【摘 要】通過對(duì)菲律賓伊利甘20 MW（net）發(fā)電工程的研究分析，提出國(guó)際電力EPC工程施工現(xiàn)場(chǎng)溝通管理的關(guān)注點(diǎn)。通過開展合理有效的溝通工作，消除信息溝通不暢及不對(duì)稱問題，使項(xiàng)目參建各方凝聚在一起，對(duì)項(xiàng)目進(jìn)度目標(biāo)、質(zhì)量目標(biāo)、安全目標(biāo)、工程特點(diǎn)及難點(diǎn)等達(dá)成共識(shí)，成為一個(gè)團(tuán)結(jié)緊密、高效率的項(xiàng)目執(zhí)行團(tuán)隊(duì)。

【關(guān)鍵詞】國(guó)際電力EPC總承包;項(xiàng)目現(xiàn)場(chǎng)溝通;有效溝通;溝通效率

【中圖分類號(hào)】TM73 【文獻(xiàn)標(biāo)識(shí)碼】A 【文章編號(hào)】1674-0688（2019）05-0146-03

0 引言

項(xiàng)目溝通管理是指對(duì)項(xiàng)目實(shí)施過程中各種不同方式和不同內(nèi)容的溝通活動(dòng)的管理。良好的溝通可以獲取足夠的信息、發(fā)現(xiàn)潛在的問題、有效地控制項(xiàng)目的各個(gè)方面。國(guó)際電力EPC總承包項(xiàng)目面臨紛繁復(fù)雜的內(nèi)外部環(huán)境，溝通工作存在語(yǔ)言交流不暢、交流存在盲點(diǎn)或誤解、溝通對(duì)象眾多及背景復(fù)雜等特點(diǎn)。因此，為了實(shí)現(xiàn)準(zhǔn)確溝通、有效溝通，提高溝通效率和溝通成功率是需要大力研究的課題。本文以菲律賓伊利甘20 MW（net）發(fā)電工程為例，通過對(duì)項(xiàng)目執(zhí)行過程中遇到的問題和采取的措施進(jìn)行研究、分析，提出施工現(xiàn)場(chǎng)溝通管理中需要注意的要點(diǎn)，供同行參考。

1 項(xiàng)目溝通背景介紹

1.1 項(xiàng)目外部環(huán)境

菲律賓伊利甘20 MW（net）發(fā)電工程與菲律賓共和國(guó)北棉蘭老島伊利甘市RCII水泥廠毗鄰。當(dāng)?shù)鼐用裰饕叛鰹樘熘鹘毯鸵了固m教，大多混雜居住，主要使用菲律賓他加祿語(yǔ)、英語(yǔ)及部分小語(yǔ)種語(yǔ)言進(jìn)行日常的溝通;項(xiàng)目所在地南部數(shù)十公里外的山區(qū)為穆斯林摩洛人聚集區(qū)，政治、軍事環(huán)境復(fù)雜，離項(xiàng)目地35 km的馬拉維市曾經(jīng)發(fā)生了震驚國(guó)際社會(huì)的恐怖襲擊事件。總體來說，項(xiàng)目所在地棉蘭老島是菲律賓國(guó)較為貧困的島嶼，物資匱乏、宗教混居、環(huán)境復(fù)雜。

1.2 項(xiàng)目?jī)?nèi)部環(huán)境

菲律賓伊利甘20 MW（net）發(fā)電工程的業(yè)主為菲律賓人持股但由印度人執(zhí)行的Power Source公司，且業(yè)主公司與毗鄰的RCII水泥廠曾簽署過關(guān)于安全、建設(shè)等方面的條款，業(yè)主在很多事務(wù)上受RCII水泥廠的監(jiān)督。因此，事實(shí)上EPC項(xiàng)目部需接受業(yè)主現(xiàn)場(chǎng)印度人為主、菲律賓人為輔的管理團(tuán)隊(duì)及RCII水泥廠通過業(yè)主實(shí)施的雙層管理。

項(xiàng)目施工總承包單位管理人員及主要施工力量來自中國(guó)，輔助工種雇傭菲律賓當(dāng)?shù)厝藛T。

項(xiàng)目參建單位主要由中、菲、印三國(guó)人員組成，文化差異大，思維方式迥異，給溝通管理帶來較大的挑戰(zhàn)。

2 項(xiàng)目施工現(xiàn)場(chǎng)溝通重點(diǎn)介紹

在施工現(xiàn)場(chǎng)的溝通管理中，EPC項(xiàng)目部是項(xiàng)目主導(dǎo)方及執(zhí)行者，既是眾多信息的接收方，也是眾多指令的發(fā)布方，因此在溝通體系中起到關(guān)鍵的樞紐作用。

