李會利

摘要：本文首先研究上市企業(yè)內(nèi)部控制必要性，然后分析企業(yè)當(dāng)前存在的內(nèi)控問題及其成因，并從內(nèi)控意識、內(nèi)控體系、內(nèi)控監(jiān)管等方面給出相應(yīng)的完善策略，希望能給予企業(yè)的財務(wù)管理人員一定的啟發(fā)和思考。

關(guān)鍵詞：上市公司;內(nèi)部控制;規(guī)范化建設(shè)

一、企業(yè)內(nèi)部控制必要性

財務(wù)內(nèi)部控制對企業(yè)的經(jīng)營管理至關(guān)重要，通過對各項資源進(jìn)行科學(xué)的規(guī)劃管理、對企業(yè)各種財務(wù)行為進(jìn)行有效的控制引導(dǎo)，保障內(nèi)部經(jīng)濟(jì)活動的平穩(wěn)運(yùn)行，提升企業(yè)的運(yùn)營效率，提高資金的使用水平，實(shí)現(xiàn)效益最大化，從而促進(jìn)企業(yè)實(shí)現(xiàn)長遠(yuǎn)的戰(zhàn)略發(fā)展目標(biāo)。

二、企業(yè)內(nèi)部控制存在的問題及其成因

（一）問題表現(xiàn)

當(dāng)前，一些企業(yè)在經(jīng)營管理中將主要的精力放在了資源方面[1]，對內(nèi)控管理缺少重視，并且一些領(lǐng)導(dǎo)人錯誤地認(rèn)為企業(yè)在內(nèi)部控制上不應(yīng)投入太多，否則不僅得不償失還會阻礙企業(yè)的發(fā)展腳步，因此在進(jìn)行人員崗位安排時，內(nèi)控崗位的設(shè)置較少，存在一人多崗現(xiàn)象，嚴(yán)重影響了企業(yè)的內(nèi)控管理效率。并且企業(yè)的一些財務(wù)管理人員內(nèi)控意識不強(qiáng)，財務(wù)專業(yè)素養(yǎng)也有待提高，使內(nèi)控執(zhí)行力度不強(qiáng);另外，在執(zhí)行有關(guān)內(nèi)控措施時，程序不規(guī)范、流程混亂，各崗位權(quán)責(zé)又不分明，一旦出現(xiàn)管理問題就互相推諉扯皮，使內(nèi)部信息交流上矛盾頻發(fā)，如在企業(yè)內(nèi)部重要管理崗位的任命上沒有建立相應(yīng)的崗位任命制度標(biāo)準(zhǔn)，使企業(yè)內(nèi)部的經(jīng)營事項由董事長全權(quán)決定，容易產(chǎn)生權(quán)利濫用現(xiàn)象，給企業(yè)造成巨大的經(jīng)濟(jì)損失。

（二）成因分析

1.內(nèi)控環(huán)境弱化，管理水平不高

企業(yè)的內(nèi)控環(huán)境弱化主要受組織結(jié)構(gòu)、信息交流與內(nèi)控文化這三個方面的因素影響。在組織結(jié)構(gòu)上企業(yè)內(nèi)部沒有嚴(yán)格按照不相容崗位分離原則進(jìn)行崗位設(shè)置，并且一些崗位之間缺乏相互制衡、相互監(jiān)督的約束機(jī)制，在企業(yè)制度中對各個崗位也未做出明確的權(quán)責(zé)分配;在信息交流上由于層級過多，又缺少良好的信息溝通平臺，導(dǎo)致下級對上級下發(fā)的內(nèi)控措施不能充分的理解并且執(zhí)行，部門之間各自為政，對財務(wù)部門的管理工作缺少配合，使內(nèi)控的影響程度有限，企業(yè)的管理者也無法全面的了解企業(yè)的運(yùn)營情況。同時還缺少必要的內(nèi)控文化建設(shè)，沒有將內(nèi)控理念根植在企業(yè)員工的工作思想中。而內(nèi)控管理水平不高一方面是由于組織結(jié)構(gòu)過于垂直化，加上集權(quán)式的內(nèi)控管理[2]，導(dǎo)致內(nèi)控手段剛性不足，成效有限;另一方面，企業(yè)的內(nèi)控活動未充分的發(fā)揮連接業(yè)務(wù)管理與財務(wù)管理的橋梁作用，不能實(shí)現(xiàn)以業(yè)財融合的方式加強(qiáng)內(nèi)控聯(lián)系，使各內(nèi)控流程關(guān)聯(lián)性不強(qiáng)，難以發(fā)揮內(nèi)控體系的聯(lián)動作用。

