趙建澤

【摘 要】 財務(wù)管理在企業(yè)中更高的價值體現(xiàn)是對企業(yè)戰(zhàn)略的支持，財務(wù)管理重心的轉(zhuǎn)變，勢必會引起財務(wù)管理模式的轉(zhuǎn)型。財務(wù)共享將財務(wù)組織體系分層，分為業(yè)務(wù)支持財務(wù)、財務(wù)共享服務(wù)中心、集團(tuán)戰(zhàn)略財務(wù)，各層財務(wù)職責(zé)明確又相互協(xié)同，共同發(fā)揮財務(wù)管理價值，契合財務(wù)轉(zhuǎn)型的思路。文章以山西煤炭進(jìn)出口集團(tuán)有限公司（以下簡稱“山煤集團(tuán)”）的管控型財務(wù)共享服務(wù)中心建設(shè)為例，尤其是在業(yè)財一體化、資金管理、流程管理、風(fēng)險把控、財務(wù)分析等方面的實踐進(jìn)行梳理，以期為已建設(shè)和將要建設(shè)財務(wù)共享服務(wù)中心的企業(yè)集團(tuán)提供理論參考和實務(wù)借鑒。

【關(guān)鍵詞】 山煤集團(tuán)； 財務(wù)共享； 管控實踐

【中圖分類號】 F275 【文獻(xiàn)標(biāo)識碼】 A 【文章編號】 1004-5937（2018）17-0121-02

一、背景

最早的財務(wù)共享服務(wù)中心由美國福特公司于20世紀(jì)80年代設(shè)立，2005年中興通訊在中國設(shè)立本土第一家財務(wù)共享服務(wù)中心，隨后被海爾、寶鋼等越來越多的集團(tuán)型企業(yè)采用。前期的財務(wù)共享服務(wù)中心主要是把重復(fù)率高、內(nèi)容相對單一的業(yè)務(wù)集中進(jìn)行統(tǒng)一辦理，通過擴(kuò)展規(guī)模經(jīng)濟(jì)達(dá)到降低成本的目標(biāo)。經(jīng)過不斷的實踐和改進(jìn)，加上信息技術(shù)的不斷發(fā)展，財務(wù)共享服務(wù)中心逐步進(jìn)入以企業(yè)戰(zhàn)略服務(wù)為目標(biāo)的成熟和持續(xù)發(fā)展階段。

財政部在2013年發(fā)布的《企業(yè)會計信息化工作規(guī)范》中指出“分公司、子公司數(shù)量多、分布廣的大型企業(yè)、企業(yè)集團(tuán)應(yīng)當(dāng)探索利用信息技術(shù)促進(jìn)會計工作的集中，逐步建立財務(wù)共享中心”。隨后在2014年發(fā)布的《關(guān)于全面推進(jìn)管理會計體系建設(shè)的指導(dǎo)意見》中，明確指出“建立財務(wù)共享服務(wù)中心，加快會計職能從重核算到重管理決策的拓展”，兩項政策的指導(dǎo)加速了財務(wù)共享的發(fā)展，一時間在國內(nèi)呈燎原之勢，更多的企業(yè)開始選擇通過建立財務(wù)共享服務(wù)中心來改變自身的財務(wù)管理模式。

隨著云計算、大數(shù)據(jù)、物聯(lián)網(wǎng)、人工智能、區(qū)塊鏈等為代表的新IT的快速發(fā)展，現(xiàn)在已進(jìn)入數(shù)字經(jīng)濟(jì)時代，新技術(shù)的發(fā)展除了對經(jīng)濟(jì)產(chǎn)生強(qiáng)大推動力外，也推動了財務(wù)管理的轉(zhuǎn)型與發(fā)展，財務(wù)共享在“新時代”也正面臨著定位與價值的重塑，并逐漸突出管控這一重要元素[1]。各大集團(tuán)開始追求物流、信息流、資金流等的全面對接，財務(wù)共享開始向財務(wù)咨詢和戰(zhàn)略方向轉(zhuǎn)變，并已經(jīng)成為新型財務(wù)管理模式的大勢所趨和必然途徑。財務(wù)共享賦予新的職能后發(fā)展成為管控型財務(wù)共享服務(wù)中心，借助信息化技術(shù)發(fā)揮出更大的價值。