筆者闡述在菲律賓伊利甘20 MW（net）發(fā)電工程中進(jìn)行溝通管理的幾點(diǎn)體會(huì)，并通過事例進(jìn)行說明。

2.1 抓住關(guān)鍵因素重點(diǎn)溝通——主動(dòng)溝通取得廠區(qū)安保管理主導(dǎo)權(quán)

國(guó)際電力EPC工程施工現(xiàn)場(chǎng)信息的傳遞紛繁復(fù)雜，需要處理的事項(xiàng)數(shù)量較大，特別是在工程前期，各種內(nèi)外協(xié)調(diào)事務(wù)都需要在短期內(nèi)平行解決，導(dǎo)致短時(shí)間內(nèi)溝通量巨大。因此，需要在眾多的溝通線路中選擇對(duì)工程有關(guān)鍵影響的因素進(jìn)行突破，重點(diǎn)溝通，達(dá)成溝通意圖，推進(jìn)項(xiàng)目進(jìn)度。以下以對(duì)電廠建設(shè)期間大門歸屬權(quán)的溝通為例進(jìn)行說明。

菲律賓伊利甘20 MW（net）發(fā)電工程項(xiàng)目前期，屬于業(yè)主施工范圍的廠區(qū)圍墻、大門未施工完成，需從臨近RCII水泥廠進(jìn)入電廠廠區(qū)，水泥廠安全管理非常嚴(yán)苛，特別是對(duì)人員、機(jī)械及設(shè)備材料進(jìn)出方面，必須完全依照運(yùn)行單位的規(guī)定執(zhí)行，導(dǎo)致土方及樁基施工單位耗時(shí)超過一個(gè)月仍未辦理完成人員、機(jī)械及設(shè)備材料進(jìn)場(chǎng)許可，對(duì)工程進(jìn)度影響非常大。EPC項(xiàng)目部一方面發(fā)文督促業(yè)主加快圍墻封閉進(jìn)度;另一方面通過業(yè)主方加強(qiáng)與水泥廠的溝通，說明RCII水泥廠安全管理制度及管理模式更適合正常運(yùn)行的成熟廠區(qū)，并不適合新建項(xiàng)目，指出如繼續(xù)按照原有模式執(zhí)行，電廠的開工及建設(shè)將遙遙無期，對(duì)業(yè)主、RCII和總承包商都將造成不可挽回的損失。通過不懈努力，最終水泥廠同意EPC方訴求，用臨時(shí)圍擋與水泥廠進(jìn)行隔離，EPC方負(fù)責(zé)電廠大門、廠區(qū)內(nèi)安全保衛(wèi)及人員、機(jī)械、設(shè)備材料進(jìn)出廠管理，同時(shí)EPC方同意接受業(yè)主方的監(jiān)督管理，由業(yè)主方PPEI定期將現(xiàn)場(chǎng)人員、機(jī)械、設(shè)備材料情況匯報(bào)給水泥廠備案。至此，EPC項(xiàng)目部將廠區(qū)安保管理權(quán)及大門控制權(quán)牢牢掌握在自己手中，為后續(xù)項(xiàng)目的順利推進(jìn)打下堅(jiān)實(shí)基礎(chǔ)。

2.2 針對(duì)理解分歧理性溝通——建立日常工作分歧的溝通原則

國(guó)際電力EPC工程由于項(xiàng)目遍布世界各地，項(xiàng)目管理方又不一定是項(xiàng)目所在國(guó)人員，因此施工現(xiàn)場(chǎng)執(zhí)行標(biāo)準(zhǔn)、施工管理理念、施工習(xí)慣等分歧較多，此時(shí)EPC項(xiàng)目部的施工管理人員就需要收集多方信息，熟悉各種規(guī)范，做到有理有據(jù)的理性溝通，將業(yè)主方管理人員引導(dǎo)到有利于施工推進(jìn)的思路上。

