薛卓婭

[摘 要]文章闡述了我國以及國外常用的集中工程項(xiàng)目管理模式，分析了其優(yōu)劣勢，并對其概念進(jìn)行闡述。明確各種模式的項(xiàng)目管理，方便施工單位進(jìn)行高效率的施工，同時提高相關(guān)企業(yè)的競爭力。

[關(guān)鍵詞]工程項(xiàng)目;管理模式;國內(nèi)外

[DOI]10.13939/j.cnki.zgsc.2020.31.115

隨著社會的進(jìn)步以及經(jīng)濟(jì)的不斷發(fā)展，現(xiàn)如今需要進(jìn)行的工程項(xiàng)目的規(guī)模也越來越大，因此需要的相關(guān)施工技術(shù)也變得復(fù)雜化。社會的發(fā)展使人們對于建設(shè)出的工程項(xiàng)目的標(biāo)準(zhǔn)也在升高，因此有許多的工程項(xiàng)目管理模式出現(xiàn)。

1 工程項(xiàng)目管理

1.1 工程項(xiàng)目管理的含義

所謂工程項(xiàng)目管理，是在進(jìn)行工程項(xiàng)目的建設(shè)過程中，使用系統(tǒng)的模式對工程項(xiàng)目施工環(huán)節(jié)進(jìn)行有組織有計(jì)劃的安排，能夠協(xié)調(diào)好各部門的專業(yè)化活動，這項(xiàng)工作稱為工程項(xiàng)目管理。

1.2 工程項(xiàng)目管理的特征

工程項(xiàng)目管理中有著明確的管理目標(biāo)，同時具有完善的專業(yè)管理方法以及知識體系，是一種系統(tǒng)、規(guī)范、科學(xué)化的管理形式。

2 國內(nèi)工程項(xiàng)目管理常用模式

現(xiàn)階段我國常用的工程項(xiàng)目管理模式還只是傳統(tǒng)的項(xiàng)目管理模式，其具體使用程度占據(jù)全部模式的九成以上，還是由于我國社會的進(jìn)步發(fā)展，逐漸建立起了工程總承包模式、代建制模式等，這些模式對我國進(jìn)一步提高工程項(xiàng)目管理能力有著積極的影響。

2.1 傳統(tǒng)項(xiàng)目管理模式

傳統(tǒng)項(xiàng)目管理模式，簡稱為DBB模式。該模式的管理形式是先進(jìn)行設(shè)計(jì)，再經(jīng)過招標(biāo)，最后到實(shí)施建造的過程，被全世界廣泛使用，是一種最常見的工程項(xiàng)目管理模式。但是這種管理模式在執(zhí)行中務(wù)必要按照固定的管理流程來執(zhí)行，首先進(jìn)行項(xiàng)目工程的設(shè)計(jì)，其次進(jìn)行項(xiàng)目的招標(biāo)環(huán)節(jié)，最后執(zhí)行建造，不能隨便將其工作環(huán)節(jié)調(diào)整順序。

2.1.1 模式優(yōu)點(diǎn)

在這種管理模式下，具有通用性強(qiáng)的特點(diǎn)，相關(guān)單位可以自主選擇進(jìn)行詢問、設(shè)計(jì)以及監(jiān)理方，使其能夠熟悉使用標(biāo)準(zhǔn)的合同文本，能夠加強(qiáng)對合同方案的進(jìn)一步交流探討，可以有效地進(jìn)行合同的合理管理，減少投資的成本量。

2.1.2 模式缺點(diǎn)

該模式下，由于需要經(jīng)過前期的規(guī)劃設(shè)計(jì)再進(jìn)行施工，在完成了這三個環(huán)節(jié)之后才可以交付給業(yè)主，因此項(xiàng)目周期會相對較長。同時業(yè)主也需要負(fù)擔(dān)較高的管理費(fèi)，項(xiàng)目需前期進(jìn)行較大的資金投入，一旦出現(xiàn)變更情況，就會產(chǎn)生糾紛索賠。