二、財務(wù)共享服務(wù)中心的建設(shè)思路

（一）財務(wù)共享推動財務(wù)管理轉(zhuǎn)型

面對當(dāng)前經(jīng)濟(jì)全球化的格局，企業(yè)要根據(jù)環(huán)境變化不斷調(diào)整戰(zhàn)略目標(biāo)、管理模式、組織架構(gòu)等，財務(wù)管理也肩負(fù)著持續(xù)引導(dǎo)企業(yè)創(chuàng)造價值的重任。財務(wù)管理轉(zhuǎn)型的核心思路就是將基礎(chǔ)的會計核算業(yè)務(wù)釋放出來，把財務(wù)管理的重心轉(zhuǎn)移到預(yù)算管理、流程管控、財務(wù)分析、決策支持、財務(wù)監(jiān)督及業(yè)務(wù)融合等管理職能上，財務(wù)共享對現(xiàn)有會計核算業(yè)務(wù)進(jìn)行了深度釋放，將人力重心轉(zhuǎn)化到財務(wù)管理上，支持財務(wù)管理進(jìn)行轉(zhuǎn)型。[2]

財務(wù)共享打破現(xiàn)有財務(wù)組織體系，對財務(wù)人員進(jìn)行分層管理，最終形成業(yè)務(wù)支持財務(wù)、財務(wù)共享服務(wù)中心、集團(tuán)戰(zhàn)略財務(wù)的財務(wù)管理體系，各層財務(wù)相互協(xié)同，共同發(fā)揮財務(wù)管理價值。[3]

（二）財務(wù)共享服務(wù)中心的定位

集團(tuán)層面在建立財務(wù)共享服務(wù)中心時，要在戰(zhàn)略層面做好頂層設(shè)計，要有清晰的定位或發(fā)展規(guī)劃，一般有兩種模式，一種為服務(wù)型：只提供財務(wù)核算相關(guān)服務(wù)，由財務(wù)部門進(jìn)行財務(wù)管控；另一種為管控型：在財務(wù)核算相關(guān)服務(wù)的基礎(chǔ)上加入集團(tuán)戰(zhàn)略財務(wù)的部分管控職能，與集團(tuán)戰(zhàn)略財務(wù)對接，最終形成以服務(wù)為基礎(chǔ)，管控為目標(biāo)的雙重職能并重的財務(wù)共享服務(wù)中心。把管控作為首要目標(biāo)，以體現(xiàn)在強(qiáng)化風(fēng)險管控、統(tǒng)一信息平臺、促進(jìn)財務(wù)轉(zhuǎn)型和降低財務(wù)運(yùn)營成本等方面的優(yōu)勢。

（三）基于企業(yè)信息化建設(shè)的管控型財務(wù)共享服務(wù)中心

完善的企業(yè)信息化是支撐管控型財務(wù)共享服務(wù)中心發(fā)揮價值的基礎(chǔ)，是實現(xiàn)財務(wù)管控和業(yè)財一體化的保證，使財務(wù)管理活動全方位向業(yè)務(wù)活動滲透[4]。管控型財務(wù)共享服務(wù)中心要求信息系統(tǒng)與業(yè)務(wù)系統(tǒng)集成，實現(xiàn)橫向的業(yè)務(wù)財務(wù)一體化管控。通過企業(yè)信息化系統(tǒng)把人、財、物、產(chǎn)、供、銷及相應(yīng)的物流、信息流、資金流緊密集成起來，在實現(xiàn)資源優(yōu)化和共享的同時，將工作重心轉(zhuǎn)化到業(yè)務(wù)端和高附加值的財務(wù)管理上，不斷提高會計核算的標(biāo)準(zhǔn)化和財務(wù)管控能力。

