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一、理論背景

根據(jù)對以往文獻的研究，內(nèi)部審計機構(gòu)績效評價應(yīng)重點關(guān)注以下三個方面：(1)內(nèi)部審計活動為企業(yè)帶來的效益；(2)內(nèi)部審計工作質(zhì)量，管理層及利益相關(guān)者的滿意度；(3)對內(nèi)審工作的考核要注意動態(tài)評價與靜態(tài)評價的平衡。目標管理法、KPI指標法以及平衡計分卡，都被應(yīng)用于內(nèi)部審計的績效評價。

二、可行性分析

(一)績效評價方法的選擇

常用的績效評估方法目標管理法、KPI指標法。

目標管理法對于內(nèi)部審計活動績效評價而言還是有所欠缺，如：無法體現(xiàn)管理層對內(nèi)部審計工作的滿意度，審計滿意度無法用具體的目標來分解度量等問題。A公司原評價體系參考的KPI指標法，雖然可以明確部門的主要責任，并以此為基礎(chǔ)確定部門人員的業(yè)績衡量指標，但對內(nèi)審績效評價而言，其對審計工作的“遵循性”無法進行評測。因此，KPI并不適用于評價內(nèi)審機構(gòu)的績效。

(二)應(yīng)用平衡計分卡設(shè)計評價體系的優(yōu)勢

柳秋紅 林翰(2007)在基于平衡記分卡的內(nèi)部審計的績效評估研究中提出，內(nèi)部審計部門績效評價完全可以運用平衡記分卡。

1.平衡計分卡理念適用于內(nèi)部審計部門

內(nèi)審部門是以公司戰(zhàn)略和部門戰(zhàn)略為核心，通過不斷改善業(yè)務(wù)流程，提升審計效率和質(zhì)量，創(chuàng)造出更有價值的審計成果，以滿足管理層和被審單位的需要。平衡計分卡的核心理念是從使命、價值觀、遠景與戰(zhàn)略出發(fā)，有組織、有序地將公司戰(zhàn)略與管理要求轉(zhuǎn)化為可以評價的行為，促使管理的焦點集中在公司目標的實現(xiàn)上。二者是契合的。

2.能從技術(shù)上滿足內(nèi)部審計績效考核的需要

內(nèi)部審計績效考核之所以困難是因為審計作為一種管理活動，其產(chǎn)出無法進行貨幣化的衡量。而平衡計分卡從四個維度出發(fā)，對于不能量化指標的采取科學的定性分析方法，定量與定性有機結(jié)合，力求保證考核的全面性。

3.平衡計分卡的優(yōu)勢與內(nèi)部審計績效考核的目標相吻合

平衡記分卡作為一種全面評價績效的體系，平衡了外部和內(nèi)部評價，成果和動因評價，客觀和主觀評價，短期和長期評價等。因此，它是一種超越數(shù)字的、動態(tài)與靜態(tài)相結(jié)合的戰(zhàn)略工具和績效評價工具(葉嫦君，2007)。

(三)對平衡計分卡的修正

國內(nèi)學者張巖，王國君(2009)的研究指出：優(yōu)秀的績效不僅僅是工作結(jié)果的體現(xiàn)，還應(yīng)該反映績效產(chǎn)出的可能性和績效產(chǎn)出的過程。張巖在基于修正平衡記分卡的內(nèi)部審計績效評價研究一文中提出去除平衡計分卡的財務(wù)維度，保留客戶、內(nèi)部流程、學習與創(chuàng)新三個維度，增加審計成果維度，建立內(nèi)部審計績效評價的修正平衡計分卡模型?？蛻魧用妫喝绾尾拍軓目蛻粜枨笾卸ㄎ槐静块T，為客戶提供滿意的服務(wù)。審計成果：如何檢驗本部門職責的履行狀況，改進本部門的服務(wù)。內(nèi)部業(yè)務(wù)流程，如何才能改進內(nèi)部流程。學習和成長，如何提高審計人員素質(zhì)，更好的進行理論和方法創(chuàng)新。

三、指標體系的構(gòu)建

(一)評價指標的確認

績效評價指標的確認需要根據(jù)內(nèi)部審計業(yè)務(wù)的發(fā)展，從審計部門的戰(zhàn)略目標和職能定位出發(fā)。A公司的內(nèi)部審計部門定位為監(jiān)督與服務(wù)職能，通過審計的監(jiān)督、確認和咨詢幫助公司實現(xiàn)目標。根據(jù)平衡計分卡理念，首先確定了客戶、審計成果、業(yè)務(wù)流程以及學習和成長四個維度。

1.客戶維度：客戶是企業(yè)利潤的源泉，對內(nèi)審部門來說，客戶的滿意同樣也是其存在價值的根本。

2.審計成果維度：民營企業(yè)的一大特點是注重實效，要求管理產(chǎn)出實實在在的效果，因此設(shè)置審計成果維度，通過審計成果的展示，體現(xiàn)內(nèi)部審計工作創(chuàng)造的價值。

3.內(nèi)部業(yè)務(wù)流程：從影響內(nèi)部審計成果的內(nèi)部因素出發(fā)，將內(nèi)部審計的動態(tài)運行狀況與外部靜態(tài)評估有機結(jié)合起來，科學地評價內(nèi)部審計部門的績效。

