張蕊

摘 要：全面預算管理是全員參與、全方位以及全過程的管理模式， 對于企業(yè)的內部控制以及資源配置具有重要意義。全面預算管理可以促使企業(yè)經(jīng)營管理目標具體化、數(shù)量化、明晰化，企業(yè)管理機制逐步完善，對各類資源進行有效整合，使各項主體責任全面落實，讓內部經(jīng)濟活動得到有效控制，并能科學評價組織績效情況。改革開放以來，我國制造業(yè)企業(yè)實現(xiàn)了蓬勃的發(fā)展，通過不斷地貫徹發(fā)展理念，推進改革創(chuàng)新，全面預算管理已經(jīng)得到了廣泛應用，在企業(yè)運營中的作用也越發(fā)明顯，但在管理過程中仍存在一系列問題。本文從全員預算意識、產銷變化預算控制、費用屬性分類管理、預算分析數(shù)據(jù)一致性等方面分析了全面預算管理在制造企業(yè)應用中存在的問題， 并提出解決對策。制造業(yè)企業(yè)應加速推進信息化進程，廣泛應用管理會計工具，注重預算管理團隊建設和人才培養(yǎng)，著力提高全員的經(jīng)營意識和成本意識，使全面預算管理在我國的制造業(yè)企業(yè)中廣泛應用并且發(fā)揮更大的作用，從而提升企業(yè)發(fā)展質量和競爭力，創(chuàng)造更多的社會財富。

關鍵詞：全面預算；應用分析；約束性固定成本；酌量性固定成本

隨著市場經(jīng)濟的發(fā)展，全面預算管理已經(jīng)成為企業(yè)行之有效的管理模式，是企業(yè)管理創(chuàng)新的重要舉措及提升企業(yè)核心競爭力的重要管理工具。

一、全面預算管理的概念及意義

（1）全面預算管理的概念

全面預算管理是以戰(zhàn)略目標為導向，將企業(yè)的決策目標以及其資源配置進行量化的內部管理控制系統(tǒng)，是全員、全過程、全方位的管理模式，也是企業(yè)實現(xiàn)業(yè)務流、資金流、信息流要求的經(jīng)營指標體系。

（2） 全面預算管理的特征

全面預算管理的特征體現(xiàn)為全員參與、全過程和全方位。即預算的編制、審批、執(zhí)行、控制、調整、監(jiān)督、考評等一系列管理活動應在全體成員的參與配合下，涵蓋企業(yè)所有的經(jīng)營活動以及研產供銷各環(huán)節(jié)，任何環(huán)節(jié)出現(xiàn)問題都會影響整體效應。

（3） 全面預算管理的原則

預算管理首先應遵循戰(zhàn)略導向原則，以企業(yè)的戰(zhàn)略目標和業(yè)務計劃有序開展；其次要以業(yè)務為先導，與財務協(xié)同，將預算管理融入經(jīng)營管理活動的各層面和環(huán)節(jié)；同時要平衡長期與短期目標，整體與局部利益，結果與動因等關系，使企業(yè)高質量可持續(xù)發(fā)展；要注重過程分析與控制；要把握剛柔結合的原則，既應強調經(jīng)營管理的剛性約束，又可根據(jù)重大變化進行預算調整，例外事項特別處理。

（4） 全面預算管理的意義

全面預算管理是企業(yè)實現(xiàn)內部控制的良好手段。合理、科學的全面預算管理， 可以協(xié)調企業(yè)內部的有限資源， 還可以有效提升資源的利用效率， 從而提高企業(yè)的市場競爭力。全面預算管理對企業(yè)的意義主要包括以下方面：

1.提升戰(zhàn)略管理能力

戰(zhàn)略目標可以通過預算管理加以固化和量化，預算執(zhí)行即為戰(zhàn)略目標實現(xiàn)過程，通過對預算的有效監(jiān)控，可以發(fā)現(xiàn)預知的機遇和挑戰(zhàn)，動態(tài)的調整戰(zhàn)略規(guī)劃，確保企業(yè)戰(zhàn)略目標實現(xiàn)。

2.提高經(jīng)濟效益

企業(yè)的生存和發(fā)展離不開市場，全面預算管理為企業(yè)提高經(jīng)濟效益提供了市場條件。企業(yè)應以目標客戶為導向，以市場經(jīng)營為源頭，以銷售端為預算管理起點，使有限的資源得到合理的配置，最大限度地滿足客戶需求，以獲得最大收益。