三、山煤集團(tuán)管控型財務(wù)共享服務(wù)中心建設(shè)的具體實踐

山煤集團(tuán)主營煤炭生產(chǎn)和煤炭貿(mào)易業(yè)務(wù)，在煤炭市場持續(xù)疲軟的情況下，資金鏈開始緊張，集團(tuán)將財務(wù)管理的重心前移到業(yè)務(wù)端，通過建立全面預(yù)算、月度資金預(yù)算、資金集中歸集、融資統(tǒng)一調(diào)度、產(chǎn)品集中銷售等手段，迅速強(qiáng)化了財務(wù)管控力，緩解了資金壓力。但仍面臨集團(tuán)統(tǒng)一制度執(zhí)行力弱、業(yè)務(wù)風(fēng)險得不到有效控制等問題，遂組建了財務(wù)共享服務(wù)中心，對費(fèi)用報銷、核算、資金、預(yù)算等進(jìn)行管理，經(jīng)過一段時間的運(yùn)行，出現(xiàn)以下問題：業(yè)財嚴(yán)重分離，難以提供決策信息；工作效率不高，財務(wù)人員疲于應(yīng)付；財務(wù)以核算為主，管理水平遇到瓶頸；管理流程片段化，不能形成閉環(huán)。通過增加人員仍然未得到解決，究其原因是所用財務(wù)軟件技術(shù)落后，不足以支持財務(wù)共享服務(wù)中心高效運(yùn)轉(zhuǎn)。山煤集團(tuán)以問題為導(dǎo)向，嘗試建立企業(yè)信息化支持下的管控型財務(wù)共享服務(wù)中心，旨在以財務(wù)為核心，通過引入超前的企業(yè)管理思路，重構(gòu)企業(yè)管理流程，將觸角深入到各業(yè)務(wù)系統(tǒng)，以求能夠充分發(fā)揮財務(wù)共享服務(wù)中心在企業(yè)管理中重要作用。

（一）資金統(tǒng)一調(diào)度，把控經(jīng)營風(fēng)險

資金管理是企業(yè)管理的核心之一，也是建立管理型財務(wù)共享服務(wù)中心實現(xiàn)業(yè)財融合必要環(huán)節(jié)，有利于企業(yè)把握資金頭寸、控制現(xiàn)金流、降低資金成本、優(yōu)化資金結(jié)構(gòu)等。集團(tuán)通過企業(yè)信息系統(tǒng)的資金管理模塊，從三條路徑實現(xiàn)了資金的集中管理。一是賬戶集中管理和資金歸集，對集團(tuán)內(nèi)部賬戶進(jìn)行精簡并進(jìn)行集中管理，在此基礎(chǔ)上通過銀企直聯(lián)，自動獲取下屬單位銀行賬戶信息，定時自動劃轉(zhuǎn)資金進(jìn)行歸集，形成全集團(tuán)的資金池；二是建立統(tǒng)一調(diào)度的融資平臺，包括外部融資和內(nèi)部單位借款，在資金歸集后，加強(qiáng)了集團(tuán)內(nèi)資金調(diào)劑，提高了資金使用效率，同時負(fù)責(zé)集團(tuán)整體資金流動性管理，理順了集團(tuán)的對外融資平臺，合理控制融資規(guī)模，降低財務(wù)費(fèi)用；三是實現(xiàn)月度資金預(yù)算，落實企業(yè)整體戰(zhàn)略的執(zhí)行，協(xié)調(diào)分配全局資金，根據(jù)各單位上報的資金計劃，經(jīng)層層審批，與資金集中管理結(jié)合，進(jìn)行資金撥付和歸集，并對使用執(zhí)行進(jìn)行監(jiān)控。

山煤集團(tuán)通過以上三項措施，充分利用企業(yè)信息化系統(tǒng)，賬戶接入率、資金歸集率和預(yù)算執(zhí)行率都達(dá)到了90%以上，使資金在集團(tuán)內(nèi)循環(huán)周轉(zhuǎn)順暢，提高了資金使用效率，把控了資金風(fēng)險，降低了整體財務(wù)費(fèi)用。

（二）管理流程再造，強(qiáng)化管控效果

管控型財務(wù)共享服務(wù)中心的兩大核心是“強(qiáng)化管控”和“業(yè)財融合”，管控的重點(diǎn)在資金管理，業(yè)財融合的重點(diǎn)在合同與資金的對接，借助企業(yè)信息化系統(tǒng)，以預(yù)算管理為抓手，使業(yè)務(wù)和財務(wù)流程融合，在流程設(shè)計時將管理會計和內(nèi)部控制的思想融入其中，使管理流程再造，達(dá)到管控和業(yè)財融合的目的。

