【摘 要】財務管理作為集團管理的核心環(huán)節(jié)，對于集團的運營和發(fā)展都起到十分重要的作用，財務共享管理模式是企業(yè)財務管理從分散化向集約化管理轉(zhuǎn)變的過渡階段，文章主要對集團財務共享管理模式的實施步驟做簡要敘述，針對實施中的各類風險提出相應的應對措施，從而加強風險管控，確保集團正常運營。

【關(guān)鍵詞】財務共享管理;實施步驟;風險;應對

一、集團財務共享管理模式的實施步驟

對于實施集團財務共享管理這樣一個龐大而復雜的項目來說，完整的項目規(guī)劃、科學合理的實施步驟，制定的各種用于防范風險或問題的應急預案等等，這些都是確保集團財務共享管理項目能夠順利實施和運營的有效保障策略。公司集團財務共享管理項目，從梳理公司各子公司的財務管理現(xiàn)狀，到明確可以納入集團財務共享管理項目的業(yè)務范圍與業(yè)務流程，再到達成集團財務共享管理目標的這整個過程，其實就是公司集團財務共享管理項目的實施過程。經(jīng)過集團財務管理項目領(lǐng)導組及與咨詢公司、信息系統(tǒng)供應商等全方面多次溝通交流后，公司集團財務共享管理項目的實施路徑大致可以總結(jié)概況為“三個階段，六個步驟”。

“三個階段”即包括集團財務共享管理的啟動與調(diào)研階段，集團財務共享管理的規(guī)劃與設(shè)計階段，集團財務共享管理的實施與運營階段。然后再將這三個階段各自展開實施，又可具體的細分為集團財務共享管理的定義與啟動，集團財務管理現(xiàn)狀的調(diào)研分析，集團財務共享管理項目的整體及長遠規(guī)劃，集團財務共享管理項目的各詳細方案設(shè)計，集團財務共享管理的實施與部署，集團財務共享管理的持續(xù)優(yōu)化改進這六個步驟。

二、集團財務管理模式實施中的風險與應對

風險與風險管控貫穿了整個集團財務共享管理項目實施的始終，業(yè)務流程、組織與人員、信息系統(tǒng)、運營管理的組織和變革都是風險的來源，而集團財務共享管理模式的本身也是一次財務管理模式的變革，因此，在集團財務共享管理模式實施的每個環(huán)節(jié)的中，都必須充分考慮可能發(fā)生的風險及各風險將會帶來的影響，以及建設(shè)如何防范風險和控制風險的方案和可采取的應對舉措。

（一）戰(zhàn)略層級的風險及其應對

戰(zhàn)略層級的風險主要是指在確定戰(zhàn)略性決策時所產(chǎn)生的風險。這個層級下常見風險有業(yè)務范圍策略的風險以及實施方法策略的風險等。首先是業(yè)務范圍確定的風險及其應對。所管理的牽涉范圍與之前相比會有很大程度上的擴大，這里既涵蓋母公司各方面管理的總體協(xié)調(diào)、集中管控，又涉及到各子公司具體實際經(jīng)營的特殊情形，所以集團財務管理范圍的選擇就必然會涉及到集團公司內(nèi)部、各子公司間一些敏感利益的劃分，而且集團財務共享管理的模式徹底打破了企業(yè)原有財務管理模式和財務組織結(jié)構(gòu)，在很大程度上會加劇傳統(tǒng)財務會計和管理會計的職責分離。如果這些問題得不到妥善的處理，必將會給整個集團帶來運營風險，必將會給集團財務管理的運行帶來內(nèi)部阻力，必將給整個集團財務共享管理項目帶來運行風險?？梢宰尲瘓F管理層與各子公司管理層都積極的參與進來，并且掌握強有力的話語權(quán)，從而來調(diào)動各個子公司活力。同時，給予規(guī)劃和建設(shè)集團財務共享管理的項目團隊足夠的人力、物力、財力支持，確保集團財務共享管理能夠有效高質(zhì)的建成和正常運作，確保建設(shè)的新系統(tǒng)在尊重各項業(yè)務本質(zhì)的情況下具有高效的性能。其次，戰(zhàn)略實施過程中風險及其應對。如何將集團財務共享管理項目落地實施是整個項目是否成功的最終體現(xiàn)，選擇合理、恰當?shù)膶嵤┓椒?，不但關(guān)系著整個項目的實施成本，甚至還可能影響到整個項目實施的成敗。第一，試點單位、試點業(yè)務的選擇，必須要進行項目的試運行，首先選擇易于上線的業(yè)務在管理比較成熟的單位進行最初的上線試運行。隨后逐漸開展其他業(yè)務模塊的試上線、試運行，根據(jù)各模塊的復雜程度，區(qū)別選擇試運行期限。第二，建立有效的問題反饋處理機制，完善問題處理流程，以便高效、快速的處理各項問題。