3.增加收入，節(jié)約成本費用

成本費用的控制是預算管理的工作重點，通過全面預算管理過程控制和考核評價，激勵并約束各責任主體，可以使企業(yè)盡可能的增加收入和降低成本。

4.有效的管理經(jīng)營風險

通過全面預算管理可以全面預測下一年度的經(jīng)營情況和可能出現(xiàn)的問題，發(fā)現(xiàn)潛在的風險并采取相應的改善措施，從而將風險控制在預期的范圍內。

二、制造業(yè)企業(yè)全面預算管理中存在的問題

（1） 全員預算管理意識有待提升

在年度預算推進中，預算責任主體在一上、二上兩次預算數(shù)據(jù)提報過程中，經(jīng)常會按照最大資源消耗量考慮各承諾項目，沒有按成本動因進行事項全面梳理，容易造成資源分配不均衡，影響預算管理控制職能的有效發(fā)揮。產生原因主要為：一是企業(yè)員工預算能力不足，缺乏日常數(shù)據(jù)積累和深層次分析和總結，簡單參照歷史年度數(shù)據(jù)或經(jīng)驗值進行年度預算測算。二是基層領導對預算認識不足，僅從局部利益考慮自身指標完成情況，未從企業(yè)整體層面考慮資源的有效利用。

（2） 年度預算缺乏彈性

年度預算一般都是以市場導向為預算起點，首先確定年度銷量和產量計劃。計劃的產銷量往往超過實際產銷量，由于生產制造企業(yè)的生產周期一般較長，為了保證業(yè)務的順利開展，費用是先期進行預算申請的，待實際產銷與計劃偏差較大時，預算支出已先期釋放，并完成預算占用，容易造成與產量相關的費用超支嚴重的現(xiàn)象。

（3） 生產性、非生產性物料預算管控點設置困難

購置大量的原輔材料也是制造型企業(yè)的生產特性，由于購置原輔材料需要相應的采購周期，為確保資產準確性，需進行入庫出庫管理，雖然產品生產有準確的物料清單（BOM）標準，但由于產品結構復雜，且生產過程多樣性，為保證產品生產制造的連續(xù)性，事前預算控制點設在資金支付點還是材料領出點，實際都非常困難。

（4） 缺乏對約束性固定成本和酌量性固定成本的甄別能力

費用屬性的承諾項目預算管理方式更多是在費用報銷前進行預算釋放，但由于預算員對業(yè)務熟悉程度和專業(yè)度不夠，只能在年度總額控制的前提下采用按照月度逐筆釋放預算的模式，容易造成不是必要支出先行按標準流程執(zhí)行，必要支出無預算時僅能采用承諾項目間預算調整的方式解決，無法科學的對費用進行有效管控。

（5） 預算數(shù)據(jù)與核算數(shù)據(jù)口徑不一致，預算分析不深入

年度預算管理應按照承諾項目級別進行預算收集和指標發(fā)放，但在實際執(zhí)行時，通過承諾項目管控核算入賬僅能按成本要素進行數(shù)據(jù)提取分析，且遇到有歸口管理的承諾項目，由于基金中心和成本中心不同，預算釋放與會計核算口徑完全不一致，預算執(zhí)行情況分析比較困難。

（6）預算團隊人員能力不足，提升管理水平較困難

一般企業(yè)將預算管理職能設置在財務部門，實際在預算工作開展過程中，以財務部門預算專員和各部門兼職預算員作為聯(lián)絡機構進行數(shù)據(jù)匯總和分解工作。財務預算專員在預算管理過程注重管理工具方法，對業(yè)務了解比較少，很難從專業(yè)的角度管控和評價。各部門兼職預算員由于預算管理非專職工作內容，對全部門業(yè)務專業(yè)情況了解不充分，同時，缺乏財務預算管理相關知識，在預算管理過程中只起到聯(lián)絡的作用。另外財務部門雖然定期對部門預算員進行財務專業(yè)知識培訓，但由于部門內部工作的原因經(jīng)常協(xié)調更換，導致兼職預算員的隊伍缺乏穩(wěn)定性，專業(yè)素養(yǎng)差別較大，限制了預算管理工作水平的提升。

