王志軍

中圖分類號：F276.1 文獻標識：A 文章編號：1674-1145（2019）7-101-02

摘 要 企業(yè)組織結構的變化往往會根據(jù)周圍環(huán)境的變化而變動。盡管，我國的改革開放的步伐越來越深入，國企的組織結構有一定的變化，但是還是存在許多的缺點的。國有企業(yè)對自身的結構組織進行調(diào)整的時候，必須要去按照企業(yè)的再造理論去進行調(diào)整，這樣才能夠讓組織結構更加具有專業(yè)化的生產(chǎn)和社會化的協(xié)同合作體系，從而進一步的去提高企業(yè)所具有的競爭力。

關鍵詞 企業(yè)再造理論 國企組織結構 變革 探討

對國有企業(yè)的組織結構去進行再次創(chuàng)建，推動組織結構的改革和發(fā)展，是進一步有效實施價值鏈管理的前提和保障，也在一定程度上決定了改革之后的流程是否能夠更加高效的去運行下去?？偟膩碚f，對于國企組織結構的再造其實就是企業(yè)的流程再造當中的最重要的一項內(nèi)容。國企的組織結構再造的目的就是將職能性的結構變了呈流程型的結構，給以后創(chuàng)建學習型的國企提供相關的結構基礎。

由于國企所處的經(jīng)濟環(huán)境的變化，導致國企的組織結構發(fā)生了一定的變化，在這個過程當中顯現(xiàn)了一些缺點，只有將這些缺點進行改善，才能使企業(yè)的組織結構向著更好的方向發(fā)展。

一、關于企業(yè)組織結構的概念

企業(yè)如果想要得到更好的發(fā)展，達到其所制定的目標，就必須要在業(yè)務流程以及信息流程的基礎之上，讓各部門之間去進行分工和相互協(xié)作，把每一個崗位上的工作人員集合起來，使它們構成一個更加完整的整體，其實這個過程就是企業(yè)組織的創(chuàng)立過程。組織結構是一個組織當中每一個不同的要素之間的排列方式，主要就是組織各個級別的管理層部門或者崗位與崗位之間各個因素所具有的一些關系。

企業(yè)的組織和結構給價值鏈的管理提供一定的基礎和支持是企業(yè)結構性管理當中的重點內(nèi)容。工作流程是價值鏈管理過程當中的一個很大的功能性管理要素，他必須要建立在企業(yè)組織和結構的基礎之上，結合相關的一些經(jīng)驗去進行實施。為了進一步的提高價值鏈的管理程度，企業(yè)就必須要對組織結構進行定期的檢查和調(diào)整。

二、國企組織結構的特征和其所具有的一些缺點

直至目前改革開放已有40年的時間，在這個過程當中，國企的組織結構出現(xiàn)了非常大的變化，但是在其的組織結構當中還是存在很多缺點的，這些缺點顯現(xiàn)得最為突出最為明顯的地方就是在重復建設上面，目前，國企還沒有構建起專業(yè)化的生產(chǎn)，社會化協(xié)調(diào)體系以及規(guī)模經(jīng)濟，這對于國企在經(jīng)濟環(huán)境中的生存有非常大的影響，是非常不利的。通常來說，在國企當中規(guī)模最大的就是生產(chǎn)部門，然后就是行政部門和管理部門，所占到的比例最小的就是市場和研發(fā)部門。這種分配情況就造成了國企具有非常強大的生產(chǎn)能力，但是在研發(fā)以及銷售方面就存在很多的問題。導致國企雖然能夠順利的去完成產(chǎn)品的生產(chǎn)和制造，但是沒有做好對于用戶以及市場的需求調(diào)研，致使其所生產(chǎn)出來的產(chǎn)品，可能無法適應整個市場的變化，創(chuàng)新性非常低。并且，國企還受到了歷史和一些其他觀念的影響，所以其所具有的行政部門的種類是非常繁多的，而且所具有的權利又很大，在國企當中，無論其規(guī)模大小都具有非常多的科室和部門，而這些不同的部門相互之間的溝通會變得非常困難，對于企業(yè)的發(fā)展和日常工作都有著非常嚴重的影響。并且，國企的這種結構組織和如今的企業(yè)要求之間有著很大的差距，所以，必須要合理的去對國企的組織結構進行調(diào)整，這樣才能使國企更好的發(fā)展和生存下去。

