時玉杰

【摘要】越來越多的施工企業(yè)倡導并執(zhí)行標準化、集約化、專業(yè)化、信息化的多項目總體管理原則，本文針對多項目成本管理目標，結(jié)合幾年來不斷嘗試和探索管控措施，從工程、技術(shù)、物資等管理環(huán)節(jié)中，分解每一個與成本控制管理相關(guān)工作流程，進行持續(xù)分析和判斷，確定出需要進行統(tǒng)一管控的具體措施，使得成本管控問題規(guī)范化、程序化，從而使總成本和年度成本指標在可控范圍內(nèi)。

【關(guān)鍵詞】成本計劃 成本控制 成本考核 贏得值

0前言

施工企業(yè)成本管理包括：成本計劃、成本控制、成本分析、成本核算及考核。

成本控制方法有：全員控制、全過程控制、全方位控制。

1成本計劃

成本計劃分為項目總成本計劃和項目每年度執(zhí)行成本計劃。項目總成本計劃在項目合同簽訂后，項目開工前編制完成并報董事會批準。年度執(zhí)行成本計劃由合資公司根據(jù)項目的進展，在每年底編制成本計劃，每年1月初下達給項目部執(zhí)行。

2成本分級控制

成本控制分為公司層面的成本控制和項目部層面的成本控制。

公司層面：公司的財務部和商務部是成本控制的主管部門，負責成本計劃的編制和下達和每年度對項目部的成本考核，并根據(jù)需要向CEO匯報成本管理事宜。

項目部層面：項目部項目經(jīng)理是項目成本管理的第一責任人，負責執(zhí)行公司下達的年度成本控制目標，組織和領(lǐng)導項目部的成本控制管理工作。

2.1責、權(quán)、利相結(jié)合的成本控制

在保證質(zhì)量、安全的前提下，實現(xiàn)公司成本控制的目的，主要提倡減少浪費，合理有效利用資源，充分調(diào)動廣大員工的積極性和主動性。因此，必須要制定有效的獎罰制度、確保成本管理獎罰分明、有據(jù)可依、堅持以獎為主、以懲為輔的原則。理想成本控制曲線。

每年年初CEO和項目經(jīng)理簽署《年度成本控制責任書》，明確項目部的年度成本控制目標。在每年二月前對上年度項目部的成本執(zhí)行情況進行考核。

2.2項目部成本管理的具體措施

項目部成本管理核心三大控制方法：進度控制、質(zhì)量控制、成本控制。此三大控制方法相互聯(lián)系、相互影響、相互矛盾的統(tǒng)一，不能顧此失彼，單強調(diào)成本控制而忽略了工進度和質(zhì)量，最終導致效益不大，甚至得不償失。

人工費控制要點：優(yōu)化人員結(jié)構(gòu)，提升人員工作效率，積極性等。

材料、設(shè)備費用控制要點：對供應商做好市場調(diào)研，盡可能多的進行供應商之間價格比較，提前規(guī)劃設(shè)材料、備的進場計劃，做好各類采購合同的簽署，在合同中明確供貨周期和服務責任。

2.3預算控制措施

根據(jù)項目合同簽訂后，董事會確定了的成本預算指標，現(xiàn)場施工必須按照批準的預算進行控制。

根據(jù)項目的進展，計算盈虧平衡點，作為合同收款和費用支付的一項重要控制指標。

3成本考核獎勵制度

3.1成本節(jié)約獎勵

若項目年度實際成本有結(jié)余，則按照下述比例對項目部進行獎勵。

獎勵費用=成本節(jié)約額×70%

成本節(jié)約額=年度計劃額-年度成本實際發(fā)生額。

3.2索賠獎勵

因業(yè)主工期延長、執(zhí)行合同外等工作原因造成的費用增加，應通過索賠獎勵鼓勵員工的工作積極性，積極為公司準備簽證，為公司創(chuàng)造更大的價值。

方式一：附加獎勵金額實行累進獎勵，根據(jù)每一個合同外工作的確定金額計算。不超過3萬元索賠金額部分，索賠費用×3%獎勵主控部門，索賠費用×2.5%獎勵配合部門，超過3萬元索賠金額部分，索賠費用×2.5%獎勵主控部門，索賠費用×2%獎勵配合部門。

方式二：基于該項索賠為公司創(chuàng)造的利潤，提取一定比例的利潤用于獎勵。索賠利潤*18%獎勵主控部門，索賠費用×12%獎勵配合部門。

方式三：針對總包方的反索賠要求，鼓勵各職能部門和施工隊應組織調(diào)查，找出理由和證據(jù)反擊對方的索賠要求，使對方找不到索賠的理由和依據(jù)，防止己方違約;各施工隊、部門提出的任何的證據(jù)，如果能反駁對方的索賠要求，每一條證據(jù)獎勵200元，不設(shè)最高限額。

通過以上制度，激發(fā)了施工技術(shù)人員的動力，將索賠費用與員工激勵直接掛鉤，確保索賠獎勵發(fā)放有據(jù)可依。

4成本分析--贏得值EVM（earned-value-management）

贏得值法是一種能全面衡量工程進度、成本狀況的整體方法，其基本要素是用貨幣量代替工程量來測量工程的進度，它不以投入資金的多少來反映工程的進展，而是以資金已經(jīng)轉(zhuǎn)化為工程成果的量來衡量，是實現(xiàn)成本、進度一體化管理的有效方法，可衡量工程進度、有計劃地開展成本控制。

工程項目的嚴密組織，各層次的進度計劃和預算資源的分配，是贏得值的評估的基礎(chǔ)。

贏得值是一種管理技術(shù)，代表項目部的管理能力，是向管理要效益的得力助手。

贏得值法在費用成本管理中常用的四個分析指標：

注：PV指應該完成多少工作（按照計劃截止目前應該花費的預算）， AC指完成工作的實際成本是多少（截止目前實際的花費）， EV指完成了多少預算的工作（實際完成的工作，按照預算標準應該有的花費）。

（1）成本差異CV（cost variance）

CV費用差值 = EV– AC

當費用偏差CV為負值時，即表示項目運行超出預算費用;

當CV為正值時，表示項目運行節(jié)支，實際費用沒有超出預算費用。

（2）進度差異SV（Schedule variance）

SV進度差異 = EV– PV

當進度偏差SV為負值時，即表示進度延誤，即實際進度落后于計劃進度;

當SV為正值時，表示進度提前，即實際進度快于計劃進度。

5結(jié)語

企業(yè)要樹立科學成本管理理念，創(chuàng)新管理方法，提高項目整體成本管理水平，促進企業(yè)快速發(fā)展，增強在市場中的競爭力。

參考文獻：

[1]趙繼英.企業(yè)成本管理存在的問題及對策分析[J].中外企業(yè)家，2018（34）：14-15.

[2]曹碧漢.淺析施工階段成本管理在建筑工程經(jīng)濟中的重要性[J].中國集體經(jīng)濟，2018（34）：120-122.