集團(tuán)通過業(yè)務(wù)整合和流程再造，將財務(wù)管理前移到業(yè)務(wù)端。例如三級單位的采購業(yè)務(wù)，在沒有進(jìn)行企業(yè)信息化建設(shè)之前的財務(wù)共享服務(wù)中心基本上對業(yè)務(wù)無法進(jìn)行把控，只能起到事后核算，即使通過資金預(yù)算進(jìn)行控制，但效率不高、時效性差，企業(yè)信息化建設(shè)后，采購業(yè)務(wù)通過“采購訂單發(fā)起—合同管理—應(yīng)付管理—資金預(yù)算—資金支付—總賬系統(tǒng)生成憑證”，整個業(yè)務(wù)流程以合同和資金為主線，每個節(jié)點(diǎn)都能穿透查詢到之前環(huán)節(jié)，合同按付款節(jié)點(diǎn)進(jìn)行預(yù)警，并上報預(yù)算，并根據(jù)收、付款情況，提前預(yù)測現(xiàn)金流量，安排資金進(jìn)行支付，整個環(huán)節(jié)可以提高預(yù)算執(zhí)行率，解決了不按預(yù)算支付的情況，應(yīng)付管理和資金支付都會向總賬系統(tǒng)自動生成憑證，財務(wù)共享服務(wù)中心審核后進(jìn)行記賬，管控效果明顯。

（三）生成數(shù)據(jù)中心，推動管理會計深入應(yīng)用

管理會計體系的核心內(nèi)容，包括預(yù)算管理、成本管理、績效管理和管理會計報告等，要想在集團(tuán)型企業(yè)中獲得深入應(yīng)用，需要大量的數(shù)據(jù)進(jìn)行支撐。管控型財務(wù)共享中心通過信息系統(tǒng)打通業(yè)務(wù)系統(tǒng)和共享平臺，實現(xiàn)業(yè)務(wù)同源入口，提供全價值鏈財務(wù)管理支持，形成大量真實、可靠、低成本的業(yè)財融合數(shù)據(jù)，這些數(shù)據(jù)從一個環(huán)節(jié)可以追溯查詢到整個業(yè)務(wù)流程，深入到數(shù)據(jù)源頭，數(shù)據(jù)是“活”的，是立體的，而不僅是看到的一個數(shù)字，管理會計的方法和思想根據(jù)實際情況不同，可以滲透到每個環(huán)節(jié)，各個環(huán)節(jié)疊加就可以構(gòu)建成龐大的管理會計體系，形成了企業(yè)的核心數(shù)據(jù)中心，成為管理會計管控思想落地的抓手，真正實現(xiàn)管理會計的深入應(yīng)用。

（四）打破財務(wù)分析局限性，發(fā)揮決策支持作用

這里所指的財務(wù)分析是廣義的財務(wù)分析，不局限于財務(wù)報表，還包括經(jīng)營管理、企業(yè)資源配置、風(fēng)險管理、績效評價等，目的是通過整合企業(yè)經(jīng)營信息，揭示財務(wù)業(yè)績表現(xiàn)背后的原因，以便及時發(fā)現(xiàn)問題和調(diào)整經(jīng)營方向，為制定改善措施、經(jīng)濟(jì)預(yù)測和決策提供依據(jù)。但是財務(wù)分析最大的局限性是不能深入業(yè)務(wù)進(jìn)行信息整合，分析停留在表面，難以提供有價值的分析報告。

管控型財務(wù)共享中心通過流程再造、管理會計應(yīng)用、合同管理、預(yù)算管理等管控手段，形成了業(yè)財融合的數(shù)據(jù)中心，使用科學(xué)的財務(wù)分析方法，從數(shù)據(jù)中心挖掘出數(shù)字背后潛在的經(jīng)營問題，然后以問題為導(dǎo)向，與集團(tuán)戰(zhàn)略財務(wù)共同制訂解決措施，改善管理流程，并提出增值性的建議，發(fā)揮財務(wù)分析應(yīng)有的作用。

四、結(jié)語

財務(wù)共享中心模式的選擇，從長遠(yuǎn)來看，管控型更具有發(fā)展空間和建設(shè)意義，單純的服務(wù)型財務(wù)共享容易使財務(wù)與業(yè)務(wù)脫節(jié)，將財務(wù)與業(yè)務(wù)的數(shù)據(jù)進(jìn)行共享和關(guān)聯(lián)，消除“信息孤島”，在為業(yè)務(wù)提供服務(wù)的同時，發(fā)揮財務(wù)管控職能，有效支持集團(tuán)戰(zhàn)略規(guī)劃。同時必須得到企業(yè)信息化系統(tǒng)的有力支持，否則，管理型財務(wù)共享中心就無從談起。

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