曹衛(wèi)軍

摘要：隨著經濟全球一體化的發(fā)展，許多企業(yè)特別是集團企業(yè)都紛紛走出區(qū)域或者國門，尋找投資機會，這樣一來，企業(yè)規(guī)模越來越大，原來的財務管理模式已經不能適應企業(yè)快速發(fā)展的需要，迫切需要尋找一種新的財務管理模式來取代，這樣，財務共享模式的財務管理這種新的財務管理模式就被廣大企業(yè)發(fā)現(xiàn)挖掘出來，并在集團企業(yè)內應用。財務共享在21世紀初被我國企業(yè)引入應用以來，取得了較好的效果，但不可否認的是作為一種新的管理模式在具有先進性的同時也必定存在它的不足之處，為此文章予以展開論述。

關鍵詞：集團企業(yè);財務共享;亮點;不足之處;完善建議

一、財務共享模式的亮點

（一）提高工作效率，降低企業(yè)財務管理成本

財務共享前，集團下屬企業(yè)財務運營遵循著一家企業(yè)一套財會人員的模式，對集團企業(yè)來說，將有一支龐大的財務隊伍，以年來計算的話，將會有一筆數(shù)額不小的人員工資支出 ，而財務共享后，共享中心利用標準化的流程，按管理環(huán)節(jié)設置崗位，這樣一個崗位能夠處理原來需要多人來參與的工作，大大提高了財務核算的工作效率，節(jié)省了大量的人力資源支出，使原來龐大的財會隊伍獲得精簡，使企業(yè)財務管理成本得到有效降低。

（二）提升集團企業(yè)的管理能力

財務共享前，集團每個下屬企業(yè)的財務管理方法都有差異，他們有各自相對獨立的財務資源，集團對他們的財務管控影響相當有限，下屬企業(yè)的財務信息僅能通過相應的會計報表獲取，而且企業(yè)間科學的對比性較小。而財務共享后，共享中心采用統(tǒng)一的核算方法對會計業(yè)務進行相應的處理，使企業(yè)間的會計信息有了相應的對比性，有利于企業(yè)決策層決策的參考。同時共享后，游離于各個企業(yè)的現(xiàn)金流等到集中管控，從而提高了企業(yè)的投資能力。

（三）加快企業(yè)財務管理的轉型升級，提升企業(yè)的核心競爭力

前文已經提及財務共享的實施，大大提高了企業(yè)的財務核算的效率，從而使大部分財務人員從復雜的財務處理中解脫出來，其中部分財務人員可以轉型為管理會計，各業(yè)務部門進行基礎會計工作，直接為業(yè)務部門的生產經營提供會計分析、會計管理服務，使財務與業(yè)務的深入融合，從而加快推進核算財務向業(yè)務財務轉型，會計職能從原來的注重核算轉為分析，從而提高各方面的決策信息質量，提高決策的科學性，從而助力企業(yè)核心競爭力的提升。

二、財務共享模式的不足之處

（一）財務核算監(jiān)督與業(yè)務發(fā)生地分離，可能導致會計監(jiān)督職能的削弱

財務共享前，各類業(yè)務核算、賬務處理都在業(yè)務單位進行，財務人員可以實時對業(yè)務的真實合法性進行監(jiān)督，從而可以保證會計信息的真實性。而財務共享后，各單位的各類經濟業(yè)務都到共享中心進行結報核算，導致業(yè)務發(fā)生地與業(yè)務核算地分離，財務人員無法實時對其進行監(jiān)督，導致會計的監(jiān)督職能無形削弱。

（二）財務共享中的財務管理覆蓋業(yè)務不全，易引發(fā)管理漏洞

財務共享后，雖然下屬企業(yè)的核算業(yè)務轉移到共享中心，但部分財務管理業(yè)務諸如固定資產管理等業(yè)務仍由所在企業(yè)管理。但由于企業(yè)核算業(yè)務的轉移可能會給所在企業(yè)領導一種錯覺，認為企業(yè)財務管理這種職能也已經轉移給共享中心，從而忽視對資產的管理，最終會導致企業(yè)固定資產遺失、賬實不符現(xiàn)象發(fā)生。

（三）可能影響財務人員工作積極性，甚至財務人才的流失

前文已經提到，財務共享的實施雖然提高了企業(yè)財務處理的效率與效益，但需要精簡大多數(shù)原來的財會人員，雖然部分財務人員會轉型為管理會計，去從事會計信息、決策信息的分析與處理工作，但大多數(shù)財務人員會被分流到下面各個生產經營部門，去從事一些會計的基礎工作，他們就會感覺到自己被大材小用，或者失落感，從而對工作失去信心。另外，共享中心會計人員從事的是標準化的流水式的工作，相應工作程序被以規(guī)定，成為專業(yè)人員中的機器人，工作枯燥乏味，長期下去，會對工作產生厭倦，直至離職，造成人才流失。