2. 內(nèi)控制度不完善，執(zhí)行不力

一些企業(yè)未組織進(jìn)行專門的內(nèi)控制度建設(shè)活動，各種內(nèi)控制度零散分布于企業(yè)的各項經(jīng)營管理條例中，內(nèi)控制度不夠完善，使內(nèi)部控制活動缺少系統(tǒng)的行為指導(dǎo)依據(jù)，如針對企業(yè)的預(yù)算管理、資產(chǎn)資金管理所制定的控制制度僅停留在理論層面，實(shí)際的可操作性不強(qiáng)。同時，企業(yè)當(dāng)前的內(nèi)控制度不夠靈活，難以應(yīng)對復(fù)雜多變的內(nèi)外環(huán)境，尤其是針對一些經(jīng)營范圍較廣，業(yè)務(wù)種類較多的多元化企業(yè)集團(tuán)，對內(nèi)控制度的靈活性要求更高，必須及時根據(jù)企業(yè)的經(jīng)營狀況做出調(diào)整。而就目前企業(yè)的內(nèi)控效果來看，在這方面的建設(shè)相對滯后，創(chuàng)新力度嚴(yán)重不足。另外，企業(yè)的財務(wù)信息化程度不高，無法滿足企業(yè)的內(nèi)控管理需求，未建立面向企業(yè)整體的財務(wù)管理信息化系統(tǒng)，沒有充分利用先進(jìn)的信息技術(shù)手段實(shí)現(xiàn)財務(wù)數(shù)據(jù)共享和財務(wù)統(tǒng)計分析，使企業(yè)整體的內(nèi)控管理不夠全面、高效。

3. 風(fēng)險管理薄弱，缺乏內(nèi)控監(jiān)管

在風(fēng)險管理方面，首先未形成有效的風(fēng)險識別及預(yù)警機(jī)制。企業(yè)目前的風(fēng)險分析工作仍然是以報表分析為主，風(fēng)險識別的范圍有限，并且存在一定的滯后性，風(fēng)險防范的手段也相對單一;其次，企業(yè)風(fēng)險管理的責(zé)任不明確，員工對企業(yè)存在哪些風(fēng)險，以及如何防范風(fēng)險能力水平都不足，尤其是在投融資方面，大多由企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)進(jìn)行主觀決策，沒有展開科學(xué)的風(fēng)險評估活動，對風(fēng)險認(rèn)識不全面。加上企業(yè)員工的風(fēng)險意識不足，使企業(yè)內(nèi)外存在著巨大的風(fēng)險隱患。

一些企業(yè)雖然建立了專門的內(nèi)部審計機(jī)構(gòu)，但卻難以保證審計的獨(dú)立性，審計人員與各部門存在千絲萬縷的聯(lián)系，在審計過程中難免出現(xiàn)包庇徇私現(xiàn)象，在審計的范圍上也不夠全面。而且審計主要集中在事后，對事前事中缺少監(jiān)管控制[3]，使審計內(nèi)控的力度受限、成效不足。

三、強(qiáng)化企業(yè)內(nèi)部控制的手段措施

（一）提高內(nèi)控意識，優(yōu)化內(nèi)控環(huán)境

首先，企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)人要樹立正確的內(nèi)控管理觀念，將其融合在企業(yè)的日常運(yùn)營管理中，促進(jìn)形成符合企業(yè)發(fā)展特點(diǎn)的內(nèi)控文化。同時，展開相應(yīng)的內(nèi)控管理培訓(xùn)教育活動，幫助員工提高內(nèi)容認(rèn)識，提升內(nèi)控水平。其次，優(yōu)化內(nèi)控環(huán)境，要完善企業(yè)的法人治理結(jié)構(gòu)，尤其要保障決策、執(zhí)行及監(jiān)督機(jī)構(gòu)的相互制衡，明確各崗位權(quán)責(zé)關(guān)系，細(xì)化并落實(shí)責(zé)任分工;要完善相關(guān)制度條例，如企業(yè)的人事制度、財務(wù)內(nèi)控制度等，制度要有全局性、全員參與性，從而強(qiáng)化內(nèi)控管理力度，為員工的內(nèi)控行為提供導(dǎo)向依據(jù)。要嚴(yán)格控制授權(quán)審批，對企業(yè)重大投融資、關(guān)聯(lián)交易等事項要嚴(yán)格按照相關(guān)制度進(jìn)行，要明確各資金管理的歸口部門，加強(qiáng)部門關(guān)鍵崗位的控制管理。要暢通信息溝通渠道，保障內(nèi)控信息得以有效傳遞，保證企業(yè)管理者準(zhǔn)確下達(dá)內(nèi)控管理措施，并且內(nèi)控執(zhí)行效果及時得到反饋，以便管理人員能采取有效的內(nèi)控糾偏策略。強(qiáng)化各部門崗位之間的溝通協(xié)作，提高企業(yè)員工的內(nèi)控管理參與度，降低企業(yè)內(nèi)控管理矛盾的同時，還要搭建信息交流平臺，盡量設(shè)計扁平化的組織結(jié)構(gòu)，以利于橫向的交流。同時要提升企業(yè)的內(nèi)容管理信息化水平，利用先進(jìn)的信息技術(shù)手段歸集企業(yè)的財務(wù)管理信息，可通過完善企業(yè)的財務(wù)管理信息系統(tǒng)，優(yōu)化功能模塊，規(guī)范業(yè)務(wù)操作流程等方式強(qiáng)化內(nèi)控約束，為企業(yè)的內(nèi)控管理創(chuàng)造良好的環(huán)境條件，提高內(nèi)控效率。