菲律賓伊利甘20 MW（net）發(fā)電工程中，業(yè)主方和EPC方對(duì)施工規(guī)范的理解和應(yīng)用存在一定的分歧。例如，對(duì)于混凝土基礎(chǔ)施工，我國(guó)習(xí)慣在強(qiáng)度達(dá)到30%左右回填覆蓋養(yǎng)護(hù)，而印度方工程師堅(jiān)持按照規(guī)范要求澆水養(yǎng)護(hù)7晝夜后進(jìn)行回填作業(yè)。鍋爐基礎(chǔ)施工完成按照業(yè)主方要求掛草簾子人工澆水養(yǎng)護(hù)7晝夜，后續(xù)趕上多雨天氣，回填作業(yè)遲遲無法進(jìn)行，大大延緩了鍋爐鋼架吊裝的時(shí)間節(jié)點(diǎn)。為了說服業(yè)主方采納EPC方成熟的習(xí)慣做法，EPC方給出了以下理由：①當(dāng)?shù)貙儆诟邷囟嘤甑臍夂?，及時(shí)回填，土壤內(nèi)富含水分可以起到人工澆水養(yǎng)護(hù)同樣的效果，并指出業(yè)主方負(fù)責(zé)供水的深井泵施工供水能力不足，無法滿足養(yǎng)護(hù)需要。②以電除塵基礎(chǔ)為例，增加2組同條件養(yǎng)護(hù)試塊，先回填土方，以3 d同條件養(yǎng)護(hù)試塊強(qiáng)度達(dá)到75%作為鋼結(jié)構(gòu)吊裝的前提條件，28 d后1組同條件、1組標(biāo)養(yǎng)試塊同時(shí)送到混凝土試驗(yàn)中心進(jìn)行抗壓強(qiáng)度試驗(yàn)，試驗(yàn)合格后如果業(yè)主還不放心，可以請(qǐng)第三方到現(xiàn)場(chǎng)抽取基礎(chǔ)做混凝土強(qiáng)度回填試驗(yàn)。③按EPC方方案實(shí)施具有縮短工序之間的銜接時(shí)間和在復(fù)雜的氣候條件下可以靈活安排施工作業(yè)的優(yōu)點(diǎn)。在EPC方有理有據(jù)的堅(jiān)持下，業(yè)主方同意按EPC方的方案對(duì)電除塵基礎(chǔ)進(jìn)行試驗(yàn)，結(jié)果3 d同條件養(yǎng)護(hù)試塊強(qiáng)度都在75%以上，業(yè)主方同意盡快回填并開始電除塵吊裝作業(yè)，28 d同條件及標(biāo)養(yǎng)試塊均滿足設(shè)計(jì)要求的5 000 psi（C40），此外現(xiàn)場(chǎng)實(shí)體檢測(cè)強(qiáng)度基本與同條件養(yǎng)護(hù)試塊相同，業(yè)主方管理團(tuán)隊(duì)完全同意我們做法。EPC方通過有效溝通縮短了工序銜接時(shí)間，推動(dòng)了工程整體進(jìn)度。

如框架結(jié)構(gòu)柱、梁、板，EPC方習(xí)慣整體性澆筑，結(jié)構(gòu)抗震性能好，業(yè)主方則傾向于柱、梁、板分開澆筑，且要求待各部位結(jié)構(gòu)達(dá)到一定強(qiáng)度后再澆筑下一部位;對(duì)于鋼結(jié)構(gòu)，EPC方習(xí)慣通知業(yè)主方整體驗(yàn)收，施工過程由EPC方自己內(nèi)部把控，業(yè)主方則傾向于每一步都需要驗(yàn)收，諸如此類。EPC方專業(yè)工程師有理有據(jù)地與業(yè)主溝通，使其認(rèn)可EPC方的思路，在確保結(jié)構(gòu)安全、高質(zhì)量的前提下，共同加快工程進(jìn)度。

2.3 利用屬地化管理提高溝通效率——用好菲籍員工的優(yōu)勢(shì)

作為國(guó)際電力EPC總承包商，特別是在項(xiàng)目所在國(guó)開展第一個(gè)EPC工程時(shí)，必須清楚地認(rèn)識(shí)到EPC方對(duì)項(xiàng)目所在國(guó)的法律法規(guī)、政府部門職能、規(guī)程規(guī)范的熟悉程度往往比不上當(dāng)?shù)赜匈Y質(zhì)的專業(yè)公司或?qū)I(yè)人士，EPC項(xiàng)目部對(duì)外協(xié)調(diào)的效率也比不上由當(dāng)?shù)厝藞?zhí)行對(duì)外協(xié)調(diào)的效率。因此，在現(xiàn)場(chǎng)施工管理中也必須提高屬地化管理的意識(shí)，充分利用本地人的溝通優(yōu)勢(shì)，推進(jìn)項(xiàng)目執(zhí)行進(jìn)度。