三、問題解決對策

（1）完善預算管理組織機構、預算制度

1.完善全面預算的組織體系

制造企業(yè)業(yè)務流程復雜，各職能部門和人員較多，不斷完善全面預算管理組織體系是非常必要的。預算決策機構一方面應依據(jù)市場需求，及時調整企業(yè)生產經(jīng)營策略；另一方面應有效協(xié)調各部門之間的責權利關系，并能夠對全面預算管理體系進行實時的追蹤和信息反饋，對其不足之處進行修改和調整。預算工作機構是預算管理的日常工作機構，機構內部崗位必須由企業(yè)專業(yè)人員擔任，并將部門兼職預算員納入工作組織，以有利于提高工作效率，體現(xiàn)分權執(zhí)行的組織架構，解決預算管理組織過于集權的問題，使部門之間形成嚴密的預算責任網(wǎng)絡。預算執(zhí)行機構是承擔一定的經(jīng)濟責任并享有相應權力和利益的內部單位，內部預算責任單位的劃分要遵循責權利統(tǒng)一的原則，與企業(yè)的組織機構設置相適應。在預算管理部門的指導下，各部門應高效開展本部門全面預算的編制，并在預算批準下達后嚴格執(zhí)行。此外，各部門之間也要加強橫向溝通，共享預算信息，在內部利益和公司整體利益的平衡中做出有利于企業(yè)發(fā)展的正確選擇。

2.不斷完善預算管理制度

企業(yè)應不斷完善預算管理制度，同時對核算制度、定額標準制度、內部控制制度等與預算管理相關制度進行修訂，夯實預算管理基礎。預算管理制度中要明確預算授權、強化預算責任，嚴格預算執(zhí)行。建立預算執(zhí)行監(jiān)督及分析機制，提高預算管理對業(yè)務的控制能力。提出預算考核方式，切實將預算考評落到實處，推進預算管理水平不斷提升。

（2）加強預算彈性，將指標與產銷有機結合

企業(yè)應根據(jù)業(yè)務形態(tài)選擇適合的預算方法，時間上采用年度、季度、月度分期預算控制，實現(xiàn)預算目標，并在預算編制方法上不斷改進。年度預算盡量采用階段性零基預算法，并推進彈性預算法，將業(yè)務量假定為確保、目標、挑戰(zhàn)三種情況，分別進行測算和預估，以使預算控制作用更好的發(fā)揮，使預算執(zhí)行單位實施更為細致的差異分析，為業(yè)績評價建立更加客觀合理的基礎。在不突破年度預算的前提下，推進月度1+2滾動預算的方法，動態(tài)的反映實際，跨期綜合平衡，做到科學的資源匹配，以應對變化的產銷情況。

（3）對生產性物料進行預算管控

制造企業(yè)的生產性物料成本占全部產品生產成本比例大，個性化特征明顯，物料采購價格、采購周期受制于上游供應商綜合能力的影響，生產物料的預算如想既要滿足連續(xù)性生產，又要滿足管理要求，就要將管控方式進行內容和過程兩方面的分解。因此，生產物料首先要有明確的用量標準，應由生產技術部門編制并不定期修訂物料清單（BOM）確保標準用量標準科學合理。

制造部門承擔產品材料成本指標，按照預算年度已簽訂的合同價格確定年度采購預算，并考慮合理的廢品耗用，下發(fā)單臺標準，以實際產量乘以單臺指標作為材料成本的動態(tài)指標，評價指標完成情況。

采購部門承擔生產性物料預算年度采購降本指標，以預算年末簽署次年采購合同價格和標準BOM用量乘以年度預算產量計劃，評價年度采購降本完成情況。

對物資配套部門下發(fā)存貨周轉率指標，確保庫存結構合理，資金科學占用并不斷優(yōu)化。

（4）加強生產相關備件輔料的預算管控

制造業(yè)的生產相關備件輔料具有品種較多，用途較廣泛，且金額占比較小的特點，用量標準大部分與產量并非線性關系。預算管理應以正向測算的方式對其進行審核。業(yè)務部門應按照實際庫存，結合以前年度使用情況，考慮采購周期和安全庫存等特殊因素，對預算年度采購需求進行測算。生產相關備件輔料不進行預算指標考核的下發(fā)，而是通過采購前的庫存情況分析和需求計劃行為批復控制采購行為，嚴格領用審批流程，同時通過開展成本文化宣傳，提升全員成本意識，在備件輔料的使用過程中發(fā)揮其專業(yè)性和主觀能動性。

