張懿熙

摘 要：本文以一家大型國(guó)有控股商業(yè)銀行（以下簡(jiǎn)稱(chēng)“A行”）為例，分析當(dāng)前我國(guó)國(guó)有商業(yè)銀行績(jī)效管理體系中所存在的問(wèn)題和解決問(wèn)題的思路。

關(guān)鍵詞：國(guó)有商業(yè)銀行;績(jī)效管理;問(wèn)題;改進(jìn)策略

一、引言

國(guó)有商業(yè)銀行是我國(guó)銀行業(yè)的重要組成部分，它不僅承擔(dān)著支持國(guó)民經(jīng)濟(jì)發(fā)展，帶動(dòng)產(chǎn)業(yè)機(jī)構(gòu)調(diào)整的使命，義必須與各類(lèi)商業(yè)銀行一同面對(duì)日益激烈的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)。因此，全面績(jī)效管理在為國(guó)有商業(yè)銀行提升核心競(jìng)爭(zhēng)力，實(shí)現(xiàn)價(jià)值創(chuàng)造、支撐整體戰(zhàn)略落地起著不容小覷的作用。

二、A行績(jī)效管理的特點(diǎn)

A行是一家從事金融業(yè)務(wù)較早但成立銀行較晚的大型國(guó)有商業(yè)銀行，它同一般的國(guó)有大型商業(yè)銀行一樣具有機(jī)構(gòu)分布廣、管理層級(jí)較多、行間差異明顯等特點(diǎn)。南于成立較晚的緣故，使其吸收了其他行在績(jī)效管理方面的豐富經(jīng)驗(yàn)，A行逐步形成了以預(yù)算為先導(dǎo)、以考核為核心、以資源優(yōu)化配置為目標(biāo)的績(jī)效考評(píng)體系。

（一）構(gòu)建以縱向機(jī)構(gòu)考核為主、橫向部室考核為輔的矩陣型績(jī)效管理架構(gòu)

南于我同銀行也普遍采用“總行一一級(jí)分行一二級(jí)分行一一級(jí)支行一網(wǎng)點(diǎn)”的縱向管理為主的管理體制，因此A行在機(jī)構(gòu)考核方面，建立了以?xún)r(jià)值創(chuàng)造為核心，涵蓋經(jīng)營(yíng)效益、發(fā)展轉(zhuǎn)型、風(fēng)險(xiǎn)管理、合規(guī)管理、社會(huì)責(zé)任、黨的建設(shè)六個(gè)方面的綜合考核指標(biāo)體系。在部室考核方面，依據(jù)部室主要職責(zé)、戰(zhàn)略性工作舉措和年度核心任務(wù)建立差異化的部室KPI考核評(píng)價(jià)體系，并不斷加強(qiáng)部室間協(xié)作和捆綁考核力度，促進(jìn)部室職責(zé)落實(shí)、協(xié)作配合和業(yè)務(wù)聯(lián)動(dòng)。

（二）建立了以重點(diǎn)突出又兼顧公平的多層次、多維度綜合績(jī)效考核體系

一是為落實(shí)零售發(fā)展戰(zhàn)略，A行在進(jìn)行整體考核的基礎(chǔ)上，采用主副卡結(jié)合的方式，主卡主要包括綜合類(lèi)指標(biāo)，突出分行經(jīng)營(yíng)主體責(zé)任，副卡主要包括業(yè)務(wù)類(lèi)指標(biāo)，突出業(yè)務(wù)條線的管理責(zé)任：二是為凸顯公平、公正義能充分調(diào)動(dòng)各行的積極性，A行根據(jù)全國(guó)38家分行收入規(guī)模進(jìn)行了分組，確保相同體量的分行在同組內(nèi)展開(kāi)公平、公正的競(jìng)爭(zhēng)。

（三）建立了全方位的綜合經(jīng)營(yíng)計(jì)劃管理體系

A行從2017年開(kāi)始采取先下后上、上下結(jié)合的方式探索建立綜合經(jīng)營(yíng)計(jì)劃管理體系，目前該行綜合經(jīng)營(yíng)計(jì)劃已覆蓋機(jī)構(gòu)、條線和產(chǎn)品，并與資源配置、績(jī)效考核等實(shí)現(xiàn)了充分的銜接和互動(dòng)。同時(shí)，該行還以綜合經(jīng)營(yíng)計(jì)劃為前提，以經(jīng)濟(jì)EVA管理為核心，并進(jìn)一步加強(qiáng)了財(cái)務(wù)資源與信貸資源的有效配置。