菲律賓伊利甘20 MW（net）發(fā)電工程為了縮短熟悉菲律賓工程建設(shè)法律法規(guī)、基建習(xí)慣的時(shí)間，讓項(xiàng)目合法合規(guī)地開展，EPC項(xiàng)目部聘請(qǐng)了菲律賓籍土建工程師、環(huán)境工程師、辦事員及第三方代理機(jī)構(gòu)等，由他們協(xié)助落實(shí)項(xiàng)目許可，參與到現(xiàn)場(chǎng)圖紙的二次審查及現(xiàn)場(chǎng)部分具體的管理工作。其中，菲律賓籍工程師及時(shí)提出建筑圖空心磚填充墻做法不符合當(dāng)?shù)氐囊?guī)范要求，項(xiàng)目部當(dāng)即與當(dāng)?shù)亟ㄔO(shè)主管部門工程師聯(lián)系核實(shí)，該規(guī)定屬于當(dāng)?shù)氐膹?qiáng)條性質(zhì)的要求，通知設(shè)計(jì)人員加班加點(diǎn)進(jìn)行修改，避免了出現(xiàn)后續(xù)政府部門驗(yàn)收不通過或返工的問題。菲律賓籍員工非常熟悉地方法規(guī)、政府機(jī)構(gòu)，由他們出面開展外事溝通工作往往能起到事半功倍的效果。

2.4 優(yōu)化人員搭配加大溝通力度——項(xiàng)目部人員的合理配置

中國(guó)電力建設(shè)企業(yè)“往外走”的時(shí)間不長(zhǎng)，很多企業(yè)的國(guó)際EPC項(xiàng)目管理人力資源儲(chǔ)備還不足以滿足EPC項(xiàng)目執(zhí)行的需要，面臨比較大的一個(gè)問題是老一輩管理人員經(jīng)驗(yàn)豐富、處理問題能力強(qiáng)，但是外語(yǔ)溝通能力不足，年輕管理人員外語(yǔ)能力較強(qiáng)，但是專業(yè)知識(shí)及經(jīng)驗(yàn)還需增強(qiáng)。因此，如何優(yōu)化項(xiàng)目人員配備和搭配，既能節(jié)省項(xiàng)目管理成本，又能滿足現(xiàn)場(chǎng)管理得需要，是一個(gè)值得探討的問題。

菲律賓伊利甘20 MW（net）發(fā)電工程開工伊始，項(xiàng)目部管理團(tuán)隊(duì)基本采用一個(gè)專業(yè)配備一個(gè)人的模式，通常懂英語(yǔ)的管理人員年輕，實(shí)踐經(jīng)驗(yàn)不足，專業(yè)詞匯量正在積累中，而富有實(shí)踐經(jīng)驗(yàn)的老同志又不太懂外語(yǔ)，因此每次跟業(yè)主方開會(huì)都會(huì)感覺吃力，有時(shí)跨專業(yè)翻譯又表達(dá)不到位或不準(zhǔn)確，使業(yè)主方對(duì)我們的專業(yè)能力產(chǎn)生質(zhì)疑。這也是我們電建項(xiàng)目大量走出國(guó)門時(shí)都會(huì)遇到的人力資源問題。為解決此問題，項(xiàng)目部對(duì)后續(xù)人員配備提出要求：一是對(duì)進(jìn)場(chǎng)人員進(jìn)行合理篩選，確保到場(chǎng)人員的能力;二是在現(xiàn)有人員的基礎(chǔ)上進(jìn)行完善，將懂外語(yǔ)的年輕管理人員與富有實(shí)踐經(jīng)驗(yàn)的老同志做好搭配，相互彌補(bǔ)。

隨著工程的推進(jìn)，土建、機(jī)務(wù)、電氣、熱控專業(yè)的管理人員基本配置2人，采用新老搭配的模式。年輕同志多跟老同志虛心請(qǐng)教學(xué)習(xí)，多進(jìn)行外部協(xié)調(diào)溝通工作;老同志多做內(nèi)部分包管理，同時(shí)自身加強(qiáng)專業(yè)英語(yǔ)的學(xué)習(xí)與練習(xí)。隨著管理團(tuán)隊(duì)力量的增強(qiáng)，業(yè)主方對(duì)我們的信任度也逐步提高。