三、國有企業(yè)進行組織變革的必然性

（一）由企業(yè)的角度去進行分析

企業(yè)在進行了組織創(chuàng)新改革之后，就會創(chuàng)建新經(jīng)濟新技術和人員之間的合理分配，以及協(xié)調(diào)工作的體系，推動企業(yè)的生產(chǎn)力得到進一步的提高。因此對于國有企業(yè)來說，如果想要進一步的去提高自身所具有的競爭力，必須要將企業(yè)的組織結構進行必要的調(diào)整，這樣才能夠更加具體更加有針對性的去解決企業(yè)當中所具有的一些問題，才能拋開傳統(tǒng)觀念的影響，提高工作的效率，改善各種問題。除此之外，企業(yè)在對自身的組織結構進行改造的時候，不可避免的就會創(chuàng)建出新的戰(zhàn)略，以及相關的組織形式，就這樣才能夠推動企業(yè)去沖破自身的牢籠，使各個企業(yè)之間都能夠相互溝通與聯(lián)相互發(fā)展，還能夠進一步的發(fā)現(xiàn)企業(yè)自身在經(jīng)濟管理等方面所存在的問題，及時的去進行解決，在各個企業(yè)的資源進行整合的過程當中，不斷的去提高企業(yè)自身所具有的競爭力，推動企業(yè)更穩(wěn)定的發(fā)展下去。

（二）由經(jīng)營環(huán)境的方面分析

由于企業(yè)所處的經(jīng)濟大環(huán)境的改變，企業(yè)組織結構的變革已經(jīng)發(fā)生了很多次。在新世紀當中，由于信息時代的到來以及知識經(jīng)濟的影響，有非常多的企業(yè)在自身發(fā)展時，都慢慢趨向扁平化的結構組織，使企業(yè)可以在市場需求變化的時候能夠更快的去應對。由于受到經(jīng)營環(huán)境的影響，企業(yè)自身的組織結構將會不斷的去進行變革，以推動企業(yè)更好的發(fā)展下去，提高自身所具有的競爭力。

四、關于國企組織結構改革的一些建議

（一）改變企業(yè)的經(jīng)營思維，沖破傳統(tǒng)觀念的影響

國企在發(fā)展時，如果想要進一步的去滿足新的經(jīng)濟環(huán)境提出的要求，就必須要及時的改變自身的角色，將以前所具有的一些問題以及不良習慣及時的去進行改正，結合發(fā)展過程當中的實際情況，進一步的去制定企業(yè)的經(jīng)營戰(zhàn)略，以這些經(jīng)營戰(zhàn)略去為企業(yè)的發(fā)展進行指導，進一步的達到企業(yè)的戰(zhàn)略化管理目的。企業(yè)的經(jīng)營戰(zhàn)略決定著企業(yè)的組織結構。企業(yè)由于人員文化以及其他的因素去進行變化，在這個過程當中去完成組織結構的再次構建，從而使再次構建的組織結構，能夠進一步的去滿足新的經(jīng)濟環(huán)境所提出的要求，為實現(xiàn)企業(yè)所制定的戰(zhàn)略目標打下堅實的基礎。企業(yè)在制定戰(zhàn)略的時候不僅僅要考慮內(nèi)部的條件以及外部條件，還必須要考慮到自身的組織結構具有的適應性，這一方面也說明了企業(yè)的戰(zhàn)略在一定程度上決定著組織結構。不管企業(yè)的組織結構是怎樣制定的，都必須要為企業(yè)的戰(zhàn)略實施提供一定的基礎和保障。

（二）加入組織改革的思想觀念

對于企業(yè)的生存和發(fā)展來說，實際上就是企業(yè)在和自身所處的環(huán)境相互作用的過程，每一家企業(yè)都面對著影響自身發(fā)展的一些環(huán)境。權變理論認為沒有一種管理方式是萬能的，也沒有一種管理方式是最好的，只有對企業(yè)自身發(fā)展來說較為合適的管理方式。所以，企業(yè)必須要結合自身的情況以及所處的環(huán)境和相關的條件，去進行結構組織模型的選擇和設計。在對組織結構進行選擇和改革的時候，必須要全面的考慮到權變的變量，然后再按照權變變量的變化，去選擇合適的組織模型。在一個企業(yè)當中，最關鍵的層面變量其實就是經(jīng)濟因素、技術因素和員工因素等。所以，企業(yè)在進行了組織結構改革之后所具有的影響，就是這些因素結合起來所具有的影響。