（5）經(jīng)營費用實行分類管控，契合行為管控與預算管理

經(jīng)營費用類預算控制屬于預算控制中流程較短但管理難度較大的業(yè)務，對于控制類的預算要體現(xiàn)預算剛性。

經(jīng)營費用類業(yè)務應按事項的重要度和可控性分類。第一類是按照會計準則、稅法和各項法規(guī)要求的必要支出，屬于固定且不可控費用，例如折舊、各項稅費、審計費等，年度預算對其僅需測算，預估到相關列支渠道中即可。第二類是日常經(jīng)營必要支出。例如：薪酬福利、班車費、安保、保潔、IT費用，辦公費等。這類費用屬于約束性固定成本，年度預算應進行充分評估，涉及專業(yè)性較強的費用類別，例如IT費用、電費，需要歸口部門協(xié)助評估，預算執(zhí)行遵循累計，在不突破年度預算的前提下進行月度管控。對于部門辦公用品以及相關零星支出，應統(tǒng)一成部門經(jīng)費的承諾項目，根據(jù)部門人數(shù)及業(yè)務特征按月度標準執(zhí)行第二類費用標準統(tǒng)一管理。第三類費用屬于經(jīng)營活動中重點管理費用，歸類到酌量性固定成本，例如廣告宣傳費、咨詢費、修理費、業(yè)務招待、會議費等，年度預算按事項重要性進行預估排序，在不突破年度指標的基礎上初步確認可執(zhí)行事項，并在預算執(zhí)行遵循累計不突破年度預算的前提下進行逐筆審批管控。

應確保預算授權審批權限設置合理，對特殊事項例如業(yè)務招待、會議費、出國差旅等相關事項單獨設置行為批復的流程要求，進行專門的管控。

（6）加強信息化建設，提升數(shù)據(jù)分析能力

預算管理的有效實施離不開信息化建設。首先要建立信息化的思維模式，對于企業(yè)數(shù)據(jù)的處理、報表編制、信息傳遞等工作都應該采用信息化手段，通過信息化思維來實施；其次，企業(yè)管理層要不斷提高對預算管理的信息化控制能力，要能夠利用信息化手段對全面預算管理系統(tǒng)中的各項關鍵指標進行跟蹤監(jiān)控，發(fā)現(xiàn)偏差及時予以糾正，使得預算管理能夠朝著既定的目標進行。隨著大數(shù)據(jù)時代的到來以及云計算的廣泛應用，外部數(shù)據(jù)跟蹤、對標數(shù)據(jù)獲得、歷史數(shù)據(jù)積累、預算管理的數(shù)據(jù)處理和分析都應通過信息化系統(tǒng)實現(xiàn)。

（7）夯實預算管理基礎，加強預算團隊建設和專業(yè)培訓

全面預算管理高質量的運行，離不開專業(yè)的預算管理團隊。應通過內部培訓、外部引進相結合的模式，了解最新的理念和工具方法，對標學習行業(yè)領先預算管理體系，并深入業(yè)務學習專業(yè)知識，提升專業(yè)判斷力和觀察力，實現(xiàn)業(yè)財融合，培養(yǎng)專業(yè)能力全面的預算管理團隊。為保證未來預算管理的有效開展，應不定期對各部門兼職預算員、兼職預算員主管科長及部門負責人團隊進行預算相關知識培訓，包括預算管理工具方法以及專業(yè)術語解析，以有效的提升預算管理水平。同時，該團隊也是開展全員預算工作及提升全員預算意識的主要路徑。另外，也應對部門兼職預算員進行專業(yè)的培訓和科學的激勵，以調動其積極性。

（8）加強成本文化建設，提升全員成本意識

加強成本文化建設，培養(yǎng)全員成本意識是全員參與預算管理的良好基礎。管理者要率先垂范，做好表率，員工要加強培訓，提高素質。對降本增效典型案例樹立榜樣并進行廣泛宣傳，促進成本文化發(fā)展，樹立以市場為導向的經(jīng)營者思維，使全面預算的全員參與落到實處。

四、結束語

制造業(yè)企業(yè)全面預算管理的有效實施可以提升企業(yè)運行效率，增強其抵御風險能力，對經(jīng)營情況和財務數(shù)據(jù)進行實時的控制。想要達到高質量的實施效果，必須以需求導向為管理起點，全員樹立預算管理的觀念，采用科學的指標分解和評價方法，在技術層面上進行更加深入的探索，優(yōu)化組織結構，不斷完善全面預算管理體系。

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