（四）出臺(tái)了與考核結(jié)果相關(guān)的配套激勵(lì)政策

根據(jù)各項(xiàng)績(jī)效管理制度的定位和作用，A行建立了一系列針對(duì)性強(qiáng)、重點(diǎn)突出的考核結(jié)果運(yùn)用政策。如分行績(jī)效考核結(jié)果不僅與員工的績(jī)效工資分配掛鉤，還作為高級(jí)管理人員升遷任免，等級(jí)行業(yè)務(wù)授權(quán)、經(jīng)濟(jì)資本分配，信貸資源配置、同定資產(chǎn)投資計(jì)劃等重大決策依據(jù)。

三、國(guó)有商業(yè)銀行績(jī)效管理存在的主要問(wèn)題

（一）績(jī)效管理觀念的系統(tǒng)性與整體性有待加強(qiáng)

一是在制定各年績(jī)效考核辦法往往較注重當(dāng)年財(cái)務(wù)報(bào)表中的業(yè)績(jī)表現(xiàn)，未從長(zhǎng)遠(yuǎn)的戰(zhàn)略角度將各年經(jīng)營(yíng)績(jī)效管理辦法連貫起來(lái)進(jìn)行系統(tǒng)性的思考與布局，以致于分支行在執(zhí)行過(guò)程中更容易出現(xiàn)“唯指標(biāo)至上”的短期過(guò)激行為，為后期發(fā)展留下風(fēng)險(xiǎn)隱患：二是業(yè)務(wù)部門(mén)與分支機(jī)構(gòu)為獲得績(jī)效獎(jiǎng)勵(lì)，在業(yè)務(wù)發(fā)展上往往只考慮內(nèi)部效益而忽視整體業(yè)務(wù)聯(lián)動(dòng)發(fā)展，在制定轄內(nèi)下級(jí)機(jī)構(gòu)績(jī)效考核辦法時(shí)脫離戰(zhàn)略導(dǎo)向與本行實(shí)際，盲目追逐增加本業(yè)務(wù)條線指標(biāo)分值。

（二）績(jī)效管理效率有待提升

一是經(jīng)營(yíng)管理計(jì)劃的制定與下發(fā)一般在年初就已完成，而績(jī)效考核辦法則因各業(yè)務(wù)、職能部門(mén)反復(fù)溝通意見(jiàn)、平衡各方利益往往拖至年中才出臺(tái)，時(shí)效上的欠缺也導(dǎo)致績(jī)效計(jì)劃的導(dǎo)向作用大打折扣：二是總行績(jī)效計(jì)劃制定后，績(jī)效政策的宣傳、解讀工作并未到位，以致于分支行在制定轄內(nèi)績(jī)效計(jì)劃要么未結(jié)合自身實(shí)際一味照搬，要么因認(rèn)識(shí)與理解有偏差導(dǎo)致嚴(yán)重偏離了總行的戰(zhàn)略導(dǎo)向：三是當(dāng)下級(jí)行未達(dá)到績(jī)效進(jìn)度時(shí)，上級(jí)行績(jī)效溝通與持續(xù)輔導(dǎo)未能很好地跟進(jìn)，及時(shí)幫助和引導(dǎo)下級(jí)行分析原因并進(jìn)行適當(dāng)?shù)卣{(diào)整，從而導(dǎo)致績(jī)效計(jì)劃逐漸被忽視，考核結(jié)果不被認(rèn)同。

（三）績(jī)效考核結(jié)果配套激勵(lì)方式有待完善

一是激勵(lì)方式過(guò)于短期化。盡管績(jī)效激勵(lì)考核結(jié)果會(huì)影響高管評(píng)價(jià)、業(yè)務(wù)授權(quán)、資源配置等方面，主要還是運(yùn)用績(jī)效工資核定，獎(jiǎng)懲手段僅僅表現(xiàn)為績(jī)效工資的增減，從而導(dǎo)致短期激勵(lì)過(guò)度而長(zhǎng)期激勵(lì)不足，容易在發(fā)展過(guò)程中激發(fā)短期化非理性行為;二是績(jī)效結(jié)果配套政策過(guò)于分散化?？?jī)效結(jié)果配套政策并未隨考核辦法下發(fā)，而是散落在其他政策的規(guī)定中，從而導(dǎo)致掛鉤不明確、激勵(lì)效果不明顯，導(dǎo)致績(jī)效考核未能充分發(fā)揮作用。

