王建成

摘 要：隨著國企改革的不斷深化，企業(yè)之間重組整合不斷增多。企業(yè)重組整合有利于提升競爭優(yōu)勢，同時也出現(xiàn)了整合后的諸多問題，影響整合效果。其中人力資源問題就是最主要的方面之一。本文立足國企整合實際，分析了企業(yè)整合中人力資源工作重點和存在的難點問題，并提出了對策建議，為促進(jìn)企業(yè)整合后一體化發(fā)展提供了有益借鑒。

關(guān)鍵詞：國企整合;人力資源;一體化

中圖分類號：F276.1;F272.92 文獻(xiàn)標(biāo)識碼：A 文章編號：1671-2064（2019）08-0231-02

為更好地促進(jìn)產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)優(yōu)化，提升國有資本運營效率，國有企業(yè)重組整合越來越普遍，其中不乏大型集團(tuán)的整合重組。在各項整合工作中，人力資源整合最為敏感，直接影響企業(yè)的人心向背，決定干部職工干事創(chuàng)業(yè)的熱情，能否實現(xiàn)人力資源科學(xué)配置，能否留住人才，發(fā)揮好人才作用，對企業(yè)未來發(fā)展至關(guān)重要。認(rèn)清并處理好人力資源整合面臨的諸多問題，尋找有效辦法破解人力資源整合中的矛盾問題，有利于提升整合型企業(yè)的管理效率和發(fā)展速率。

1 企業(yè)整合中人力資源工作重點

人力資源整合是國企整合中的基礎(chǔ)工作，從工作內(nèi)容上梳理，重點工作有：

1.1 合理安置人員，確保有序運作

在國企整合的實際操作過程中，特別是大型集團(tuán)公司吸收合并式的整合，勢必存在一定的崗位重合人員，相較整合前的兩個企業(yè)，機(jī)構(gòu)和崗位數(shù)量一般都會大幅減少，產(chǎn)生較多的富余職工。尤其是總部機(jī)構(gòu)整合，存在較多的相同崗位職工，往往需要“二選一”“多選一”。安排好目標(biāo)崗位職工的同時，必須安排好富余職工，既保持隊伍的穩(wěn)定，又能最大限度地發(fā)揮每位職工的特長是人力資源工作的首要任務(wù)，也是企業(yè)整合后正常運作的基礎(chǔ)。

1.2 平衡收入待遇，維護(hù)團(tuán)結(jié)穩(wěn)定

各企業(yè)由于歷史背景、經(jīng)營狀況、所在地域等不同，收入待遇一般都存在較大的差異，同行業(yè)、同類型的企業(yè)也往往不盡相同。國企整合過程中，若長期存在因整合前就職的企業(yè)不同而造成的薪酬待遇的差異，不利于整合型企業(yè)的穩(wěn)定運行，因此，一般都需要對不同的薪酬待遇進(jìn)行平衡統(tǒng)一。而新的薪酬待遇標(biāo)準(zhǔn)如何選擇，就高或就低;平衡統(tǒng)一如何實施，一步到位或是分步實施，則是人力資源工作的重要課題，需要綜合考慮企業(yè)盈利水平、職工隊伍素質(zhì)、有關(guān)政策等因素。

1.3 統(tǒng)一人資制度，提升管理效率

國企整合后，隨著人員、業(yè)務(wù)等整體規(guī)模的擴(kuò)大，往往對管理工作提出了更高的要求，而薪酬激勵體系，職級晉升、人員流動規(guī)則等人力資源管理制度是企業(yè)管理的重要基礎(chǔ)。明確統(tǒng)一的人力資源管理制度，有利于提高整合型企業(yè)的內(nèi)部管理效率，加快把整合優(yōu)勢轉(zhuǎn)化為發(fā)展優(yōu)勢。統(tǒng)一人力資源制度過程中，既要考慮到歷史延續(xù)性，穩(wěn)定過渡，也必須要根據(jù)新形勢新任務(wù)有所創(chuàng)新，服務(wù)好整合后企業(yè)的發(fā)展。

1.4 規(guī)范用工方式，打好發(fā)展基礎(chǔ)

用工方式存在差異是國企中較為普遍的現(xiàn)象，尤其是發(fā)展歷史較長的企業(yè)，由于我國國企改革和人力資源管理政策的不斷發(fā)展，往往存在多種用工方式并存的問題，如存在集團(tuán)管控、分子公司管控、勞務(wù)派遣、業(yè)務(wù)外包等多種用工方式。整合過程中，既要整合好既有的不同方式的用工，合理安排崗位，確保合法合規(guī)，同時也要探索精簡高效的用工方式，降低成本，提高職工隊伍穩(wěn)定性和積極性。