三、完善集團企業(yè)財務共享模式的四點建議

（一）切合企業(yè)發(fā)展實際，做好共享中心的規(guī)劃設計

財務共享最早使用于美國的福特公司，并在21紀初在我國集團企業(yè)中開始應用，并得到了良好的管理效果，因此它是今后集團企業(yè)發(fā)展過程中財務管理的趨勢，集團企業(yè)要切合自身的發(fā)展實際，做好共享中心建設的規(guī)劃設計。首先集團企業(yè)領導要做好頂層設計，并在共享中心籌建過程中親歷親為，引領企業(yè)做好共享中心的建設工作。其次進行必要的可行性研究。共享中心的規(guī)模及配置要切合企業(yè)發(fā)展的實際需要，不要盲目的追新追大，以避免建設資源的浪費。最后，做好共享中心運行的程序設計。運行程序是共享中心是否能夠發(fā)揮正常作用的基礎。運行程序包括從下屬企業(yè)業(yè)務結報開始直到財務報表出具整個過程中的各道程序，是共享中心工作的一道主線。因此集團企業(yè)要充分聽取下屬企業(yè)各方面的意見，結合會計職責分工，合理設置的中心工作崗位，為以后的順利工作打下基礎。

（二）統(tǒng)一制度，強化下屬企業(yè)的財務管理

由于財務共享前，集團各企業(yè)都根據(jù)自己的情況制定了相應財務管理制度，因而各企業(yè)的財務管理制度各不相同，集團企業(yè)對其管理也相當困難，另外財務共享后，諸如資產管理等內容不能覆蓋在財務共享范圍內，因而集團企業(yè)為加強下屬企業(yè)的統(tǒng)一管理，為規(guī)劃以后企業(yè)的發(fā)展方向，必須對下屬企業(yè)制定統(tǒng)一的財務管理制度。首先集團企業(yè)財務管理制度要覆蓋集團范圍內的全部業(yè)務，并要明確詳細的要求，下達下屬企業(yè)實施執(zhí)行。其次下屬企業(yè)要根據(jù)集團財務管理目標，并切合自己的生產經營特點進行必要的細化，同時加以不折不扣的執(zhí)行。再后加強對下屬企業(yè)財務管理制度執(zhí)行情況進行必要的考核，考核要與下屬企業(yè)領導的職務晉升掛鉤，要與下屬企業(yè)全體干部員工的工資收入掛鉤，從而督促企業(yè)嚴格執(zhí)行財務管理制度。

（三）轉變觀念，提高下屬企業(yè)對財務共享的認識

做好財務共享的財務管理工作，不只是共享中心的職責，是全體集團成員單位的職責，也是全體企業(yè)干部員工的職責，因而廣大企業(yè)員工要提高對財務共享的認識，大家齊心協(xié)力做好財務共享這項工作。首先下屬企業(yè)領導要提高相應的認識，財務共享不是對各成員單位的權力的削弱，而是集團企業(yè)發(fā)展的需要，集團發(fā)展才能帶動我們下屬企業(yè)的發(fā)展，因而要積極配合集團做好相關管理工作，引導企業(yè)員工嚴格遵守各項規(guī)章制度，引領企業(yè)快速發(fā)展。其次原單位精簡財務人員也要提高認識，崗位轉換只是工作的需要，新崗位也是財務管理的崗位，財務共享是企業(yè)核算財務向業(yè)務財務轉型的必經程序，從而鼓勵他們在新的崗位上發(fā)揮財務人員應有的作用。中心財務人員要提高認識，中心的各個崗位都是重要的工作崗位，同時各個崗位的工作不只是限定在人與計算機的對接，還需要對下屬企業(yè)各種業(yè)務進行分析，履行相應的管理會計職責，為下屬企業(yè)提供財務管理的合理化建議，平時不但不能覺得枯燥，而且還要趁工作之余，積極充電學習，補充自己的專業(yè)知識，來更好的提升自己。

（四）健全下屬企業(yè)內部控制，保證資產安全、財務信息的準確無誤

上文已經提到，財務共享使業(yè)務核算與主體分離，削弱了會計的監(jiān)督職能，會更容易受到財務風險影響，因此下屬企業(yè)要建立健全相應的財務內部控制制度，并加以嚴格實施。首先強化固定資產管理，嚴格規(guī)范固定資產從購置直至報廢各道程序的管理行為，防止固定資產的丟失，防止賬實不符現(xiàn)象出現(xiàn)。其次加強下屬企業(yè)的財務業(yè)務的結報管理，各種業(yè)務結報要由專人負責，業(yè)務票據(jù)要有經手人、證明人、審批人簽名并負責，從而確保會計信息的真實有效。最后要加強內控實施的考核與監(jiān)督，集團企業(yè)及共享中心要加強對下屬企業(yè)財務內控實施情況的監(jiān)督與考核，提高內控實施效能。

四、結語

總之，集團企業(yè)實施財務共享，是企業(yè)發(fā)展的必然趨勢，它對提高集團企業(yè)財務管理效益與效率，提高集團企業(yè)的管理能力與核心競爭力有著強有力的促進作用。因而集團及所屬企業(yè)要提高認識，做好頂層設計，完善制度，不折不扣的把財務共享工作做好，為企業(yè)的快速發(fā)展打好前哨戰(zhàn)。

參考文獻：

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（作者單位：河北冀鐵集團經貿中心）