（二）管理層級的風險及其應對

管理層級的風險主要是指來運營管理時所產(chǎn)生的風險。這個層級下常見的風險主要有組織架構(gòu)的風險、財務人員轉(zhuǎn)型的風險、員工接受度及心理變化產(chǎn)生的風險等。首先，組織架構(gòu)的風險及其應對。第一，在組織架構(gòu)的設(shè)置過程中，要兼顧職能的完整性、處理業(yè)務的高效性，要注意管理審批的分層級。第二，確保信息暢通，有利于組織間、組織內(nèi)部進行有效的溝通，實現(xiàn)組織間、組織內(nèi)部的信息共享。第三，健全內(nèi)部控制管理制度，建立健全集團財務共享管理的內(nèi)部運行制度，確保各組織嚴格履行崗位職責，保證制衡機制能夠發(fā)揮效用。其次，財務人員的轉(zhuǎn)型風險及其應對。在實施集團財務共享管理模式后，各子公司、各子公司分支機構(gòu)的基礎(chǔ)財務業(yè)務處理工作幾乎全部集中到了集團財務共享管理機構(gòu)內(nèi)進行處理，從而引出了各子公司、各子公司分支機構(gòu)釋放出來的財務人員的轉(zhuǎn)型問題。在實施集團財務共享管理的過程中，公司領(lǐng)導層或項目組要提前明確對釋放出來的財務人員具體轉(zhuǎn)型方案，依據(jù)各位財務員工的學習能力、專業(yè)技術(shù)水平、綜合素養(yǎng)等各方面為每個員工制定合適的轉(zhuǎn)型方案。同時，要加強對這些財務人員專業(yè)化的培訓，以保證財務人員的順利轉(zhuǎn)型。

（三）技術(shù)層級的風險及其應對

技術(shù)層級的風險主要是指來自于基層業(yè)務處理流程或基層業(yè)務支持系統(tǒng)建設(shè)的風險，這個層級下常見的風險主要有：業(yè)務范圍確定與變更風險、業(yè)務流程重塑風險、信息系統(tǒng)集成風險和信息系統(tǒng)優(yōu)化風險。首先，業(yè)務范圍變更風險及其應對。在應對業(yè)務范圍變更風險時，應堅持集團共享管理模式建立的目標，在業(yè)務范圍發(fā)生變更時，要積極主動的去優(yōu)化業(yè)務流程，適當?shù)恼{(diào)整業(yè)務流程與公司內(nèi)部管理組織結(jié)構(gòu)，簡化業(yè)務操作，從而更好的提升運行效率。在新舊業(yè)務切換時，應及時出臺相應的管理措施。其次，業(yè)務流程重塑風險及其應對。第一，獲得公司高層領(lǐng)導的支持，充分發(fā)揮高層領(lǐng)導的決策作用，及時指明發(fā)展方向。第二，注重對可行性的分析，在充分調(diào)研評估的基礎(chǔ)上，統(tǒng)一同質(zhì)業(yè)務的處理流程，提高運行效率。第三，對現(xiàn)有的業(yè)務流程進行優(yōu)化或重塑，確保新流程既能滿足各子公司前段業(yè)務發(fā)展的需要，也能滿足集團財務共享管理的需要。第四，從分支機構(gòu)與成員單位抽調(diào)人員組成流程優(yōu)化團隊，對各個流程進行充分調(diào)研分析后再進行優(yōu)化調(diào)整。第五，尋求第三方咨詢公司的幫助，借鑒其他單位的先進經(jīng)驗。再者，信息系統(tǒng)集成風險及其應對。信息系統(tǒng)集成風險可以從以下幾個方面進行防范：第一，在公司現(xiàn)有的技術(shù)基礎(chǔ)上，通過采購或招聘軟件開發(fā)服務公司，解決信息技術(shù)問題。第二，加強人力資源管理，加強學習與培訓，注重考核與激勵。

三、總結(jié)

綜上，在近些年的探索發(fā)展中，我國以及相繼有很多大型的金融企業(yè)、通訊企業(yè)、制造業(yè)的集團公司采取了集團財務共享管理的模式，建立了適合自身管理狀況的集團財務共享管理中心，把集團公司內(nèi)各子公司的財務基礎(chǔ)性業(yè)務歸集到一處，降低集團運行成本，提高了集團財務管理水平與管理效率。

【參考文獻】

[1]王衛(wèi)平.現(xiàn)代管理形勢下企業(yè)集團財務管理模式分析[J].生產(chǎn)力研究，2016（4）

[2]李倩.我國企業(yè)集團財務管理體制問題與對策研究[J].財會學習，2016（20）.

作者簡介：馬樓（1998—），男，漢族，陜西國際商貿(mào)學院，本科學歷，財務管理B1607班。