2 整合過程中人力資源工作的難點

由于原有體制機(jī)制、投資主體、管理文化等不同，人力資源整合工作存在著較多的困難和挑戰(zhàn)，總體來說，國企整合中人力資源方面主要存在著以下難點問題。

（1）優(yōu)化配置和人員穩(wěn)定的矛盾。企業(yè)整合理論上意味著人力資源規(guī)模的擴(kuò)大，可以

根據(jù)產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)的調(diào)整和機(jī)構(gòu)的重組，優(yōu)化人力資源配置，從整合前各單位的人員隊伍中擇優(yōu)組建新的，能力效率更高的團(tuán)隊。同時，可以通過人員的有效配置，調(diào)節(jié)不同板塊、不同單位的協(xié)同發(fā)展。但在安排人員崗位中，由于原企業(yè)薪酬待遇等不平衡，從遵守同工同酬的法律要求，以及從保護(hù)原職工的利益，維護(hù)隊伍穩(wěn)定角度出發(fā)，人員優(yōu)化配置存在較多的壁壘障礙。同時，若僅從素質(zhì)能力和崗位適應(yīng)性來配置人員，容易因人崗配置不均衡，引發(fā)“整合與被整合”等不良心理，從而影響穩(wěn)定團(tuán)結(jié)。

（2）一體化發(fā)展與過渡期的矛盾。工商變更等操作層面的工作完成后，意味著國企整

合后正式完成，需要立即切換到一體化發(fā)展的狀態(tài)。但人力資源的整合難以一蹴而就，需要一段時間的過渡。如統(tǒng)一薪酬制度，需要統(tǒng)籌考慮職工隊伍穩(wěn)定和控制管理成本，要通過一定時間的深入調(diào)研、穩(wěn)步推進(jìn)。同時，新制度的實施一般需要一定時間的緩沖或試運行，使得整合過程中，橫向上，一定時期內(nèi)存在不同舊制度并存的情況，縱向上，存在著新舊制度交叉重疊，容易造成職工拒絕合作、消極怠工的問題，制約了團(tuán)隊成員的有效融合，影響一體化發(fā)展。

（3）新發(fā)展與歷史遺留問題的矛盾。國有企業(yè)因發(fā)展歷史原因，在用工管理方面往往

存在一定的歷史遺留問題。歷史越久的企業(yè)，遺留問題的積累越多、慣性越大、隱蔽性越強。如集體職工、臨時工、退伍軍人等特殊時期用工處理，以及職工退養(yǎng)問題等等，影響著部分群體的切身利益。有些問題的解決政策在階段性的執(zhí)行過程中，還未處理完畢;有些問題已處理完畢，但遇到新的狀況后會產(chǎn)生一些新問題。部分遺留問題，常常以整合為契機(jī)，重新提出或強化利益訴求。各類歷史遺留問題若處理不當(dāng)，存在造成重大群體性事件的風(fēng)險，影響企業(yè)整合后的穩(wěn)定發(fā)展。

3 破解人力資源問題的對策建議

人力資源整合要緊緊圍繞一體化、協(xié)同化發(fā)展需求，以充分調(diào)動各級企業(yè)和廣大干部職工干事創(chuàng)業(yè)的積極性為目標(biāo)，堅持現(xiàn)代國企的改革方向，堅持積極穩(wěn)妥的改革步伐，堅持統(tǒng)籌高效的用工管理，堅持績效導(dǎo)向的分配體制，不斷提升人力資源管理規(guī)范化、科學(xué)化、高效化水平。

3.1 加強頂層設(shè)計，保障整合平穩(wěn)發(fā)展

要通過加強頂層設(shè)計，樹立起全體職工對企業(yè)未來發(fā)展的信心。一是設(shè)計好“方向”，規(guī)劃好企業(yè)整合后的發(fā)展藍(lán)圖，建設(shè)與企業(yè)戰(zhàn)略發(fā)展相匹配的企業(yè)文化體系，并加大宣貫力度，以文化認(rèn)同凝聚職工，引導(dǎo)職工提升站位、擴(kuò)大視野，積極支持企業(yè)整合。二是設(shè)計好“底線”，保障職工利益不因整合而受損。如2016年，浙江省海港投資運營集團(tuán)有限公司與寧波舟山港集團(tuán)有限公司進(jìn)行整合過程中，在上級單位的支持下作出“整合發(fā)展后干部職工職級不降，待遇不降”的承諾，為企業(yè)整合營造了穩(wěn)定的環(huán)境。三是設(shè)計好“動力”，優(yōu)化激勵措施，既要讓職工為新的目標(biāo)而努力奮斗，又要讓職工能共享企業(yè)的發(fā)展成果，增強企業(yè)發(fā)展動力，實現(xiàn)發(fā)展共謀、利益共創(chuàng)、成果共享。

