指揮工作，協(xié)調(diào)開展應對工作。同時，召集各技術(shù)部門專家、骨干成立應急專家組，為臺風災害事件應對工作提供技術(shù)咨詢和建議。

設立8個專業(yè)保障組，成員由各專業(yè)部門牽頭關(guān)聯(lián)部門組成，發(fā)揮運用協(xié)同管理效應，負責執(zhí)行具體電力搶修工作。

（1）運維檢修組：負責組織制定搶修救援方案，調(diào)集應急搶修隊伍、物資，開展設備搶修和跨縣支援，及時向現(xiàn)場派出人員，指導現(xiàn)場搶修工作。

（2）調(diào)度運行組：負責風災期間相關(guān)電網(wǎng)調(diào)度運行控制，研究制定調(diào)度運行保障工作方案，梳理確認電網(wǎng)受風災影響范圍，合理安排運行方式，組織落實調(diào)度控制措施。

（3）供電服務組：根據(jù)調(diào)度運行組提供的停電范圍，立即組織梳理所影響的高危重要客戶名單，及時告知重要客戶事件情況，負責突發(fā)事件造成停電客戶的統(tǒng)計工作。

（4）工程建設組：負責研究制定電力搶修工作方案，協(xié)調(diào)組織基建施工力量參加搶險救援、搶修恢復工作。同時，加強受影響地區(qū)周圍在建電網(wǎng)工程風災防護工作。

（5）信息通信組：負責風災期間相關(guān)信息通信和網(wǎng)絡安全工作，研究制定信息通信網(wǎng)絡安全保障工作方案，組織各單位保障信息通信系統(tǒng)正常運行，落實網(wǎng)絡安全各項措施要求。

（6）物資供應組：負責應急物資需求匯總、采購、調(diào)配，并協(xié)調(diào)供應商提供技術(shù)服務等物資保障工作，提供可調(diào)用的應急物資裝備相關(guān)信息，保證電力搶修的順利進行。

（7）新聞宣傳組：研究制定新聞宣傳、輿情應急等工作方案。及時收集有關(guān)輿情信息，組織編寫新聞報道材料，并通過公司官方微博、微信等渠道按照模板滾動發(fā)布相關(guān)停電情況、處理結(jié)果及預計搶修恢復所需時間等信息，并組織召開新聞發(fā)布會，做好信息披露與輿情引導工作。

（8）后勤保障組：負責電力搶修后勤保障工作，研究制定后勤保障工作方案。同時，組織各單位做好醫(yī)療、車輛、餐飲等后勤保障工作，協(xié)助防控突發(fā)事件處置風險。

同時，在8個專業(yè)保障組下設立12個災害應急管理區(qū)，建立“1+8+12”應急管理組織架構(gòu)（見圖4），綜合提升管理執(zhí)行效率。

（二）按照“風險互聯(lián)”協(xié)同管理機制實施風災期間電力搶修工作

面對此次氣象災害，山東電力及時發(fā)布預警通知，第一時間啟動應急響應。臺風災害處置領(lǐng)導小組組織濰坊公司所屬10家縣公司視頻聯(lián)動，在臺風來臨之前完成變電站監(jiān)控、可視化監(jiān)拍等21個專業(yè)系統(tǒng)調(diào)試。運維檢修組組織開展濰坊市域全面設備特巡，完成62座變電站、5座開關(guān)站防汛檢查，9座變電站恢復有人值班，完成銀東直流等152條輸電線路、616條配電線路特殊巡視，清理樹障1200余處。信息通信組立即利用公司內(nèi)網(wǎng)、短信和微信等平臺發(fā)布預警通知，要求各部門迅速通知供電區(qū)域內(nèi)高危重要客戶和重點客戶，啟動應急預案，實時匯報供用電情況。后勤保障組組織發(fā)放油鋸395臺、泛光燈6臺、小型發(fā)電機45臺、照明燈具1279套，應急重點裝備維保技術(shù)人員隨時待命。新聞宣傳組啟動新聞輿情應急，加強向濰坊市委宣傳部、駐濰本地媒體進行匯報溝通，全力做好新聞應急處置工作，確保第一時間趕赴現(xiàn)場，宣傳抗臺保電先進事跡。

災害發(fā)生后，物資供應組緊急調(diào)撥小型發(fā)電機等應急設備。工程建設組與濰坊公司各部門聯(lián)合現(xiàn)場搶修，做好供電服務保障，指導并協(xié)助高危及重要客戶開展自備應急發(fā)電機準備工作，確保電力可靠供應，市縣公司所有搶修服務站、供電所臺區(qū)經(jīng)理全員備班，確保第一時間響應客戶搶修服務訴求。