2.5 利用多種工具拓展溝通渠道——建立友好互信的長(zhǎng)期溝通

國(guó)際電力EPC工程的溝通，并不像想象中的只有會(huì)議、紀(jì)要、郵件等生硬的溝通，也不僅僅有對(duì)立和利益的沖突。我們必須明白外國(guó)人也有各種社交禮儀和興趣點(diǎn)，因此我方可以通過各種溝通渠道和溝通方式，通過長(zhǎng)期溝通，與其建立起友好互信的關(guān)系，良好的相處方式和互信關(guān)系的維護(hù)對(duì)關(guān)鍵時(shí)刻溝通的成敗起著重大的重用。

仍以菲律賓伊利甘20 MW（net）發(fā)電工程為例，由于一開始EPC管理人員的英語(yǔ)詞匯量不足，為了確保溝通的準(zhǔn)確性，EPC方在與業(yè)主方面對(duì)面地交流時(shí)非常小心謹(jǐn)慎，需要做二次確認(rèn)或事后發(fā)郵件進(jìn)行再次確認(rèn);有些事項(xiàng)因雙方立場(chǎng)不同往往爭(zhēng)執(zhí)很久，郵件往來多次但也未能解決問題，導(dǎo)致雙方的不信任情緒蔓延，甚至直接影響工期。例如，施工用水事宜，因業(yè)主方深井泵遲遲不能完工交由EPC方使用，僅提供一個(gè)50 m3的水罐儲(chǔ)水來滿足現(xiàn)場(chǎng)生產(chǎn)、生活用水，業(yè)主方認(rèn)為該替代方案可以滿足施工用水的需求而不愿意按照EPC方要求臨時(shí)引進(jìn)市政自來水，雙方爭(zhēng)執(zhí)不下，項(xiàng)目部按照合同約定給業(yè)主發(fā)了書面索賠函。

隨著雙方相處日久，EPC項(xiàng)目部管理人員主動(dòng)與業(yè)主方管理人員在工作內(nèi)外加強(qiáng)交流，隨著了解的深入，詞匯量的增加，雙方逐步拓寬溝通渠道，郵件、電話、短信、微信、專業(yè)微信群等，私交不錯(cuò)的還互相關(guān)注了臉書、推特，使溝通越來越順暢、快捷。施工現(xiàn)場(chǎng)溝通解決不了的問題大家都及時(shí)向上級(jí)領(lǐng)導(dǎo)匯報(bào)，減少了相互扯皮的時(shí)間，提高了溝通效率。例如，鍋爐酸洗時(shí)，準(zhǔn)備工作全部就緒后突然發(fā)現(xiàn)酸洗用外接加熱器壞了，維修配件需一個(gè)月才能到現(xiàn)場(chǎng)，EPC方經(jīng)過緊急討論研究處理方案后，第一時(shí)間將該情況通知業(yè)主并提出爐膛內(nèi)點(diǎn)火加熱的備用方案，業(yè)主方要求我們提交書面方案供討論，當(dāng)晚雙方就方案細(xì)節(jié)進(jìn)行了充分討論并完善定稿，第二天即按新方案實(shí)施，確保了鍋爐酸洗節(jié)點(diǎn)的按期完成。

3 結(jié)論與建議

國(guó)際電力EPC工程項(xiàng)目所在地與EPC電力建設(shè)企業(yè)本部往往因空間、時(shí)差等因素導(dǎo)致溝通耗時(shí)長(zhǎng)、效率低。因此，EPC項(xiàng)目部必須利用現(xiàn)場(chǎng)條件，盡量將問題解決在現(xiàn)場(chǎng)，這就對(duì)施工現(xiàn)場(chǎng)的溝通管理提出了更高的要求，需要廣大國(guó)際電力EPC工程的項(xiàng)目管理人員進(jìn)行長(zhǎng)期的研究。

筆者通過對(duì)菲律賓伊利甘20MW（net）發(fā)電工程溝通要點(diǎn)的分析，提出了對(duì)國(guó)際電力EPC工程施工現(xiàn)場(chǎng)溝通管理的幾點(diǎn)體會(huì)，希望能拋磚引玉，給同行項(xiàng)目的執(zhí)行以啟發(fā)。

參 考 文 獻(xiàn)

[1]GB/T 50358—2011，建設(shè)項(xiàng)目工程總承包管理規(guī)范[S].

[2]項(xiàng)目管理協(xié)會(huì).項(xiàng)目管理知識(shí)體系指南（PMBOK指南）[M].第6版.北京：電子工業(yè)出版社，2018.

[3]陳健偉，王春林，劉歡.國(guó)際電力EPC項(xiàng)目實(shí)施階段管理要點(diǎn)淺析[J].企業(yè)科技與發(fā)展，2019（1）.

[責(zé)任編輯：陳澤琦]