（三）對組織結構當中的每一個層次都要進行針對性的處理

多年以來，國有企業(yè)所具有的共同問題就是其內(nèi)部的分工太過于細致，導致其內(nèi)部部門種類非常繁多，一件事情所涉及到的機構非常多，導致辦事的效率受到很嚴重的影響，這就造成企業(yè)的經(jīng)濟效益在一定程度上受到了損失。如果想要進一步的去解決這一問題，就必須要將國有企業(yè)內(nèi)部所有部門去進行綜合和整理，重新去進行設置，使其變得更具有協(xié)調(diào)性，相互之間能夠進行更加有效的溝通和工作。如今，在我國有一些企業(yè)它的組織結構呈一種金字塔形，職能層次過多導致工作效率沒有辦法進一步的去進行提高。因此，需要去創(chuàng)立一套更可行更具有適用性的辦公流程，進一步去完成扁平化的組織結構，這樣國企才能夠在變化的經(jīng)濟環(huán)境當中可以及時的去適應，推動國企的發(fā)展，提升其所具有的競爭力。

（四）進一步的去創(chuàng)建虛實結合的組織結構

國外的一些先進企業(yè)在進行組織結構改革時所應用到的就是虛實結合的結構，這種方法在我國的國企組織結構改革當中也可以進行一定的應用。在一定程度上，國有企業(yè)如果想要進一步的去改善之前的組織結構，就需要借助虛實結合結構的應用。在這種虛實結合的結構當中，虛就是利用生產(chǎn)銷售等一系列的外包形式，再結合相關的戰(zhàn)略聯(lián)盟等一些措施，去進一步的提升企業(yè)和其他的企業(yè)之間所具有的價值鏈，而實指的就是企業(yè)自身，依據(jù)自身品牌所具有的運作能力等其他方式去提高企業(yè)自身核心業(yè)務的工作能力。在新的時代背景之下，由于互聯(lián)網(wǎng)技術和信息技術的快速發(fā)展，是虛實結合的組織結構有了更好的構成條件。如今，國有企業(yè)整體上的改革是遞減的趨勢，而且管理的幅度有了一定的提高，組織結構向著更加扁平化的模式發(fā)展。

（五）處理好集權和分權之間所具有的關系

面對我國目前國有企業(yè)所具有的一些特點，集權以及分權的有效處理就是把過度集權和過度分權的問題進行了更加有效的解決。企業(yè)管理體制的有效處理，就是把企業(yè)所具有的管理失控的問題實施了更加有效的避免措施，并且在一定程度上讓企業(yè)在進行管理的時候，可以更加具有適應性，更加靈活。分權和集權的概念和問題都是相對來說的。不同的企業(yè)，自身所處的發(fā)展時期也是不同的，因此，他們所實施的相關管理體制就會存在比較大的區(qū)別。除此之外，在經(jīng)營和管理部門之間的關系方面，也必須要進一步的去進行有效的處理，促進企業(yè)的服務功能可以去進行更加有效的發(fā)揮，進而讓管理部門之前的指揮狀態(tài)得到一些改變，將工作的重心進一步的向下移動，通過這種方式能夠讓國有企業(yè)的管理質(zhì)量和工作效率都得到一定的提高。

五、結語

通過整篇文章的分析，我們可以得知國有企業(yè)再去對自身的組織結構進行再造的時候，最主要的一個目的就是使企業(yè)的職能結構得到進一步的轉(zhuǎn)變，從而進一步的實現(xiàn)流程型的結構創(chuàng)建，除此之外還為學習型的國有企業(yè)的創(chuàng)建打下了較為堅實的結構基礎。依據(jù)相關的業(yè)務流程去對國有企業(yè)的組織結構進行調(diào)整，其實就是把一個業(yè)務的整個流程整理成為一個整體，將之前所具有的一些職能分工結構進行一定的篩選，把合適的留下將不合適的進行淘汰，再按照業(yè)務流程所具有的相關要求進一步的去完成組織調(diào)整的工作，使國有企業(yè)在新的經(jīng)濟背景新的環(huán)境之下能夠更好的發(fā)展下去。

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