2.2 工程承包模式

工程承包模式，是一種需要業(yè)主通過委托承包商，并且簽訂合同，之后進(jìn)行對工程項(xiàng)目的實(shí)地勘察，并進(jìn)行項(xiàng)目的設(shè)計(jì)、建材的采購和施工，這些流程都是需要進(jìn)行承包，并對工程項(xiàng)目的施工周期、項(xiàng)目質(zhì)量、項(xiàng)目的風(fēng)險負(fù)責(zé)。

2.2.1 模式優(yōu)點(diǎn)

首先項(xiàng)目的總承包商需要對設(shè)計(jì)過程和施工過程負(fù)責(zé)，同時一旦出現(xiàn)工程項(xiàng)目的問題，不會存在業(yè)主和總承包商進(jìn)行責(zé)任的推卸情況，很大程度上保護(hù)了業(yè)主的利益。同時這種模式能夠很好地控制項(xiàng)目的估算成本，可以幫助業(yè)主對項(xiàng)目的造價進(jìn)行有效控制。根據(jù)項(xiàng)目的設(shè)計(jì)方案來選擇總承包商，可以從各種方面進(jìn)行項(xiàng)目設(shè)計(jì)方案的優(yōu)化工作。并且總承包商還可以將項(xiàng)目的某些部分進(jìn)行拆分，再次承包出去，這樣可以有效地節(jié)省施工時間，提高施工效率。

2.2.2 模式缺點(diǎn)

業(yè)主可以將設(shè)計(jì)和項(xiàng)目的具體施工流程進(jìn)行全權(quán)交付，讓承包商負(fù)責(zé)，降低了業(yè)主對項(xiàng)目的把控，沒有得到有效溝通交流。在這個模式下，項(xiàng)目的總造價相對較高，需要充足的資金。

3 國外工程項(xiàng)目管理常用模式

現(xiàn)階段在全世界的工程項(xiàng)目管理模式的使用上，一般會使用DBB、EPC、PMC、CM模式等，在這些模式中，DBB模式使用最為廣泛，但是隨著經(jīng)濟(jì)的發(fā)展，該模式已將不適用，越來越多的施工企業(yè)使用EPC模式和PMC模式。

3.1 項(xiàng)目管理承包模式

項(xiàng)目管理承包模式，簡稱為PMC模式，在這個模式下，施工單位進(jìn)行施工管理過程中，業(yè)主會依據(jù)招標(biāo)單位的施工實(shí)力，而選擇一家有項(xiàng)目管理承包模式的承包商作為代理，并進(jìn)行項(xiàng)目承包合同的簽訂，而該模式的承包商需要負(fù)責(zé)項(xiàng)目的整體施工方案設(shè)計(jì)，項(xiàng)目的定義以及日后企業(yè)內(nèi)的融資安排，在實(shí)施環(huán)節(jié)需要進(jìn)行設(shè)計(jì)、采購、施工以及最后的驗(yàn)收和運(yùn)營，這些環(huán)節(jié)都需要承包商負(fù)責(zé)，同時管理過程中需要保障項(xiàng)目的質(zhì)量和施工進(jìn)度，使項(xiàng)目順利的施工。

3.1.1 模式優(yōu)點(diǎn)

在這種管理模式下，具有通用性強(qiáng)的特點(diǎn)，相關(guān)單位可以自主選擇進(jìn)行詢問、設(shè)計(jì)，使其能夠在都熟悉使用標(biāo)準(zhǔn)的合同文本情況下，可以進(jìn)一步加強(qiáng)對合同方案的交流探討，并可以有效地進(jìn)行合同的合理管理，減少投資的成本量。

3.1.2 模式缺點(diǎn)

業(yè)主不需要對項(xiàng)目的具體施工進(jìn)行控制，而是委托給管理承包商進(jìn)行，減少了業(yè)主同承包商的溝通交流，不利于信息的流通，同時某些情況下會讓業(yè)主沒有選擇分包商的權(quán)力。