3.2 加強組織優(yōu)化，合理配置機(jī)構(gòu)人員

要堅持著眼全局，統(tǒng)籌兼顧，有機(jī)融合。一是堅持“三公”原則，在組織優(yōu)化過程中堅持做到公開、公平、公正，一切從事業(yè)出發(fā)，以事業(yè)為重，防止因人設(shè)崗，切實保障機(jī)構(gòu)精簡高效，運轉(zhuǎn)順暢。二是堅持以事?lián)袢?，從事業(yè)需要和人員的素質(zhì)能力雙向考慮，把合適的人選配到合適的崗位，通過提高人崗相適度，提升企業(yè)價值創(chuàng)造能力。三是堅持五湖四海，加強人員交流，在新團(tuán)隊組建中注重綜合使用整合前任職于不同單位的人員，通過“你中有我，我中有你”的配置，逐步實現(xiàn)“不分你我”。

3.3 淡化身份意識，深化全員勞動合同管理

一是進(jìn)一步優(yōu)化用工管理體系。淡化、弱化單位區(qū)分、類別區(qū)分的用工理念，實行更加公平的用工管理，提高用工管理的科學(xué)性。二是強化勞動合同管理。強化勞動合同的期限管理和勞動合同的續(xù)簽和終止管理，提高用工法制化、規(guī)范化水平，以統(tǒng)一、明確的勞動關(guān)系替代不同的身份分類。三是優(yōu)化崗位管理。淡化崗位任職的“身份條件”，創(chuàng)造公平發(fā)展的職場環(huán)境。加強用工契約化管理，落實各類獎懲機(jī)制，以工作業(yè)績和勞動表現(xiàn)為依據(jù)，獎勵優(yōu)秀員工，懲戒失職員工，清退不合格員工，形成員工“能進(jìn)能出” 、崗位“能上能下”的格局。四是牢固樹立人才意識。樹立唯才是舉的思想，積極發(fā)掘使用優(yōu)秀人才，大膽使用群眾公認(rèn)的人才，為整合企業(yè)人才拓寬發(fā)展空間，激發(fā)廣大職工的工作潛力。

3.4 突出績效導(dǎo)向，建立健全“工效掛鉤”機(jī)制

一是完善工資總額決定機(jī)制。加強各單位的法人主體地位，根據(jù)深化國有企業(yè)工資改革決定精神，堅持效益導(dǎo)向與促進(jìn)公平、統(tǒng)籌調(diào)控與自主分配相結(jié)合的原則，實現(xiàn)工資總額與單位經(jīng)濟(jì)效益緊密掛鉤的分配辦法。弱化單位歷史類別在薪酬分配中的影響作用，逐步消除高收入單位的天生優(yōu)越感，樹立以業(yè)績論英雄的觀念。二是完善績效管理機(jī)制。以績效為導(dǎo)向，建立健全職工績效考核辦法，使職工收入與個人績效緊密掛鉤，破除工資剛性增長意識，實現(xiàn)工資能升能降、收入能高能低。三是完善崗位工資制。按照“以崗定薪、易崗易薪”的原則，完善工資分配體系，逐步消除身份差異引起的薪酬差異現(xiàn)象。

3.5 堅持兼收并蓄，增強統(tǒng)一的制度支撐

統(tǒng)一人力資源制度，要堅持著眼長遠(yuǎn)，兼顧歷史，體現(xiàn)企業(yè)的發(fā)展要求，確保廣大職工的根本利益。一是堅持制度先進(jìn)性。要始終圍繞企業(yè)的發(fā)展需要，廢止不合理的制度，修訂不完善的制度，制定符合新企業(yè)的發(fā)展要求，符合新時代國企發(fā)展方向的制度體系。二是堅持制度銜接性。要設(shè)置合理的新舊制度過渡期，努力避免“一刀切”損害職工利益，造成不穩(wěn)定因素。如浙江省海港集團(tuán)、寧波舟山港集團(tuán)總部人員整合前收入差異較大，新的總部收入分配制度，采取“老人老辦法、新人新辦法，老人變新人后執(zhí)行新辦法”的辦法，得到總部全體職工的認(rèn)可。三是堅持制度包容性。要堅持因企制宜，實事求是。既要堅持原則性，又要把握靈活性，不能喪失創(chuàng)造性。如浙江省海港集團(tuán)、寧波舟山港集團(tuán)在推進(jìn)全省海洋港口一體化發(fā)展過程中，在符合總體薪酬管理制度原則的前提下，保留部分下屬企業(yè)原有的薪酬分配制度，較好地實現(xiàn)了“延續(xù)歷史保穩(wěn)定、因地制宜現(xiàn)靈活、接軌市場促發(fā)展”的管理目標(biāo)。

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