（二）多元內(nèi)控手段，防范風(fēng)險危機(jī)

可采取全面預(yù)算管理、精細(xì)化成本控制等多種內(nèi)控手段提升企業(yè)的內(nèi)控管理水平，提升內(nèi)控管理能力。以全面預(yù)算管理為例，企業(yè)內(nèi)部要形成統(tǒng)一規(guī)劃，分級管理的全面預(yù)算管理體系，確定好預(yù)算目標(biāo)后，自上而下逐級分解，在預(yù)算執(zhí)行時抓住上市企業(yè)的資金流管理重點(diǎn)，嚴(yán)格把控企業(yè)的資金運(yùn)轉(zhuǎn)情況，促進(jìn)預(yù)算管理目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。在管理過程中要統(tǒng)一協(xié)調(diào)標(biāo)準(zhǔn)，保證信息披露的真實(shí)性、可靠性，降低內(nèi)控執(zhí)行難度;財務(wù)風(fēng)險的防范要重點(diǎn)分析企業(yè)的盈利能力、償債能力、運(yùn)營效率等關(guān)鍵指標(biāo)，建立相應(yīng)的指標(biāo)評價體系，實(shí)施全過程的風(fēng)險指標(biāo)動態(tài)跟蹤管理。特別是針對上市公司當(dāng)面臨資債不符、資金不足等財務(wù)風(fēng)險時，要通過及時調(diào)整資本結(jié)構(gòu)、追加資本金等形式進(jìn)行風(fēng)險防范。同時要結(jié)合企業(yè)特點(diǎn)建立有效的風(fēng)險防范機(jī)制，如就某企業(yè)的保理業(yè)務(wù)來說，為統(tǒng)籌安排企業(yè)的應(yīng)收應(yīng)付賬款及融資安排，建立流動性風(fēng)險防范機(jī)制，防止債務(wù)逾期造成的違約行為，可通過預(yù)留風(fēng)險準(zhǔn)備金，尋找多元化的融資渠道等形式規(guī)避有關(guān)財務(wù)風(fēng)險。

（三）加強(qiáng)內(nèi)控監(jiān)管，形成激勵機(jī)制

可通過避免內(nèi)部審計人員兼職串崗現(xiàn)象或者引入第三方審計機(jī)構(gòu)保證審計的獨(dú)立性，建立日常的監(jiān)督機(jī)制，由財務(wù)部門牽頭聯(lián)合企業(yè)所有部門全面梳理企業(yè)的內(nèi)控薄弱環(huán)節(jié)，督促有關(guān)部門及時整改，并建立重大責(zé)任追究制度，保障內(nèi)控制度的權(quán)威性。獎懲分明，對內(nèi)控不力的人員及部門處以適當(dāng)?shù)奶幏趾徒?jīng)濟(jì)罰款的同時，對于表現(xiàn)優(yōu)良的員工及部門要給予一定的精神及物質(zhì)鼓勵?？赏ㄟ^將內(nèi)控指標(biāo)納入企業(yè)員工的績效考核評價體系，使獎懲機(jī)制制度化標(biāo)準(zhǔn)化，以此激發(fā)他們的內(nèi)控積極性，自主有意識地提升自身的內(nèi)控管理水平。

四、結(jié)束語

總之，通過對內(nèi)控環(huán)境、制度建設(shè)、人才管理、監(jiān)督審計等方面的健全完善，能在一定程度上解決企業(yè)的內(nèi)控規(guī)范化問題，助力企業(yè)實(shí)現(xiàn)更大的經(jīng)濟(jì)效益。

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