通過災后統(tǒng)計，本次應對風災電力搶修工作，山東電力在電力搶修、客戶服務等方面提供堅強保障，對濰坊全市619座水庫泵站供電設施進行重點巡視，確保水庫正常提閘泄洪;出動搶修隊伍394支、搶修車輛2202臺次、應急發(fā)電車20臺次、搶修人員7125人次;安排農(nóng)村用電安全指導小組深入災區(qū)指導幫扶，累計發(fā)放安全用電告知書3萬余份;對352戶居民進行戶內(nèi)電路檢查，排除隱患400處;對88家政府駐地等重要客戶發(fā)布預警，對部分易澇、易倒灌小區(qū)發(fā)送用電提醒3280條次，積極正向引導，通過官方微信微博發(fā)布安全用電告知、搶修紀實等信息21條，爭取廣大市民理解支持;幫助受災棚區(qū)安裝照明燈具442只，一周之內(nèi)全面恢復受災地區(qū)的電力供應。

本次“利奇馬”風災期間的電力搶修工作是對山東電力“風險互聯(lián)”協(xié)同管理體系的有效驗證，通過各層級、各業(yè)務條線及部門間的協(xié)同管理，應用風險間的關(guān)聯(lián)性，全流程對自然災害破壞進行防控，有效保障了受“利奇馬”臺風影響地區(qū)的正常用電，順利完成了電力搶修任務。

七、思考與啟示

瞬息萬變的市場對所有企業(yè)而言，既意味著機遇也象征著挑戰(zhàn)。在完成企業(yè)戰(zhàn)略經(jīng)營目標的路途中，高效的風險管理不僅可以提高管理者對企業(yè)各方面的掌控力，也能為企業(yè)的發(fā)展保駕護航。洞悉風險間的關(guān)聯(lián)性并利用部門協(xié)同管理的效應，則能將碎片化的風險管控再次整合，發(fā)揮出“1+1>2”的效果?；谏綎|電力風險協(xié)同管理體系的案例，可以得出以下幾點啟示。

一是企業(yè)風險管理體系應在貼合各專業(yè)部門特點的同時，統(tǒng)一協(xié)同管理。各部門、業(yè)務條線內(nèi)的員工在對風險進行管控時，應突破傳統(tǒng)的觀念，將目光擴散至公司層面。通過風險協(xié)同管理體系的構(gòu)建，風險管理的標準被重新確立，關(guān)注自身業(yè)務所涉及的關(guān)聯(lián)風險，打破部門、業(yè)務條線之間的風險管理壁壘，協(xié)同關(guān)聯(lián)部門共同對風險進行全流程的管控。另外，企業(yè)要進一步加強部門之間以及員工之間的信息交流，努力實現(xiàn)風險資源的共享與共用，把風險協(xié)同管理的意識貫穿于企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營的每一個環(huán)節(jié)，及時識別、有效處理各類風險，促進企業(yè)的健康發(fā)展。

二是企業(yè)在具體執(zhí)行風險管控措施時，應強化風險預警與核查。通過設定符合企業(yè)業(yè)務實際的指標對風險進行量化監(jiān)控，達成風險可視化、數(shù)字化的目的。同時，依托于企業(yè)不斷完善的信息系統(tǒng)，運用風控管理報表等工具，建立納入風險管理指標的全面風險預警平臺，針對企業(yè)經(jīng)營影響較大的風險進行分級別預警，綜合提升對風險的預判能力，及時、有效化解風險，實現(xiàn)對風險的事前預警、事中控制、事后應對的全流程管控。

三是企業(yè)風險管控的成效與管理人員風險意識提升、高素質(zhì)風險管理精英數(shù)量正相關(guān)。員工是風險協(xié)同管理體系的核心要素。提升員工的風險管理素質(zhì)，將有效促進風險防控措施的順利執(zhí)行。加強各層級員工的風險知識普及和相關(guān)培訓，培養(yǎng)員工的規(guī)則精神和隨機應變的能力，開展豐富的風險管理經(jīng)驗交流活動，能有效促進全體員工的共同進步，實現(xiàn)風險管理價值的最大化。

基于山東電力“風險互聯(lián)”概念下風險協(xié)同管理體系的成功構(gòu)建，我們認為，隨著風險理論知識的日趨完善，構(gòu)建依托于企業(yè)信息系統(tǒng)、風險管理指標，整合各部門、業(yè)務條線風險管理優(yōu)勢的協(xié)同管理體系將成為企業(yè)風險管理的重要發(fā)展方向。這將幫助企業(yè)最終達成風險與業(yè)務發(fā)展相協(xié)調(diào)、風險與收益相均衡、風險與資本約束相適應的風險管理目標。

責任編輯? ? 屈濤

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