四、國(guó)有商業(yè)銀行績(jī)效管理的改進(jìn)策略

（一）引入平衡積分卡，構(gòu)建系統(tǒng)化的績(jī)效管理體系

平衡積分卡最早是由美同學(xué)者卡普蘭與美國(guó)咨詢(xún)管理公司總裁諾頓共同創(chuàng)建的績(jī)效管理工具。它不僅僅是一個(gè)績(jī)效管理工具還是一個(gè)戰(zhàn)略管理工具，主要通過(guò)對(duì)管理對(duì)象的戰(zhàn)略目標(biāo)進(jìn)行層層分解，從財(cái)務(wù)、成長(zhǎng)與學(xué)習(xí)、內(nèi)部流程、客戶(hù)滿(mǎn)意等四個(gè)方面關(guān)注銀行的整體績(jī)效。通過(guò)這個(gè)全面的績(jī)效管理框架，將銀行的長(zhǎng)遠(yuǎn)發(fā)展趨勢(shì)與近期效益目標(biāo)進(jìn)行有效的銜接，避免因急功近利的短期化的行為造成風(fēng)險(xiǎn)隱患、偏離企業(yè)的戰(zhàn)略發(fā)展方向。

（二）構(gòu)建高效、完備的績(jī)效管理體系

預(yù)算管理與績(jī)效管理是現(xiàn)代商業(yè)銀行管理中兩個(gè)相輔相成、缺一不可的方面，故為確保銀行戰(zhàn)略目標(biāo)得以順利實(shí)現(xiàn)，績(jī)效管理應(yīng)緊跟預(yù)算管理的步伐，分支機(jī)構(gòu)面對(duì)考核“變被動(dòng)為主動(dòng)”。同時(shí)，一個(gè)完整的績(jī)效管理體系應(yīng)包含績(jī)效計(jì)劃、績(jī)效輔導(dǎo)、績(jī)效考核與績(jī)效反饋四個(gè)環(huán)節(jié)。因此，應(yīng)鼓勵(lì)被考核對(duì)象積極參與到績(jī)效管理中來(lái)，特別是在考核欠進(jìn)度的情況下，考核與被考核者應(yīng)進(jìn)行充分的溝通，及時(shí)查找問(wèn)題、分析原因，共同為解決當(dāng)前存在的問(wèn)題、困難商討對(duì)策，這樣不僅能消除下級(jí)行對(duì)績(jī)效管理的抵觸情緒，更能增進(jìn)雙方對(duì)績(jī)效考核結(jié)果的認(rèn)同感。

（三）不斷完善績(jī)效考核結(jié)果應(yīng)用機(jī)制

一個(gè)完備的績(jī)效管理體系能否真正行之有效地運(yùn)轉(zhuǎn)，需要有一個(gè)良好的應(yīng)用機(jī)制做保障。為避免激勵(lì)方式的單一化，績(jī)效考核結(jié)果不能僅僅作為高級(jí)管理人員評(píng)價(jià)，業(yè)務(wù)授權(quán)、資源配置等決策的參考依據(jù)，還應(yīng)與績(jī)效工資一樣掛鉤，掛鉤的程度可結(jié)合具體的管理實(shí)踐進(jìn)行科學(xué)論證。同時(shí)，相關(guān)的配套政策應(yīng)集中予以明確，并隨績(jī)效考核辦法一并下發(fā)，讓所有的機(jī)構(gòu)及員工能明確自己的努力所能兌現(xiàn)的獎(jiǎng)勵(lì)，從而切實(shí)增強(qiáng)考核激勵(lì)約束機(jī)制的針對(duì)性與有效性。

五、結(jié)語(yǔ)

近年來(lái)，隨著以?xún)r(jià)值增值為主要特征的管理會(huì)計(jì)理念的推廣和應(yīng)用，國(guó)有商業(yè)銀行的風(fēng)險(xiǎn)管理水平與盈利能力得以不斷增強(qiáng)，盡管績(jī)效管理領(lǐng)域還存在著一些問(wèn)題，但只要不斷完善績(jī)效管理體系，科學(xué)合理地設(shè)計(jì)考核結(jié)果應(yīng)用機(jī)制，不僅能化解面臨的困境，還能調(diào)動(dòng)全行員工參與本行經(jīng)營(yíng)管理的積極性，逐步提高國(guó)有大型商業(yè)銀行的核心競(jìng)爭(zhēng)力與持續(xù)創(chuàng)造力。

參考文獻(xiàn)：

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