3.2 建設(shè)—管理模式

建設(shè)—管理模式也被稱作CM模式，這種模式是需要將項(xiàng)目進(jìn)行拆分，對每個分部進(jìn)行設(shè)計(jì)，在之后進(jìn)行招標(biāo)—施工。在項(xiàng)目的施工中，不同項(xiàng)目可以分開進(jìn)行，也可以同時進(jìn)行，業(yè)主需要雇用CM模式的企業(yè)或者項(xiàng)目經(jīng)理參與到項(xiàng)目的管理工作中，對其項(xiàng)目的具體規(guī)劃、設(shè)計(jì)以及施工進(jìn)行監(jiān)督，促進(jìn)項(xiàng)目的順利建設(shè)。

3.2.1 模式的優(yōu)點(diǎn)

這種模式的使用可以最大限度地減少施工周期，降低了投資的成本，并促進(jìn)了施工效率。在項(xiàng)目的前期設(shè)計(jì)中，設(shè)計(jì)者需要同CM經(jīng)理進(jìn)行項(xiàng)目的交流，可以完善項(xiàng)目設(shè)計(jì)方案。

3.2.2 模式缺點(diǎn)

這種分階段分部分的施工項(xiàng)目管理，會使其業(yè)主無法在項(xiàng)目完成前進(jìn)行總造價的把控，使其存在潛在風(fēng)險，同時施工單位會有很大的壓力，在項(xiàng)目施工中會存在業(yè)主—設(shè)計(jì)單位—承包商的復(fù)雜關(guān)系。

4 工程項(xiàng)目管理模式分析與對比

在上述的管理模式中，我國普遍使用DBB模式進(jìn)行工程項(xiàng)目管理，而現(xiàn)在總承包商模式得到我國政策的扶持，正在全面地推行中，CM模式和PMC模式也會推進(jìn)我國共享項(xiàng)目管理的進(jìn)一步發(fā)展。

在管理模式中DBB會采用工程量清單報價，在工程量清單中，對特征的具體描述的變化可以直接影響到工程項(xiàng)目的成本，因此一旦工程量清單中內(nèi)容無法確定，會提高項(xiàng)目的變更和索賠率，提高成本的不確定性。

而CM模式中，不容易控制好工程項(xiàng)目的成本。在其模式中，項(xiàng)目是需要將一部分設(shè)計(jì)完成后再施工，但是由于多項(xiàng)合同對應(yīng)不同部分的項(xiàng)目，工程項(xiàng)目的最終成本需要項(xiàng)目完成后才可以確定下來。

而DB模式和EPC模式中，業(yè)主和總承包商簽訂總價合同，業(yè)主最后進(jìn)行交付的成本不會受到總承包商在施工過程中，項(xiàng)目的具體過程和施工內(nèi)容的影響，都是由總承包商全權(quán)負(fù)責(zé)，所以只有工程項(xiàng)目的總承包商可以做到早期成本的控制。

PMC模式中因?yàn)橛胁煌念愋?，PMC承包商可以對工程項(xiàng)目進(jìn)行合理的管理，不進(jìn)行設(shè)計(jì)和參與施工方的選擇，但是能夠依據(jù)合同的具體規(guī)定，將項(xiàng)目承包給EPC的總承包商。

對于工程項(xiàng)目管理模式中，還有著適用范圍、業(yè)主簽訂合同的形式和內(nèi)容、業(yè)主接入管理的程度不同以及最后工程項(xiàng)目的施工進(jìn)程不同等諸多區(qū)別，而每種模式都會有其對應(yīng)的管理方案，相關(guān)企業(yè)需要針對自身實(shí)際情況進(jìn)行管理模式的選擇，保障施工的順利開展。

5 總結(jié)

綜上所述，不同的項(xiàng)目工程管理模式有著不同的特征，因此我國需要明確各種模式的特征進(jìn)行選擇，同時針對每種項(xiàng)目管理模式的使用方式與項(xiàng)目施工進(jìn)行有機(jī)的結(jié)合。隨著我國經(jīng)濟(jì)社會的不斷發(fā)展，工程項(xiàng)目的類型也變得更加多元化，因此需要不斷提高管理能力和水平。

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