4.學習和成長維度：隨著公司的發(fā)展，內(nèi)審部門也需要不斷提升專業(yè)能力，鼓勵創(chuàng)新實踐，保持內(nèi)部審計人員學習成長的能力，以為另外三個維度提供持續(xù)的源動力。

(二)各評價指標權(quán)重的設(shè)置

確定評價指標的權(quán)重是建立內(nèi)部審計績效評價指標體系的關(guān)鍵環(huán)節(jié)。本研究在咨詢專家，得到對各指標重要程度的判定后，采用層次分析法計算出個指標的權(quán)重系數(shù)并進行一致性檢驗。

根據(jù)A公司內(nèi)部審計績效評價指標體系中各個指標對績效評價系統(tǒng)的貢獻值確定其對評價結(jié)果的作用大小，通過相應(yīng)的權(quán)重系數(shù)來反映。

首先，對總目標下四個維度的因素進行兩兩比較和重要性評分，建立判斷矩陣并計算權(quán)重系數(shù)，將各專家評分值的平均值作為評判的分值，綜合構(gòu)造判斷矩陣。

第二步，利用比較矩陣進行計算，確定各層次元素的相對權(quán)重次序。計算步驟為：

1.將原始判斷矩陣按列歸一化，即先將每一列元素加和，再用列總和去除該列各元素，經(jīng)過歸一化處理后的矩陣轉(zhuǎn)化為標準判斷矩陣。

2.得到標準判斷矩陣后，求出其各行元素的平均值。這些行平均值，就是對應(yīng)行元素的相對權(quán)重值Wi，見表1。

根據(jù)層次分析法要求，我們對判斷矩陣的一致性進行檢驗，驗證每個維度的權(quán)重系數(shù)可以采信。并運用乘積法連乘計算除了各指標最終的權(quán)重系數(shù)。如一級維度指標“客戶層面”，權(quán)重0.332，下一級的二級維度指標“滿足管理層的要求和期望”，權(quán)重0.332，第三級評價指標分為五個：“與管理層討論業(yè)務(wù)風險控制，所進行的聯(lián)絡(luò)、會議、電話溝通的次數(shù)”，權(quán)重0.041；“審計主管與總裁直接會談次數(shù)”，權(quán)重0.063；“總裁對內(nèi)部審計工作的滿意程度”，權(quán)重0.123；“管理層對內(nèi)部審計工作的滿意程度”，權(quán)重0.070；“對審計部門投訴的數(shù)量”，權(quán)重0.035。其他三位維度指標因篇幅原因不贅述。

(三)各評價指標評分值的確定

在確定了具體的評價指標和指標權(quán)重后，在人力部的主持下，審計部門協(xié)同，對具體的業(yè)績衡量指標及分值進行了會商確定。每項指標均按10分制計算。

1.客戶層面的評價：對管理層討論業(yè)務(wù)風險/控制的溝通次數(shù)、審計主管與總裁直接會談次數(shù)、對審計部門投訴等，按照次數(shù)計分?？偛靡约肮芾韺訉?nèi)部審計工作的滿意程度，根據(jù)審計部門的述職打分。

2.審計成果層面的評價：除在高風險審計領(lǐng)域所花費的審計時間占比、完成審計實際成本占預(yù)算成本的百分比、審計建議數(shù)量等可量化的指標。

3.業(yè)務(wù)流程層面的評價：除審計流程改進次數(shù)、內(nèi)審業(yè)務(wù)覆蓋率、年度和長期計劃及分析評估的檢查次數(shù)等可以量化的指標。

4.學習和創(chuàng)新實踐層面的評價：根據(jù)內(nèi)審員工的學歷、審計工齡、獲得專業(yè)證書員工比例、接受行業(yè)培訓的課時數(shù)、專業(yè)期刊發(fā)表論文數(shù)等，由高到低進行量化打分。

表1 評價維度層面各層次權(quán)重系數(shù)

四、新評價體系的應(yīng)用與效果檢驗

在人力資源等部門的支持下，A公司內(nèi)部審計新的業(yè)績評價指標體系在2016年度得以正式實施。應(yīng)用新指標體系的第一年考評得分是8.28，第二年的得分是9.43，說明A公內(nèi)審績效是在提高的，整體上表現(xiàn)出良性績效發(fā)展狀態(tài)。

對此，我們還采用Likert量表設(shè)計了問卷對新內(nèi)部審計績效評價的滿意度進行了調(diào)查。從評測方與被評測方對新指標體系和實施效果滿意度的評測結(jié)果，也印證新指標體系較舊體系更有效。

五、總結(jié)

本研究結(jié)合A公司的業(yè)務(wù)實際，將關(guān)鍵績效指標體系與平衡計分卡融合，構(gòu)建新的指標體系，具有一定的創(chuàng)新性和較強的實踐指導意義。新指標體系的應(yīng)用效果表明，平衡計分卡技術(shù)上的精確性是可以滿足對內(nèi)部審計機構(gòu)績效考核的需要的，但重要的是一定要結(jié)合企業(yè)的實際情況。